Sơn Mã của năm 2025: tăng trưởng vẫn tiếp tục, nhưng cái giá còn cao hơn

Hỏi AI · Áp lực thị trường nằm sau việc Miniso chuyển từ mở nhượng quyền sang mô hình bán trực tiếp là gì?

(Biên soạn: Huo Dongyang, Biên tập: Zhang Guangkai)

Năm 2025, Miniso Fashion đã nộp một bản báo cáo kết quả kinh doanh hằng năm nhìn qua có vẻ khá ổn định: doanh thu duy trì ở quy mô 150 tỷ nhân dân tệ, tăng 3,17%.

Những năm mà toàn ngành tiêu dùng chịu sức ép tổng thể, việc vẫn giữ được quy mô không phải là chuyện dễ.

Nhưng nếu rời tầm nhìn khỏi phần doanh thu, thì thay đổi thật sự của công ty này lại nằm ở một phía khác. Ngoài việc doanh thu ghi nhận mức tăng trưởng ở con số một đơn vị thấp, lợi nhuận ròng thuộc về cổ đông công ty mẹ, lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu, tổng tài sản và giá trị ròng thuộc về cổ đông của công ty niêm yết đều ghi nhận mức giảm tăng trưởng.

 

“Kiếm thêm doanh thu nhưng không tăng lợi nhuận” là do: số cửa hàng nhượng quyền liên tục chảy ròng ra, doanh thu bán trực tiếp tăng hơn 30% so với cùng kỳ, và tỷ lệ chi phí bán hàng tăng lên. Doanh thu vẫn còn đó, nhưng cái giá phải trả để có được phần doanh thu này đã khác đi.

Công ty này đang duy trì “bộ khung” mà họ xây dựng từ cách đây hơn 20 năm bằng chi phí cao hơn.

** Hàng xóm của Benetton sống đến hôm nay bằng cách nào?** 

Thành công ban đầu của Miniso thực ra không quá phức tạp.

Năm 1996, Qiu Guanghe bắt đầu khởi nghiệp tại Ôn Châu, dùng mô hình chuỗi nhượng quyền. Tiền thuê mặt bằng, chi phí trang trí, hàng tồn kho—phần lớn được đặt lên vai bên nhượng quyền. Trụ sở thu phí thương hiệu và chênh lệch giá hàng hóa; dùng một lượng vốn tự có cực thấp để “kích hoạt” mạng lưới kênh rất rộng.

Điểm tinh tế của mô hình này nằm ở chỗ: mở rộng gần như không cần thêm vốn, rủi ro được phân tán cho hàng nghìn bên nhượng quyền, còn trụ sở thì hưởng năng lực thương lượng mà quy mô mang lại.

Thị trường khu vực cấp thấp còn khoảng trống. Việc thu hút người dùng bám vào mật độ cửa hàng; mở thêm một cửa hàng đồng nghĩa với việc tạo thêm một nhóm khách hàng. Lúc đầu, logic này gần như không có điểm yếu.

Đó cũng là một “lợi thế theo thời đại” rất điển hình. Khi kênh còn dư địa, tiêu dùng còn tăng trưởng, cạnh tranh vẫn chưa quá gay gắt. “Mở cửa hàng” gần như tương đương với “có khách”. Mở rộng quy mô gần như tương đương với “tăng trưởng”.

Ban đầu là trang phục casual của Miniso. Ở giai đoạn khởi nghiệp, đối diện với “những tay đấm trên đường phố” thời đó như Benetton và Zhi Dandong, định vị “trải nghiệm thoải mái, cuộc sống chất lượng” của Miniso đã thu hút rất nhiều người trẻ.

Nhưng đến năm 2010, không gian của mảng trang phục casual bắt đầu bị thu hẹp; cạnh tranh từ tăng trưởng chuyển thành cạnh tranh trong trạng thái thị phần (tức là cạnh tranh để giành từng phần). Qiu Guanghe trước đó đã bố trí thương hiệu quần áo trẻ em Balabala bắt đầu tiếp nhận “cây gậy” tăng trưởng.

Mắt nhìn của Qiu Guanghe rất sắc bén. Ngay từ năm 2002, ông đã nhìn thấy khoảng trống của thị trường quần áo trẻ em, chủ trương chuyên nghiệp, thời trang, năng động, nhắm vào “nhà của các gia đình trung lưu” có mức thu nhập trung bình khá, nơi muốn con cái có một cuộc sống vừa đủ tốt.

