Đặc biệt lên kế hoạch｜Chủ tịch Deloitte Trung Quốc Giang Ứng: “Hưng lực + Tân lực + Tâm lực” cùng kiến tạo “Năng lực lãnh đạo theo người mới” trong thời đại AI

Năm 2026, các doanh nhân doanh nghiệp Trung Quốc đang đứng trước một ngã tư lịch sử chưa từng có. Al đang chuyển từ tạo nội dung trong thế giới ảo sang các công cụ nâng cao năng suất trong thế giới vật lý; xung đột địa chính trị và chủ nghĩa bảo hộ đang định hình lại cấu trúc thương mại và kinh tế toàn cầu. Các doanh nghiệp dân doanh hàng đầu của Trung Quốc, trong bối cảnh này, làm bạn với thời gian và xã hội, đi sâu vào mạng lưới toàn cầu, dẫn dắt sự phát triển của ngành như thế nào? Giang 颖, Chủ tịch Deloitte China, người liên tiếp chín năm đảm nhiệm Ủy viên Hội nghị Hiệp thương Chính trị Nhân dân Trung Quốc, gần đây đã nhận lời mời của chúng tôi, chia sẻ những quan sát tỉ mỉ và tư duy có hệ thống của bà về các doanh nghiệp dân doanh hạng nhất của Trung Quốc.

Ủy viên Hội nghị Hiệp thương Chính trị Nhân dân Trung Quốc, Chủ tịch Deloitte China Giang 颖

Theo bà, doanh nghiệp tư nhân là một phần tương đối giàu sức sống trong hệ sinh thái đổi mới kinh tế Trung Quốc, có lợi thế nhạy bén cao với thị trường và vận hành tổ chức linh hoạt hơn. Deloitte China đã đồng hành lâu dài và hỗ trợ sự phát triển của doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc; đặc biệt từ năm 2018 khi đưa vào dự án Công ty Quản lý Xuất sắc Trung Quốc (Best Managed Companies, viết tắt là “BMC”), trải qua bảy năm, đã phát hiện tổng cộng 74 doanh nghiệp quản lý xuất sắc và “quán quân vô hình” trong các lĩnh vực nhỏ khác nhau, liên tục giải mã logic nền tảng giúp chúng duy trì sức sống và năng lực cạnh tranh.

Tuy nhiên, để đạt được phát triển bền vững dài hạn, doanh nghiệp tư nhân cần chú ý hơn đến tạo dựng giá trị. Bà đã tóm lược ba hướng có thể nâng cấp cho doanh nghiệp tư nhân: “Hưng lực” xây dựng văn minh thương mại mang đặc sắc Trung Quốc, “Tân lực” tập trung khơi dậy năng suất sản xuất mới chất, “Tâm lực” đi sâu năng lực tổ chức và lãnh đạo con người. Dưới đây là trích đoạn đối thoại:

**Doanh nghiệp dân doanh Trung Quốc: Rèn nền bằng sức bền, định hình lại tầm vóc
**

HBRC: Dựa trên nghiên cứu và quan sát của ông/bà, hiện có những điểm sáng nào trong kinh tế Trung Quốc khiến ông/bà ấn tượng và lạc quan?

Giang 颖: Năm 2025, dựa vào mạng lưới dịch vụ chuyên nghiệp và nền tảng think tank của Deloitte, kết hợp với kênh thực hiện nhiệm vụ của CPPCC, chúng tôi tiếp tục tiến hành các cuộc nghiên cứu sâu sát tuyến đầu một cách vững chắc. Tôi tập trung vào nhóm doanh nghiệp tư nhân, hình thành các kiến nghị theo hai phương hướng: một là doanh nghiệp tư nhân tham gia các dự án trọng điểm về công nghệ cấp quốc gia như thế nào; hai là ứng phó với những thách thức do môi trường bên ngoài không chắc chắn, ví dụ như chiến tranh thuế quan. Tôi đã đến trực tiếp khảo sát các doanh nghiệp trong nền kinh tế thực và ngành sản xuất tại Giang Tô, Chiết Giang, Phúc Kiến, Thượng Hải, v.v.; đồng thời cũng trao đổi chuyên sâu 1-1 với nhiều người đứng đầu các doanh nghiệp đạt giải BMC.

