Những Thách Thức và Cơ Hội của Việc Mở Rộng Phần Mềm Tài Chính Toàn Cầu – Phỏng vấn với Elias Apel

Khám phá tin tức và sự kiện fintech hàng đầu!

Đăng ký nhận bản tin của FinTech Weekly

Được đọc bởi các lãnh đạo tại JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna và hơn thế nữa

Trong mở rộng công nghệ tài chính, thường được xem là bước tiếp theo tự nhiên cho các công ty đang phát triển. Nhưng việc bước vào các thị trường mới, đặc biệt là các thị trường quốc tế, không phải là một quy trình đơn giản. Khi các nhà cung cấp phần mềm tài chính hướng tới việc mở rộng quy mô trên toàn cầu, một số thách thức bắt đầu lộ diện — từ việc hiểu các phức tạp về cấu trúc của từng khu vực đến việc xử lý các thương vụ mua bán và sáp nhập (M&A).

Tại FinTech Weekly, chúng tôi tin rằng tương lai của fintech không chỉ phụ thuộc vào các tiến bộ công nghệ mà còn phụ thuộc vào con người và chiến lược đang thúc đẩy những thay đổi này. Đó là lý do tại sao chúng tôi đã có cơ hội trò chuyện với Elias Apel, Giám đốc điều hành (CEO) của Lucanet, người có nhiều kinh nghiệm trong việc mở rộng doanh nghiệp trên cả các thị trường trưởng thành và mới nổi. Những chia sẻ của ông về mở rộng quốc tế, M&A và vai trò đang thay đổi của CFO mang đến một góc nhìn mới về những gì cần thiết để thành công trong môi trường fintech cạnh tranh ngày nay.

Chúc bạn thưởng thức cuộc phỏng vấn!

1. Anh đã dẫn dắt các nỗ lực mở rộng quốc tế trên cả các thị trường trưởng thành và mới nổi. Những dấu hiệu sớm nhất cho thấy một thị trường thực sự sẵn sàng cho phần mềm tài chính hoặc hạ tầng mới là gì?

Có ba khía cạnh chính mà tôi cân nhắc khi nói đến mở rộng quốc tế.

*   **Độ phức tạp của thị trường**

Hiểu được độ phức tạp về cấu trúc của một thị trường là chìa khóa. Ví dụ, ở Mỹ, cấu trúc công ty thường đơn giản hơn vì các công ty vận hành trên một thị trường lớn, trong khi các công ty có quy mô trung bình tương tự ở châu Âu có khả năng hoạt động xuyên biên giới trong các thẩm quyền quốc gia khác nhau, xử lý nhiều loại tiền tệ và do đó đối mặt với mức độ phức tạp cao hơn.

*   **Mức độ trưởng thành của bộ phận CFO**

Phần mềm tài chính thường nằm “trên đầu” các hệ thống ghi nhận (systems of record) hiện có của doanh nghiệp. Giá trị mà nó có thể mang lại phần lớn phụ thuộc vào chất lượng và cấu trúc của dữ liệu nền. Ở một số quốc gia, như Đức, các hệ thống dữ liệu bị phân mảnh và cần được kết nối để tối đa hóa giá trị của phần mềm tài chính.

*   **Các sự kiện kích hoạt**

Sự phát triển của thị trường có thể kích thích hoặc đẩy nhanh nhu cầu đối với các giải pháp mới. Thay đổi về quy định là một ví dụ điển hình, vì doanh nghiệp cần được chuẩn bị. Trường hợp này đã diễn ra ở Tây Ban Nha với việc ra mắt Định dạng điện tử Đơn lẻ của châu Âu (European Single Electronic Format - ESEF) trong giai đoạn 2020/2021, và trên toàn châu Âu với việc triển khai tuân thủ thuế tối thiểu toàn cầu Pillar 2. Những sự kiện như vậy nằm trong số các yếu tố kích hoạt khiến các công ty tìm kiếm giải pháp công nghệ tài chính.

2. Sau nhiều năm làm trong tài chính doanh nghiệp và M&A, anh đã thấy những mẫu hình nào về việc các thương vụ mua lại chiến lược thành công — hoặc thất bại — khi chúng chuyển từ bàn đàm phán sang giai đoạn tích hợp?

