Trực tiếp cuộc họp báo cáo kết quả kinh doanh của Haidilao: Sau khi sáng lập viên Zhang Yong nắm lại quyền điều hành, cuộc cách mạng và tái cấu trúc của Haidilao diễn ra như thế nào

Hỏi AI · Trương Dũng trở lại CEO: Làm thế nào để đẩy nhanh tối ưu hóa chiến lược của Haidilao dưới tầng biển sâu?

Bản gốc | Dòng chảy thương mại Tác giả | Lý Vĩ

Thị trường ẩm thực vẫn còn làn “khí lạnh” chưa tan, nhà sáng lập Haidilao Trương Dũng một lần nữa đảm nhiệm vị trí CEO, đánh dấu giai đoạn mới cho “gã khổng lồ” 32 năm tuổi này bước vào chiến lược phòng thủ phản công. Kết quả kinh doanh năm 2025 của Haidilao đan xen giữa tăng trưởng doanh thu và những “cơn đau” về lợi nhuận; thông qua bảng thành tích này, bên ngoài nhìn thấy một lần tái cấu trúc ở tầng nền.

Ngày 24/3, Haidilao công bố kết quả kinh doanh cả năm 2025. Trong bối cảnh nhu cầu tiêu dùng dịch chuyển, cạnh tranh gia tăng và môi trường phức tạp, tổng doanh thu của Tập đoàn đạt 890Mỷ NDT, tăng 1,1% so với cùng kỳ; lợi nhuận hoạt động cốt lõi đạt 1.52Bỷ NDT, giảm 13,3% so với cùng kỳ; lợi nhuận ròng đạt 4.04Bỷ NDT, giảm 14%.

Tại cuộc họp công bố kết quả ngày 25/3, Phó Chủ tịch HĐQT kiêm Giám đốc điều hành Chu Triệu Trình nhấn mạnh rằng biến động lợi nhuận chủ yếu đến từ các khoản đầu tư chiến lược, bao gồm đổi mới sản phẩm, nâng cấp trải nghiệm tại cửa hàng và “leo dốc” mô hình kinh doanh mới; nhiều hơn là việc công ty thực hiện các khoản đầu tư chủ động dựa trên phát triển dài hạn.

Điểm thu hút lớn nhất của lần công bố này không nằm ở bản thân dữ liệu, mà ở việc người sáng lập Trương Dũng quay trở lại vị trí CEO vào ngày 13/1/2026. Trương Dũng đã thôi nhiệm CEO vào tháng 3/2022; người quản lý chuyên nghiệp Dương Lệ Quyên và Cẩu Y Nhóm lần lượt tiếp nhận. Đầu năm 2026, Trương Dũng trở lại tuyến đầu.

Tại cuộc họp, Chu Triệu Trình giải thích chi tiết logic của việc quay lại: “Hiện tại, bao gồm cả toàn bộ ngành kinh doanh ẩm thực, thực tế đều đang ở giai đoạn nâng cấp cạnh tranh, và công ty của chúng tôi cũng đang tích cực tìm kiếm thời điểm then chốt để hình thành đường cong tăng trưởng thứ hai… Việc ông Trương Dũng trở lại vị trí CEO có thể tập trung hiệu quả hơn sự đồng thuận của toàn thể nhân viên, xác định rõ định hướng chiến lược, từ đó đẩy nhanh việc thúc đẩy tối ưu hóa và nâng cấp toàn diện hoạt động của Tập đoàn.”

Việc điều chỉnh lần này không thay đổi chiến lược hiện hữu, mà chỉ nâng cao hiệu suất thực thi và tính trực tiếp của việc truyền đạt thông tin. Ba trọng tâm công việc của Trương Dũng và ban quản lý rất rõ ràng: củng cố thương hiệu chủ lực, thúc đẩy kế hoạch Hồng Thạch Lựu để ươm tạo dự án mới, và sử dụng công nghệ thông minh để tạo bước đột phá ở “tuyến trung tâm” (trung台).

Khối kinh doanh cốt lõi: Doanh thu tăng nhẹ, lợi nhuận giảm

Môi trường vĩ mô vẫn đầy thách thức, nhu cầu tiêu dùng biến đổi nhanh. Bài thi năm 2025 của Haidilao cho thấy cái giá của quá trình chuyển đổi: trong kỳ, tổng doanh thu của Tập đoàn đạt 480Mỷ NDT, thực hiện tăng trưởng 1,1% so với cùng kỳ. Nhà hàng Haidilao vẫn là lực lượng tuyệt đối chủ đạo, doanh thu của nhà hàng chiếm 86,9% tổng doanh thu của cả công ty.