Từ quá trình nghiên cứu, sức bền và sức sống của doanh nghiệp tư nhân khiến tôi rất ấn tượng. Những doanh nhân tư nhân xuất sắc mà tôi tiếp xúc thể hiện ba đặc điểm: thứ nhất là tâm thế lạc quan, có phán đoán dài hạn về xu hướng thị trường; thứ hai là tinh thần làm việc mạnh mẽ, vẫn giữ nhiệt huyết khởi nghiệp trong môi trường phức tạp; thứ ba là bố cục mang tầm nhìn xa, thể hiện năng lực học hỏi liên tục tiến hóa và mức độ trưởng thành.

Bế tắc “đua nội bộ” và AI bùng nổ cuồng nhiệt:

**Doanh nghiệp làm sao thoát khỏi “cửa sinh tử” của “tạo dựng giá trị”?
**

HBRC: Ông/bà đã tiếp xúc với rất nhiều doanh nghiệp chất lượng thuộc các loại hình khác nhau. Hiện nay những doanh nghiệp này có đang tồn tại sự lo lắng phổ biến khi mở rộng sang ngành khác và quy mô khác hay không?

Giang 颖: Hiện nỗi lo của giới doanh nhân về “đua nội bộ”, “đi ra nước ngoài” và phát triển chất lượng cao nhìn chung là phổ biến; nhưng bản chất của những nỗi lo này cuối cùng đều quy về một mệnh đề cốt lõi: doanh nghiệp làm thế nào để đạt được bước nhảy vọt về giá trị chất lượng cao, giá trị cao và hiệu quả cao. Điều đáng mừng là ngày càng nhiều doanh nghiệp đã tỉnh táo nhận ra rằng “đua nội bộ” không có lối ra, chủ động tìm đường phá cục; hoặc chuyển từ cạnh tranh chỉ dựa trên sản phẩm sang cạnh tranh tổng hợp “sản phẩm + dịch vụ”, bằng cách tăng các chiều cạnh cạnh tranh để tạo khác biệt; hoặc tích hợp chuỗi công nghiệp để hình thành lợi thế hệ thống, như việc toàn cầu hóa của Tập đoàn Anta là một bộ mô hình kinh doanh độc đáo dựa trên “thương hiệu + bán lẻ”, có thể chuyển giao và có thể nhân rộng. Tập đoàn duy trì cơ chế quản trị lấy thương hiệu làm trung tâm, trao quyền đầy đủ để thương hiệu tự ra quyết định, giúp mỗi thương hiệu giữ được tính độc đáo và khả năng sáng tạo; đồng thời, tập đoàn xây dựng nền tảng dùng chung, tạo lợi thế về quy mô và hiệu quả phối hợp ở hậu trường như chuỗi cung ứng, số hóa, tài chính, nhân sự và quản lý rủi ro. Sự kết hợp giữa “sức sống thương hiệu” và “hiệu suất nền tảng” chính là lợi thế cạnh tranh cốt lõi giúp Anta khác biệt so với công ty chỉ sở hữu một thương hiệu truyền thống.