Trong hơn một thập kỷ với vai trò tư vấn M&A, tôi đã xác định ba xu hướng khi chuẩn bị cho các thương vụ.
Các yếu tố văn hóa thường bị đánh giá thấp một cách đáng kể, nhưng chúng đóng vai trò quan trọng đối với thành công của bất kỳ giao dịch M&A nào. Việc tích hợp sau sáp nhập là then chốt, vì tôi đã trải nghiệm trực tiếp trong các vai trò lãnh đạo của mình.

Các cộng hưởng doanh thu thường bị ước tính quá mức vì chúng có thể mang tính “nghệ thuật” hơn là “khoa học”. Ngược lại, các cộng hưởng chi phí, thay đổi tùy theo mô hình kinh doanh và cách tổ chức bộ máy, có thể dự đoán chính xác hơn.

Tác động lên bên mua lại (acquirer) cũng thường bị đánh giá thấp. Các thương vụ đòi hỏi một lượng thời gian và năng lượng rất lớn từ đội ngũ quản lý và tất cả những người liên quan, dẫn đến một chi phí cơ hội lớn. Để việc tích hợp thành công, nó cũng cần sự cởi mở và sẵn sàng chấp nhận thay đổi từ nhân sự của công ty đi mua.

Theo kinh nghiệm của tôi, điều quan trọng là cần cân nhắc một cách có chủ đích khi ước tính các cộng hưởng doanh thu. Đồng thời, cũng cần đầu tư rất nhiều thời gian để kiểm thử các sản phẩm của công ty mục tiêu và trao đổi với khách hàng, vì nếu bản thân sản phẩm không phù hợp, thì khoản đầu tư đó sẽ không thành công. Và bạn phải có hiểu biết tốt về văn hóa công ty thông qua các khảo sát nhân viên và những cách khác, để đánh giá khả năng kháng cự đối với thay đổi.

Khác với một chuyên gia tư vấn, công việc thường kết thúc khi giao dịch hoàn tất, vai trò của người lãnh đạo thực sự bắt đầu từ quy trình tích hợp và trong khi chiến lược có thể thay đổi thì sản phẩm hoặc văn hóa sẽ khó điều chỉnh hơn rất nhiều. Đó là lý do vì sao việc làm đúng ngay từ đầu là rất quan trọng. Như tôi vẫn hay nói: “Không có thương vụ nào còn tốt hơn bất kỳ thương vụ nào”, điều này hợp lý khi cân nhắc rằng 60% các vụ mua bán và sáp nhập hủy hoại giá trị, theo một phân tích gần đây của L.E.K. Consulting về 2.500 giao dịch.

3. Chuyển từ CFO sang CEO thường đồng nghĩa với việc mở rộng “lăng kính” mà không làm mất đi độ chính xác. Nền tảng tài chính của anh đã định hình cách tiếp cận ra quyết định ở vai trò chiến lược rộng hơn như thế nào?

Với tôi, điểm mấu chốt là sự tự tin trong việc ra quyết định. Kinh nghiệm CFO của tôi giúp tôi có năng lực phân tích vững mạnh và khả năng đánh giá nhanh. Từ những phép tính mang tính “ước lượng” ban đầu, tôi biết liệu một quyết định có đúng về hướng đi hay không. Tôi tin đây là một điểm mạnh phổ biến của các CFO khi chuyển sang vai trò CEO.

4. Anh đã làm việc trong nhiều môi trường kinh doanh khu vực rất khác nhau. Theo trải nghiệm của anh, đâu là những thách thức vận hành bị bỏ qua nhiều nhất khi mở rộng sang các nước khác nhau?

Khi bước vào thị trường mới, bạn phải cân bằng tầm nhìn toàn cầu với các đặc thù và yêu cầu tại địa phương. Không có một mô hình “một kích cỡ phù hợp cho tất cả”. Câu hỏi thực sự xoay quanh mức độ cần nội địa hóa cho từng khía cạnh vận hành của doanh nghiệp, như tuyển dụng, định giá, chân dung người mua (buyer personas) và marketing.

5. Vai trò của CFO đã mở rộng đáng kể trong những năm gần đây. Theo quan điểm của anh, những kỹ năng cốt lõi nào hiện nay là thiết yếu đối với các lãnh đạo tài chính muốn đóng góp vượt ra ngoài việc báo cáo và tuân thủ?

Với tôi, sự chuyển đổi vai trò của CFO từ người gìn giữ dữ liệu tài chính sang một đối tác kinh doanh chiến lược với trách nhiệm lớn hơn rất nhiều, thúc đẩy số hóa, tự động hóa và tư duy thương mại, đã diễn ra cách đây khoảng 20 năm hoặc hơn.

