Con đường chuyển đổi khó khăn (Phần trên): “Tiến về phía người mua” cần vượt qua bao nhiêu thử thách?

Hỏi AI · Vì sao chuyển đổi quản lý tài sản lại sa vào tình thế xung đột logic kinh doanh?

Cộng tác viên đặc biệt Vương Lực Ninh · Phóng viên báo Kinh Tế Tài Vụ Hạ Tân · Tường thuật từ Bắc Kinh, Thượng Hải

Ở cấp độ quản lý, tích cực định hướng, nhận thức chung của ngành đã được kết tụ: ngành quản lý tài sản cần một cuộc chuyển đổi sâu sắc từ việc bán hàng sang hướng mua. Khi lật lại báo cáo thường niên, kế hoạch chiến lược và tài liệu truyền thông đối ngoại của các tổ chức lớn trong vài năm gần đây, “lấy khách hàng làm trung tâm”, “kiên thủ trách nhiệm ủy thác”, “đồng hành lâu dài”, “chuyển đổi sang hướng mua”… những cách diễn đạt tương tự xuất hiện với tần suất cao. Nhìn bề ngoài, ngọn cờ tư vấn đầu tư hướng bên mua (buy-side) đang được ngày càng nhiều tổ chức giương cao.

Nhưng bên dưới ngọn cờ lại là một bức tranh khác: ở tuyến đầu, công việc hằng ngày của các tư vấn viên vẫn vận hành xoay quanh trục bán sản phẩm. Ra mắt quỹ “bom tấn” mới, lập tức đưa cho khách hàng; khi diễn biến thị trường thay đổi, trước hết tính toán cách điều chỉnh để thúc đẩy giao dịch; đến áp lực dồn hàng cuối năm, phí tư vấn lại không “thực” bằng hoa hồng…

Rõ ràng, giữa nhận thức chung từ chính sách và việc triển khai vào thực tế vẫn còn một chặng đường dài và gian nan. Tất nhiên, bế tắc này không phải vấn đề của riêng một tổ chức, mà là một trở ngại phổ biến mà cả ngành quản lý tài sản đang gặp phải trên con đường chuyển đổi. Logic của tư vấn hướng bên mua không hề phức tạp: đứng trên lập trường khách hàng, lấy phân bổ tài sản làm lõi, dùng sự đồng hành dài hạn làm phương thức, và lấy “cảm nhận lợi ích thực sự của khách hàng” làm mục tiêu. Tuy nhiên, con đường tưởng chừng rõ ràng ấy vừa bước vào bên trong tổ chức thì nhanh chóng rẽ nhánh, vòng vo và mắc kẹt trong bùn lầy.

Chuyển đổi rốt cuộc vướng ở đâu? Qua các cuộc phỏng vấn của phóng viên tờ “China Business News” với nhiều công ty chứng khoán, quỹ công (công ty quản lý quỹ) và các tổ chức quản lý tài sản bên thứ ba, bức tranh bế tắc gồm ba lớp trở ngại dần trở nên rõ nét: xung đột căn bản giữa hai logic kinh doanh “bên bán” và “bên mua”, khoảng trống nhân sự tư vấn và sự đứt gãy hệ thống năng lực chuyên môn, cùng với sự gắn bó sâu rễ với lối đi thành công cũ—tất cả tạo thành những “chướng ngại” khó vượt qua trước thềm chuyển đổi sang tư vấn hướng bên mua. Hiểu rõ những bế tắc này là tiền đề để nhận ra vì sao chuyển đổi tư vấn hướng bên mua lại khó khăn.

Xung đột căn bản về logic kinh doanh

Trước đây, trong mô hình bên bán, logic tạo doanh thu của các tổ chức đầu tư rất rõ ràng: sản phẩm bán ra thì hoa hồng được ghi nhận ngay trong kỳ, trải nghiệm đầu tư tiếp theo của khách hàng và doanh thu của tổ chức không còn liên hệ trực tiếp. Mô hình này vận hành nhiều năm đã hình thành một bộ hệ thống đánh giá nội bộ, cơ chế khuyến khích và logic sản phẩm mang tính tự khớp.

Nhưng yêu cầu của tư vấn hướng bên mua lại hoàn toàn khác: doanh thu gắn với việc khách hàng nắm giữ và gia tăng giá trị tài sản trong dài hạn; giai đoạn đầu tư lớn, thời gian thu hồi dài, lợi ích cần đợi đến khi quy mô quản lý tài sản tích lũy đến một mức tương đối để mới hiện thực hóa.

Điều này đồng nghĩa: tư vấn hướng bên bán thường neo vào quy mô ngắn hạn và lợi nhuận trong kỳ; còn logic nền tảng của tư vấn hướng bên mua là “lợi ích khách hàng là số một, ưu tiên lợi ích dài hạn”—hai logic nền tảng tồn tại sự “xé rách” về giá trị một cách căn bản.