Để phá cục, doanh nghiệp cần tập trung vào ba điểm then chốt: một là nắm bắt chính xác các khoảng trống lệch pha giữa nhu cầu và nguồn cung để đạt định vị khác biệt; hai là nâng cao năng lực tích hợp toàn diện, thúc đẩy tái tạo phối hợp giữa công nghệ, quản lý và quy trình, thay vì chỉ nâng cấp công nghệ ở điểm đơn lẻ; ba là hoàn thiện quy tắc cạnh tranh và cơ chế định giá, phá vỡ thế bế tắc “chỉ thắng thầu bằng giá thấp”, đưa các chỉ số giá trị như chất lượng, công nghệ, hiệu quả carbon và chi phí toàn vòng đời vào hệ thống đánh giá. Chúng tôi đã kiến nghị với chính phủ rằng trong các khâu như chính sách công nghiệp, hỗ trợ tài chính, đấu thầu và mua sắm, cần đưa vào các chỉ số giá trị đa dạng, giảm trọng số giá, và đưa giá trị vào trong quy tắc. Bản thân doanh nghiệp cũng cần chuyển phán đoán giá trị từ giá cả đơn lẻ sang năng lực hệ thống, chú trọng các giá trị mang tính hệ thống như vận hành bảo trì, dịch vụ và lợi ích dài hạn; ví dụ Costco để người tiêu dùng “mua giá trị” thông qua việc chọn lọc sản phẩm và hệ thống thành viên.

Chỉ khi tạo dựng giá trị mới thực sự có thể thoát khỏi “đua nội bộ”. Các doanh nhân tích cực quan tâm và đón nhận AI; động lực sâu bên trong của chuyển đổi số và trí tuệ hóa cũng xuất phát từ điều này.

HBRC: Hiện nay sự phát triển của AI đang bùng nổ tiến lên theo đơn vị “tuần”; doanh nhân vừa quan tâm đến việc ôm lấy, đồng thời cũng có “nỗi sợ bỏ lỡ”. Theo quan sát của ông/bà, tình trạng ứng dụng AI ở các doanh nghiệp Trung Quốc hiện đang ở mức nào, và có chiến lược ứng phó tốt nào không?

Giang 颖: Hiện tại việc ứng dụng AI trong doanh nghiệp đã chuyển từ thử sai ở công cụ đơn lẻ sang thâm nhập quy mô hóa; xu hướng cốt lõi là chuyển sang “AI bản địa” (AI-native), tức biến AI trở thành logic nền tảng trong quá trình phát triển doanh nghiệp, không phải kiểu vá sửa kỹ thuật. Doanh nghiệp không còn xoắn xuýt với việc chọn lựa mô hình và so sánh sản phẩm, mà tập trung vào cách tích hợp sâu AI vào chiến lược, quy trình và tổ chức để thúc đẩy những thay đổi mang tính hệ thống. Lấy ví dụ các doanh nghiệp đạt giải BMC: Tập đoàn Lenovo xây dựng năng lực full-stack “mọi thứ đều là dịch vụ”. Dù là các sản phẩm như AI PC, máy chủ, hay các dịch vụ hướng đến doanh nghiệp, thì phía sau đều là việc Lenovo xây dựng năng lực tổng thể từ máy chủ, lưu trữ, thiết bị mạng cho đến giải pháp đám mây lai, điện toán biên, và tối ưu hóa AI.

Tất nhiên, ứng dụng AI trong doanh nghiệp vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức: một là bài toán cân bằng lợi tức đầu tư; hai là rủi ro về độ tin cậy và đạo đức của AI; ba là việc nâng cao giá trị phán đoán của con người trong sự phối hợp người–máy; bốn là cần sự tham gia sâu của người đứng đầu. Chuyển đổi AI là một dự án mang tính hệ thống; chỉ khi nhà quản lý cấp cao nhất chủ động học tập và trực tiếp thúc đẩy, thì mới có thể xuyên thấu các rào cản trong tổ chức và thực hiện được triển khai.

Đáng khẳng định rằng, doanh nhân có sức bền rất mạnh trước biến đổi công nghệ; dù có lo lắng, nhưng hiếm khi đứng nhìn tiêu cực. Họ chủ động bố trí, tích cực ứng phó; đó chính là động lực cốt lõi cho phát triển doanh nghiệp. Ngoài AI, các biến số bên ngoài như biến động địa chính trị và giá cả hàng hóa lớn cũng đang thử thách sự kiên định của doanh nghiệp. Tuy nhiên, doanh nhân của các doanh nghiệp xuất sắc hiểu sâu đạo “luyện nội lực”: thông qua đi sâu năng lực cạnh tranh cốt lõi, tập trung vào tạo dựng giá trị và thúc đẩy đa dạng hóa thị trường, xây dựng tính xác định trong nội bộ doanh nghiệp để bù đắp cho sự không chắc chắn bên ngoài; đây là nền tảng để ứng phó với sự thay đổi của tình hình.