Điều mới hơn là tốc độ thay đổi của môi trường, cùng với mức độ không chắc chắn cao, mà các CFO phải xoay xở. CFO cần linh hoạt, nhanh chóng đánh giá tác động của các diễn biến địa chính trị và quy định, cũng như các thay đổi ở cấp địa phương, để quyết định điều gì nên là ưu tiên cho doanh nghiệp. Công nghệ là yếu tố hỗ trợ để tăng độ chính xác và hiệu quả, cũng như khả năng linh hoạt.

6. Với sự quan tâm tiếp diễn đến tự động hóa, phân tích và hợp nhất trong công nghệ tài chính, anh nghĩ đổi mới thực sự hiện vẫn đang bị thiếu hụt ở đâu?

Theo quan điểm của tôi, có hai khu vực rõ ràng nổi bật. Thứ nhất nằm ở giao điểm giữa hệ sinh thái công cụ tài chính (ví dụ: phần mềm tài chính và kế toán, các công cụ BI, hệ thống quản lý tài liệu) và hạ tầng CNTT (IT) rộng hơn. Đây là một khu vực quan trọng, nơi các hiểu biết vận hành có giá trị có thể bị bỏ lỡ do các hệ thống bị chia cắt (silo) và luồng dữ liệu bị phân mảnh. Việc tích hợp hệ thống tốt hơn và việc sử dụng AI có thể lấp các khoảng trống, đồng thời đảm bảo dự báo dòng tiền chính xác hơn và lập ngân sách linh hoạt phản ánh điều kiện thị trường theo thời gian thực.

Khu vực thứ hai của đổi mới nằm ở giao điểm giữa văn phòng CFO và các cơ quan quản lý — chẳng hạn như các công bố thông tin tuân thủ với Bộ Tài chính. Công nghệ có tiềm năng giúp tinh gọn các quy trình công bố và tuân thủ, giảm công sức cho doanh nghiệp cũng như cho các cơ quan quản lý. Việc tăng cường tương tác giữa các nhà cung cấp công nghệ và cơ quan quản lý sẽ cải thiện đáng kể hiệu quả trong lĩnh vực này.

7. Đối với những chuyên gia muốn bước vào các vai trò lãnh đạo từ các mảng kỹ thuật hoặc tài chính, quan điểm hay kỷ luật nào đã phục vụ tốt nhất cho anh trong việc chuyển đổi hiệu quả?

Các CFO ngày nay cần có tầm nhìn toàn diện và sự quan tâm đến mọi khía cạnh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vai trò chiến lược của họ có nghĩa là họ có vị trí thuận lợi để trở thành CEO, nhưng quan trọng là, tôi không tin rằng vai trò CFO chỉ nên được xem như một bậc đệm. Tất nhiên, bạn phải sẵn sàng đảm nhận một phạm vi trách nhiệm thậm chí còn rộng hơn. Nhưng quan trọng nhất, bạn cần trao quyền cho đội ngũ của mình — chỉ khi bạn khiến bản thân trở nên “thừa” (redundant) thì bạn mới có thể chuyển đổi thành công sang các trách nhiệm mới.

Giới thiệu về Elias Apel

Elias Apel là Giám đốc điều hành (Chief Executive Officer) tại Lucanet.

Sau khi học quản trị kinh doanh tại Ingolstadt (Đức) và Nice (Pháp), chuyên sâu về quản lý quốc tế, kế toán và kiểm soát, Elias Apel đã làm việc hơn một thập kỷ trong lĩnh vực mua bán và sáp nhập (mergers and acquisitions) cũng như tư vấn tài chính doanh nghiệp. Năm 2018, ông đảm nhận trách nhiệm mở rộng kênh đối tác quốc tế cho Lucanet và vào năm 2020 cho toàn bộ các hoạt động ra mắt thị trường quốc tế (international go-to-market) ở cả các thị trường tăng trưởng hiện hữu lẫn thị trường tăng trưởng mới.

Elias gia nhập ban lãnh đạo của Lucanet vào tháng 5 năm 2022 với vai trò CFO trước khi chuyển sang vai trò CEO vào tháng 10 năm 2023. Với cương vị CEO, ông chịu trách nhiệm về chiến lược, tài chính, mua bán và sáp nhập, và phát triển kinh doanh.