Lúc bấy giờ, mức độ tập trung của thị trường quần áo trẻ em ở Trung Quốc cực thấp, sản phẩm lộn xộn, thương hiệu gần như trống rỗng. Balabala, thông qua cách thức nhượng quyền chuỗi, sử dụng “gen kênh” tương tự với trang phục casual, nhanh chóng sao chép và mở rộng.

Thị trường tiêu dùng quần áo trẻ em của Trung Quốc bắt đầu mở rộng nhanh vào giữa những năm 2010. Khi đó lại đúng vào thời điểm đỉnh cao bùng nổ số trẻ sinh mới của Trung Quốc; chính sách sinh con thứ hai và xu hướng nâng cấp tiêu dùng khiến các bậc phụ huynh thế hệ 80—những người sẵn sàng chi tiền cho con—cần quần áo trẻ em mang thương hiệu.

Miniso Fashion lại “bắt” thêm một chuyến xe thuận gió.

Việc chuyển hướng sang kinh doanh quần áo trẻ em đối với Miniso Fashion đặc biệt quan trọng, nó giống như một kiểu “điều chỉnh mang tính cơ cấu”.

Hoạt động kinh doanh cốt lõi của Miniso Fashion—trang phục casual—về bản chất là một ngành nghề mang tính chu kỳ điển hình: chịu ảnh hưởng bởi mốt, dao động rõ rệt và tính thay thế mạnh. Các công ty kiểu này trên thị trường vốn không hiếm, và rất khó để có được kỳ vọng định giá ổn định.

Balabala đã thay đổi điều đó. Việc tiêu dùng quần áo trẻ em gần với nhu cầu thiết yếu hơn, tần suất mua lại cao hơn và vòng đời dài hơn. Nó mang đến cho Miniso một nguồn thu ổn định hơn, đồng thời giúp công ty từ “công ty thời trang” bắt đầu tiến gần đến “công ty hàng tiêu dùng”.

Năm 2011, Miniso Fashion niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán Thâm Quyến. Balabala, với tư cách là tài sản cốt lõi, chính là hậu thuẫn vững chắc cho thành công niêm yết này. Trong giai đoạn 2015-2019, doanh thu hoạt động của Miniso Fashion đều tăng trưởng hai chữ số.

 

** Môi trường bắt đầu thay đổi** 

Năm 2020 là bước ngoặt trong kết quả kinh doanh của Miniso Fashion.

Năm đó, doanh thu hoạt động của Miniso Fashion đạt 152 tỷ nhân dân tệ, giảm 21,37% so với cùng kỳ; lợi nhuận ròng đạt 8,06 tỷ nhân dân tệ, giảm 48% so với cùng kỳ, khiến lợi nhuận ròng gần như bị “cắt đôi”.

Sự thay đổi không xảy ra một cách đột ngột.

Giai đoạn mở rộng của hệ thống nhượng quyền là một lợi thế, nhưng khi thị trường bước vào cuộc cạnh tranh của trạng thái “còn hàng” (tập trung giành thị phần), thì hệ thống này bắt đầu bộc lộ mặt trái khác: khó quản lý, hiệu suất không đồng đều, năng lực thực thi thương hiệu yếu.

Đối với một thương hiệu muốn đi lên, đây là một trở ngại thực sự.

Vì vậy, Miniso bắt đầu thu hẹp nhượng quyền, mở rộng bán trực tiếp. Năm 2025, công ty đã đóng 163 cửa hàng bán trực tiếp, mở mới 211 cửa hàng; đóng 1236 cửa hàng nhượng quyền, mở mới 848 cửa hàng.

Trong kỳ, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu do mô hình bán trực tiếp mang lại đạt 30,25%; doanh thu do các cửa hàng nhượng quyền mang lại giảm hơn 5 điểm phần trăm so với năm trước; doanh thu bán hàng trực tuyến tăng 4,50%.

 

Tăng cường bán trực tiếp giúp Miniso có năng lực kiểm soát kênh mạnh hơn và việc thực thi thương hiệu cũng thống nhất hơn.

Nhưng cái giá phải trả là: đây là một “công việc kinh doanh nặng nề” hơn.

Bản chất của nhượng quyền là chuyển ra bên ngoài các chi phí cố định như tiền thuê và chi phí nhân công. Một khi chuyển sang bán trực tiếp, thì tiền thuê cửa hàng, lương nhân viên dẫn购 và rủi ro tồn kho—tất cả đều dồn về phía công ty.

Quy mô càng lớn, “trọng lượng” ấy càng trở nên rõ ràng.

Cùng lúc đó, vấn đề “lưu lượng” cũng đang trở nên đắt hơn.