Hưng lực, Tân lực, Tâm lực:

**Lãnh đạo “con người là trung tâm” cho thời đại AI
**

HBRC: Trước những vấn đề và nỗi lo này, doanh nghiệp tư nhân có những cách nào để giải quyết? Cần chú trọng nâng cao những khía cạnh nào?

Giang 颖: Tôi tóm tắt các hướng mà doanh nghiệp tư nhân có thể nâng cấp thành “Hưng lực, Tân lực, Tâm lực”, nhằm thực hiện năng lực lãnh đạo “con người thời đại AI”.

Thứ nhất, “Hưng lực”, lấy chữ “Hưng” trong “Hưng vượng” làm cốt lõi, đề xướng văn minh thương mại mang đặc sắc Trung Quốc. Doanh nghiệp cần lồng trách nhiệm xã hội và chủ nghĩa dài hạn vào logic phát triển nền tảng, xóa bỏ các nhãn tiêu cực như “đua nội bộ” và “cạnh tranh giá thấp”, để sản phẩm và dịch vụ thúc đẩy tiến bộ xã hội. Chiến lược đi ra nước ngoài cũng chuyển từ “toàn cầu hóa” đơn giản sang đi sâu theo phương châm “mỗi quốc gia một chiến sách”: ví dụ doanh nghiệp đạt giải BMC là Công ty Jinfa Technology. Là “quán quân vô hình” trong vật liệu hóa học mới, họ bám trụ thị trường Ấn Độ trong 8 năm; điểm then chốt chính là tìm được đội ngũ địa phương phù hợp, tạo việc làm và hiện thực hóa giá trị địa phương thông qua vận hành bản địa. Đây là lời giải sống động cho chủ nghĩa dài hạn và văn minh thương mại.

Thứ hai, “Tân lực”, lấy chữ “Tân” trong “mới–cũ” để tập trung vào năng suất sản xuất mới chất, đáp ứng với việc báo cáo công tác của chính phủ lần đầu tiên nêu “hệ sinh thái kinh tế thông minh”. Cốt lõi thể hiện ở bốn chữ “cao”: cao về trí tuệ, cao về hiệu suất, cao về giá trị, cao về xanh. Điểm yếu nổi bật nhất của doanh nghiệp Trung Quốc hiện nay nằm ở “giá trị cao”: nhiều doanh nghiệp dù đạt được “hiệu suất cao” và “xanh cao”, vẫn khó thoát khỏi bế tắc giá thấp; căn nguyên là giá trị thương hiệu còn mỏng. Doanh nghiệp đạt giải BMC là Tập đoàn San Nong cung cấp một mẫu tham khảo: San Nong phát triển như doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành gà thịt lông trắng của Trung Quốc, với “đổi mới kiểu cắm rễ” làm cốt lõi, đã tự nuôi và phát triển ra những dòng giống gà lông trắng đầu tiên của nước ta là “Shengze 901” và phiên bản nâng cấp “Shengze 901Plus”. Bốn chỉ tiêu gồm tỉ lệ thức ăn–thịt, tỉ lệ đẻ trứng, tốc độ sinh trưởng và khả năng kháng bệnh đều đạt mức dẫn đầu quốc tế. San Nong xây dựng chuỗi công nghiệp hoàn chỉnh nhất toàn cầu, thực hiện việc phòng, kiểm soát và truy xuất được toàn quá trình từ dòng giống đến bàn ăn; dựa vào ưu thế chuỗi công nghiệp và dịch vụ chất lượng, trở thành nhà cung cấp cốt lõi cho các thương hiệu đầu ngành trong lĩnh vực ăn uống.