Tuy nhiên, lợi nhuận phải chịu sức ép rõ rệt. Lợi nhuận hoạt động cốt lõi của Tập đoàn đạt 2.66Bỷ NDT, giảm 13,3% so với cùng kỳ; lợi nhuận ròng đạt 3.91Bỷ NDT, giảm 14% so với cùng kỳ. Tại cuộc họp, ban quản lý đưa ra định nghĩa rõ ràng cho vấn đề này: không phải do tình hình kinh doanh xấu đi, mà là do các khoản đầu tư chủ động mang tính chiến lược để phục vụ phát triển dài hạn. Để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, Haidilao đã tung ra nhiều món mới có cả chất lượng và giá trị; trong ngắn hạn, điều này là không thể tránh khỏi ảnh hưởng đến hiệu suất lợi nhuận gộp. Đồng thời, việc nâng cao trải nghiệm dịch vụ cũng làm tăng chi phí vật tư theo giai đoạn.

Dữ liệu tỷ lệ “lên bàn” (翻台) chứng minh độ bền của hoạt động chính. Tỷ lệ “lên bàn” trung bình của các nhà hàng lẩu tự doanh Haidilao là 3,9 lượt mỗi ngày; số liệu này giảm nhẹ so với 4,1 lượt của năm trước nhưng vẫn nằm trong vùng khỏe mạnh. Tỷ lệ “lên bàn” ở các thành phố tuyến 1, tuyến 2 và dưới tuyến 3 đều duy trì ở mức 3,9 lượt, cho thấy sự phân bố hợp lý của lượng khách. Giá trị đơn hàng trung bình 97,7 NDT, tăng nhẹ 0,2 NDT.

Đường cong tăng trưởng thứ hai: Bán hàng mang đi và Kế hoạch Hồng Thạch Lựu

Trong khi nền tảng chủ lực được củng cố, động cơ tăng trưởng mới của Haidilao đã khởi động. Kinh doanh bán mang đi (đồ ăn giao tận nơi) nổi bật: doanh thu mang đi cả năm đạt 5.4Bỷ NDT, tăng mạnh 111,9% so với cùng kỳ, chiếm 6,1% tổng doanh thu của công ty.

Các món lẩu nấu với cơm (下饭火锅菜) trở thành “hit”, đóng góp hơn bảy phần trăm doanh thu giao hàng, tốc độ tăng trưởng so với cùng kỳ vượt quá 300%. Haidilao rốt cuộc đã thâm nhập được các bối cảnh tiêu dùng tần suất cao như “một người ăn” và bữa ăn nơi làm việc. Trong tương lai, danh mục món mang đi sẽ tiếp tục mở rộng sang các dòng như xào nhanh (小炒), đồ ăn nhanh (快餐), và các món bột/phở/mì (粉面), nhằm tạo động lực “hai bánh xe” vừa cho đặt tại cửa hàng vừa cho giao tại nhà.

Kế hoạch Hồng Thạch Lựu (红石榴计划) chính thức bước từ phòng thí nghiệm nội bộ ra thị trường rộng lớn. Tính đến cuối năm 2025, Tập đoàn vận hành 20 thương hiệu con và 207 cửa hàng. Doanh thu hoạt động của các nhà hàng khác trong Tập đoàn là 5.4Bỷ NDT; trong đó, kế hoạch Hồng Thạch Lựu đóng góp khoảng 43.23Bỷ NDT.

Một số dự án thể hiện sức bật rất mạnh. “Lò nướng Yến” (焰请烤肉) là một ví dụ: tính đến cuối năm 2025 có 80 cửa hàng, doanh thu cả năm đạt 43.23Bỷ NDT, hiện vẫn đang tiếp tục hoàn thiện mô hình lợi nhuận dài hạn.

“Quán hải sản giá trị cực cao” hiện mới khai trương 8 cửa hàng; các cửa hàng ở Nam Ninh và Quảng Châu có tỷ lệ “lên bàn” lần lượt ổn định trên 6 và 5,5. Ban quản lý cho rằng mô hình này trong ba năm tới có tiềm năng đạt quy mô 500 cửa hàng. Dự án sushi dù đang ở giai đoạn khởi động, nhưng tỷ lệ “lên bàn” tại mỗi cửa hàng đã vượt 6 lần. Dựa vào lợi thế chuỗi cung ứng hiện có, kinh doanh sushi dự kiến sẽ mở 100 cửa hàng trong vòng hai năm.

Nhìn chung, một số thương hiệu ít ỏi trong kế hoạch Hồng Thạch Lựu đã có lãi; các thương hiệu khác đang trong giai đoạn khởi nghiệp lỗ. Công ty sẽ không đặt mục tiêu mở cửa hàng cụ thể; cần chạy “mô hình cửa hàng” cho thật rõ, những nơi hoạt động kém sẽ được điều chỉnh kịp thời. Sau khi Trương Dũng quay trở lại, kế hoạch này được đặt ở mức ưu tiên cao hơn, kỳ vọng sẽ đẩy nhanh hiệu suất ươm tạo.