Trước đây, cửa hàng chính là cổng vào của lưu lượng. Hiện nay không còn như vậy nữa: người tiêu dùng dành ngày càng nhiều thời gian trên điện thoại—trên các nền tảng video ngắn và trong nhiều loại nội dung khác nhau. Cửa hàng vẫn tồn tại, nhưng nó không còn là cổng vào nữa; nó chỉ là một bối cảnh để chuyển đổi.

Và lưu lượng trên các nền tảng mạng xã hội/thương mại điện tử thì ngày càng đắt; nó trở thành một hạng mục chi phí bán hàng có xu hướng tăng liên tục.

Năm 2025, chi phí bán hàng của Miniso Fashion đạt 42,35 tỷ nhân dân tệ, tăng 12,88% so với cùng kỳ, chủ yếu do chi phí đẩy lưu lượng trên nền tảng trực tuyến trong kỳ này tăng lên và chi phí tương ứng khi mở thêm cửa hàng mới ở kênh offline tăng.

 

Sự tăng lên của chi phí đẩy lưu lượng thực chất là một hình thái chuyển đổi của chi phí kênh. Trước đây là tiền thuê; bây giờ là giá của lưu lượng. Chỉ là phương án sau thì khó kiểm soát hơn và cũng khó dự đoán hơn.

** Quần áo trẻ em: vừa là lá bài chiến lược dự phòng, vừa là điểm tập trung** 

Nếu chỉ là cơ cấu chi phí thay đổi, thì có thể nói đó là “cơn đau khi chuyển đổi”, là một giai đoạn quá độ chấp nhận được.

Nhưng còn một điều khác khiến bài toán này khó xử lý hơn: sự phụ thuộc vào quần áo trẻ em.

Năm 2025, doanh thu trang phục trẻ em của Miniso đạt 108 tỷ nhân dân tệ, chiếm hơn 71% tỷ trọng doanh thu toàn công ty; đồng thời tỷ trọng trong tổng doanh thu lại âm thầm tăng thêm 1,36 điểm phần trăm.

 

Kèm theo hai hoạt động được ủy quyền là ASICS Kids và PUMA Kids, trọng tâm kinh doanh của cả tập đoàn hầu như hoàn toàn tập trung vào tuyến tiêu dùng trẻ em này.

Xét theo logic chiến lược, đây là một lựa chọn có chủ đích.

Balabala đã đạt quy mô số 1 trong thị trường quần áo trẻ em nội địa, mức độ nhận biết thương hiệu và mức độ phủ kênh đều đã đạt đến một trình độ nhất định. Tập trung nguồn lực vào tuyến mạnh nhất này, chuyên sâu thay vì phân tán—phán đoán này tự thân đã có lý.

Nhưng điều đó đồng thời cũng có nghĩa là: mọi áp lực từ bên ngoài sẽ được truyền dẫn tập trung vào tuyến tiêu dùng trẻ em. Không có một đường cong kinh doanh khác để đệm, cũng không có các danh mục khác để bù trừ chi phí.

Nhu cầu của thị trường quần áo trẻ em trong mười năm qua đã trải qua hai giai đoạn: trước hết là giai đoạn tăng trưởng tăng thêm nhờ lợi tức dân số, rồi đến giai đoạn nâng cấp tiêu dùng thúc đẩy yếu tố về chất lượng. Trong cả hai giai đoạn này, Balabala đều nắm bắt được.

 

Nhưng bây giờ là giai đoạn thứ ba.

Tỷ suất sinh giảm, phân tầng tiêu dùng gia tăng, cạnh tranh giữa các thương hiệu trong và ngoài nước được “đẩy mạnh dồn dập”—những điều này không phải là xu hướng cấu trúc mà một doanh nghiệp có thể chống lại bằng sức của mình. Vì thế, những vấn đề vốn thuộc về “sự thay đổi của ngành” sẽ trực tiếp biến thành vấn đề của Miniso.

Tổng giám đốc Will của Balabala cho biết trong một cuộc phỏng vấn rằng tỷ suất sinh giảm thực chất là một lần “thanh lọc” của ngành, và “điểm cạnh tranh trọng tâm tiếp theo của quần áo trẻ em nằm ở việc liệu có thực sự đọc hiểu được quan hệ cha mẹ-con trong thời đại này hay không”.

Điều nằm sau đó là Balabala nắm bắt được sự thay đổi của thị trường quần áo trẻ em: quần áo trẻ em không còn chỉ là tiêu dùng dành cho trẻ em nữa, mà đã là một phần của quan hệ gia đình. Nó bắt đầu đưa vào sản phẩm và truyền thông marketing câu chuyện về đồng hành, trưởng thành và tương tác, nhằm lồng ghép mình vào quan hệ gia đình.