Thứ ba, “Tâm lực”, lấy chữ “Tâm” trong “nhân tâm” để củng cố nền tảng về nhân tài và tổ chức. Doanh nghiệp đi được xa đến đâu, mấu chốt là xây dựng đội ngũ nhân tài. Tuy nhiên, trong bối cảnh số hóa và AI phát triển nhanh chóng, việc đào tạo nhân tài ngày càng khó: động lực hợp tác giữa trường và doanh nghiệp không đủ, bản thân doanh nghiệp lại rơi vào hiểu lầm “chỉ sàng lọc, không đào tạo”; thậm chí có trường hợp coi nặng bố trí công nghệ, coi nhẹ giá trị của con người—về lâu dài chắc chắn sẽ làm suy yếu năng lực cạnh tranh cốt lõi. Vì vậy, tôi đề xuất “lãnh đạo lấy con người làm gốc” (Human Leadership), nhấn mạnh lấy con người làm trung tâm; công nghệ rốt cuộc cũng phải phục vụ con người, không phải thay thế con người. Doanh nghiệp cần thông qua việc liên tục nâng cao năng lực của con người, tạo đường cong tăng trưởng mới, để nhân viên có không gian để phát huy và cảm giác hiện hữu/đạt được giá trị.

Cuối cùng, Lưu Tư của dự án Công ty Quản lý Xuất sắc Deloitte China (BMC) và đối tác chuyên gia tư vấn hàng đầu thế giới Zhao Jian bổ sung rằngn làn sóng AI và toàn cầu hóa đang buộc các doanh nghiệp phải định nghĩa lại quản lý; đây là chìa khóa để nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi. Đồng thời, doanh nghiệp Trung Quốc đang phải đối mặt với “ba lớp thách thức” chồng lên nhau: bổ sung kiến thức nền tảng, khám phá tại chỗ, và tiến hóa đối chiếu theo chuẩn. Trong tương lai, nâng cấp quản lý của các doanh nghiệp dẫn đầu cần tập trung vào bốn chiều: một là quản lý văn hóa mới, hình thành sự đồng thuận về giá trị trong thời đại phân mảnh để quy tụ sự công nhận của nhân viên thế hệ Z; hai là quản lý nghiên cứu và phát triển mới, từ nghiên cứu công nghệ đến đổi mới toàn diện, xây dựng mô hình tổ chức đổi mới mới và một hệ thống công tác đổi mới mang tính hệ thống dựa trên các ngành học liên ngành; ba là quản lý nguồn lực nhân tài mới, chuyển từ “dùng người theo công cụ hóa” sang quan tâm đến chỉ số hạnh phúc của nhân viên, tạo vòng lặp tích cực giữa hạnh phúc và hiệu suất cao; bốn là quản lý chiến lược thực sự, thúc đẩy doanh nghiệp chuyển từ thúc đẩy bởi cơ hội sang thúc đẩy bởi chiến lược trung và dài hạn, phá vỡ thế bế tắc “70-80% doanh nghiệp chỉ có kế hoạch vận hành, không có chiến lược”.

Trong nhiều năm qua, Deloitte đã đi sâu vào hệ sinh thái doanh nghiệp dân doanh Trung Quốc; thông qua các hoạt động như dự án BMC, liên tục theo dõi lộ trình nâng cấp đổi mới của các doanh nghiệp dân doanh hàng đầu, cùng doanh nghiệp đồng sáng tạo và khám phá con đường tăng trưởng đột phá. Những tích lũy về kinh nghiệm điển hình và các góc nhìn tiên phong này, chúng tôi mong muốn được chia sẻ với nhiều doanh nghiệp Trung Quốc hơn, hỗ trợ họ đi vững và xa trên hành trình phát triển chất lượng cao.

Cheng Mingxia | Đối thoại   Qi Qi | Biên văn   Gui Yan | Lên kế hoạch

AD