Logic ở tầng nền phát triển: Theo đuổi chất lượng và giá trị cực cao

Cuộc chiến về giá trong ngành ẩm thực ngày càng gay gắt. Haidilao chọn một con đường khác: định hướng cốt lõi trong tương lai của công ty tập trung vào “chất lượng và giá trị cực cao”. Đây không phải là cạnh tranh đơn thuần bằng giá thấp, mà là nâng cấp trải nghiệm tổng thể thông qua tích hợp chuỗi cung ứng, tối ưu sản phẩm và vận hành số hóa.

Sự chuyển đổi chiến lược này thể hiện trực tiếp ở cơ cấu chi phí. Năm 2025, tỷ trọng chi phí nguyên vật liệu và vật tư tăng lên 40,5%, tăng 2,6 điểm phần trăm so với cùng kỳ. Chủ yếu là do tỷ trọng của các mảng mới như giao hàng, nhượng quyền và nhà hàng theo kế hoạch Hồng Thạch Lựu tăng. Nếu loại trừ mảng kinh doanh mới, chi phí nguyên liệu cho món lẩu ở thương hiệu chủ lực chỉ tăng 0,9 điểm phần trăm, vì đã cho ra mắt nhiều sản phẩm hải sản tươi sống, sơ chế nhanh (鲜切鲜活).

Kiểm soát chi phí nhân công cho thấy khả năng “chịu đựng” rất mạnh: tỷ trọng tổng chi phí nhân công là 32,6%, giảm 0,4 điểm phần trăm so với cùng kỳ. Cơ chế lương theo sản phẩm và mô hình sử dụng lao động linh hoạt đã phát huy tác dụng. Tỷ trọng tiền thuê tài sản bất động sản (物业租金) giữ ổn định ở mức 1%; còn chi phí khấu hao và phân bổ tiếp tục giảm do tái sử dụng tài sản cửa hàng và thời gian sử dụng thực tế 5–10 năm.

Đỡ cho một ma trận kinh doanh khổng lồ là những thay đổi sâu rộng về cấu trúc tổ chức. Haidilao đang từ bỏ các khuôn mẫu chuẩn hóa để tiến sang sự đa dạng hóa theo cửa hàng. Bộ phận phía trước (前台) như một “đơn vị tác chiến” nhận được quyền tự chủ đầy đủ hơn; quyền ra quyết định về sản phẩm được phân cấp xuống theo khu vực; các sản phẩm mang tính địa phương tích lũy đã vượt quá 100 loại.

Hệ thống tuyến trung tâm (中台) đã được tái thiết; việc đặt hàng thông minh (智能化要货) và quản lý tồn kho chính xác đã được triển khai. Mô hình quản lý đang diễn ra một chuyển đổi sâu sắc từ phụ thuộc vào kinh nghiệm sang ra quyết định dựa trên dữ liệu.

Về mở rộng cửa hàng, Haidilao vẫn duy trì nguyên tắc thận trọng để “mở chất lượng”. Tính đến cuối năm 2025, tổng số cửa hàng là 1.383, gồm 1.304 cửa hàng tự doanh và 79 cửa hàng nhượng quyền. Trong cả năm, mở mới 79 cửa hàng tự doanh và 21 cửa hàng nhượng quyền; đồng thời đóng cửa hoặc di dời 85 cửa hàng có hiệu suất không đạt kỳ vọng. Năm 2026, tốc độ tăng mở mới cửa hàng dự kiến sẽ duy trì ở mức “một chữ số ở đơn vị giữa” (中单位数).

Về mặt tài chính, Ban giám đốc đề xuất chia cổ tức tiền mặt kỳ cuối 0,384 HKD mỗi cổ phiếu; tổng số tiền cổ tức cả năm đạt 4.04Bỷ HKD. So với năm trước, tỷ lệ chia cổ tức giảm nhẹ, nhưng vẫn duy trì ở mức cao.

Haidilao đã đi qua 32 năm: từ một cửa hàng nhỏ ở Tứ Xuyên đến chuỗi toàn cầu. Trương Dũng lại lần nữa cầm lái; ông không chỉ dẫn dắt một chuỗi lẩu, mà là một tổ chức quy mô lớn đang tìm cách tái định hình “hình thái kinh doanh ẩm thực” bằng chuỗi cung ứng và tuyến trung tâm thông minh. Từ việc dựa vào mở rộng theo từng cửa hàng đến sự phối hợp nhiều thương hiệu, logic thương mại của Haidilao đang được tái cấu trúc.