Nhưng cách hiểu này hiện nay vẫn mới dừng ở bề mặt.

 

Nó giống như việc tiếp nhận một bộ đồng thuận chủ đạo vốn đã hình thành sẵn, cố gắng bao phủ nhiều kiểu gia đình và nhiều bối cảnh khác nhau, thay vì chủ động đưa ra một lập trường giá trị rõ ràng và nổi bật hơn. Kết quả là: cách diễn đạt đủ rộng nhưng chưa đủ sâu; bao phủ đủ rộng nhưng khó tạo được sự đồng thuận mạnh mẽ hơn.

Và việc thiếu lập trường rõ ràng chắc chắn khiến khó xây dựng được sự đồng thuận mạnh và mức định giá cao (premium). Điều này cũng khiến một biến số—vốn có thể trở thành “hào lũy phòng thủ mới”—tạm thời vẫn chỉ dừng lại ở giai đoạn “ngôn ngữ marketing”.

** Công ty đang đổi sang một cách sống mới, nhưng vẫn chưa thích ứng hoàn toàn** 

Xét về hành động, Miniso không phải là công ty nhìn mà không thấy sự thay đổi.

Thu hẹp nhượng quyền, mở rộng bán trực tiếp là để giải quyết vấn đề năng lực kiểm soát kênh; tăng đầu tư bán hàng là để đáp ứng sự dịch chuyển của cổng vào lưu lượng; chuyên sâu quần áo trẻ em là để dồn nguồn lực vào hướng có lợi thế nhất.

Miniso cũng đầu tư vào các thương hiệu tầm trung-cao cấp.

Các thương hiệu hợp tác của Miniso Fashion bao gồm Jason Wu và SHUKU; đối với hai thương hiệu này, lần lượt thành lập công ty liên doanh. Ngoài ra, ngoài Asics Kids và PUMA Kids, Miniso Fashion còn có một thương hiệu định vị theo phong cách sống thời trang Bắc Âu là Marc O' Polo.

Những nhận định này, nếu đem tách từng cái ra, thì đều nói được là hợp lý.

Nhưng có một vấn đề: dù cộng dồn những hành động này lại, thì vẫn chưa trả lời được câu hỏi—nếu không còn dựa vào mở rộng quy mô với chi phí thấp, thì lợi thế cốt lõi của thương vụ kinh doanh này rốt cuộc là gì?

Đây không phải là một câu hỏi có thể trả lời bằng một văn kiện chiến lược; nó cần được chứng minh bằng các kết quả kinh doanh thực tế.

Là sức mạnh sản phẩm ư? Thì cần có những khoản đầu tư và khác biệt nhìn thấy được trong thiết kế, nghiên cứu phát triển và chất liệu vải, để người tiêu dùng ở cùng mức giá sẽ tự nguyện chọn Balabala, chứ không phải vì “cửa hàng ở gần nhà”.

Là sức mạnh thương hiệu ư? Thì cần đạt đến một mức độ nhất định trong việc tạo sự cộng hưởng cảm xúc và chiếm lĩnh trí nhớ, để “quần áo của con cần mua Balabala” trở thành một nhận thức mang tính thói quen, chứ không phải một lựa chọn có thể được thay thế bất cứ lúc nào.

Là mối quan hệ với người dùng ư? Thì cần một hệ thống vận hành người tiêu dùng có thể liên tục lắng đọng và kích hoạt lại nhiều lần, để mỗi phụ huynh từng mua Balabala có tỷ lệ mua lại cao hơn và độ bám dính thương hiệu mạnh hơn.

Cả ba việc này, Miniso đều đang làm. Nhưng làm đến mức nào, tạo ra bao nhiêu rào cản cạnh tranh thực sự—hiện vẫn chưa rõ.

 

Trước khi câu trả lời xuất hiện, những gì công ty có thể làm là dùng chi phí cao hơn để duy trì quy mô và vị trí hiện có. Đây là một “doanh nghiệp đang vận hành”, nhưng không phải là một “doanh nghiệp dễ dàng”.

Dù chưa bước vào khủng hoảng thực sự, Miniso Fashion đang ngày càng rời xa giai đoạn “dễ dàng hơn khi đếm tiền”. Chưa bước vào khủng hoảng thực sự, nhưng nó đang ngày càng rời xa khoảng thời gian dễ dàng hơn đó.