“Vấn đề tương thích giữa logic kinh doanh của mô hình bên bán và định hướng giá trị của mô hình bên mua là mâu thuẫn cốt lõi của quá trình tổ chức chuyển đổi sang tư vấn hướng bên mua.” Một lãnh đạo liên quan của China Securities (CITIC Securities) cho rằng: mô hình bên bán tập trung vào cung cấp sản phẩm và dịch vụ giao dịch, phù hợp với nhu cầu giao dịch tức thời và cấu hình từng sản phẩm của một nhóm khách hàng nhất định, là một cấu phần quan trọng trong mảng quản lý tài sản của công ty chứng khoán; trong khi mô hình bên mua lấy việc nhận diện và khớp đặc trưng rủi ro-lợi nhuận của khách hàng làm lõi, tập trung vào các giải pháp phân bổ đa dạng và dịch vụ theo suốt vòng đời, vì thế các nhu cầu cốt lõi, nhóm khách hàng phục vụ và các tình huống ứng dụng đều có trọng tâm khác nhau. Các tổ chức đầu ngành có thể sở hữu nguồn lực và năng lực tổ chức để tạo đột phá về cơ chế, nhưng với đa số tổ chức vừa và nhỏ, mức độ khó trong việc nhân bản là không thể xem nhẹ.

Chủ tịch Quỹ YuánMi (Yunmi Fund) Tiêu Vân khi trả lời phỏng vấn cho biết, đặc điểm của nghiệp vụ tư vấn hướng bên mua là “đầu tư trước cao sau thấp, lợi nhuận trước thấp sau cao”; logic nền tảng là “lợi ích khách hàng là số một, ưu tiên lợi ích dài hạn”. Trong khi đó, cơ cấu cổ phần, việc đánh giá của ban quản lý và mục tiêu kinh doanh của các tổ chức tài chính có giấy phép nhìn chung đều neo vào quy mô ngắn hạn và lợi nhuận trong kỳ—hai giá trị nền tảng tồn tại mâu thuẫn căn bản.

“Trước đây, nguồn thu của các tổ chức chủ yếu đến từ hoa hồng giao dịch và phí đại lý ủy nhiệm sản phẩm; logic lợi nhuận này đã được cấy sâu vào hệ thống đánh giá và cơ chế khuyến khích của tổ chức.” Ông Từ Hải Ninh, người sáng lập, chủ tịch kiêm CEO của Thượng Hải Zhihui Technology, nói: “Trong mô hình bên mua, nguồn thu chuyển biến căn bản: phí tư vấn và phí quản lý tài sản trở thành cốt lõi. Hai logic kinh doanh đối lập về mặt định hướng thúc đẩy—mô hình bên bán khuyến khích tổ chức bán nhiều, bán nhanh; còn mô hình bên mua lại yêu cầu đặt việc gia tăng giá trị dài hạn của tài sản khách hàng lên hàng đầu. Khi nằm trong ràng buộc của thể chế cũ, động lực nội tại để đội ngũ tư vấn triển khai dịch vụ hướng bên mua bị chặn từ gốc; do đó hình thành trở ngại mang tính thể chế sâu nhất cho quá trình chuyển đổi.”

Mâu thuẫn này cũng lộ rõ trên cơ chế đánh giá.

Từ Hải Ninh chỉ ra rằng, hiện nay đa số tổ chức vẫn lấy các chỉ tiêu kết quả cốt lõi như “quy mô bán hàng”, “doanh thu hoa hồng” theo góc nhìn của mô hình bên bán làm trọng tâm, trong khi trọng số của chỉ tiêu hướng bên mua rõ ràng là thấp; đồng thời, xu hướng ngắn hóa chu kỳ đánh giá cũng khó khớp với thuộc tính dịch vụ của tư vấn hướng bên mua. “Nhiệm kỳ của lãnh đạo thường là ba năm, đánh giá kinh doanh theo chu kỳ một năm, còn tư vấn hướng bên mua nhấn mạnh sự đồng hành lâu dài của khách hàng và quá trình tích lũy giá trị, thường cần nhiều hơn thời gian dài hơn để thể hiện đầy đủ. Sự lệch pha giữa hai bên khiến sức cản thể chế của quá trình chuyển đổi hình thành ngay từ cấp thiết kế đánh giá.” Từ Hải Ninh nói.

Theo tìm hiểu, trước đây, trong cơ chế đánh giá của các tổ chức đầu tư, hội đồng quản trị, đại hội cổ đông đánh giá ban điều hành chủ yếu lấy doanh thu năm, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận và quy mô AUM ngắn hạn làm các chỉ số cứng; còn mức lương của ban quản lý, quyết định bổ nhiệm/miễn nhiệm và thậm chí cả lộ trình thăng tiến đều gắn chặt với kết quả ngắn hạn.

Logic thu nhập của mô hình bên bán trước đây rất rõ: sản phẩm bán ra, hoa hồng được ghi nhận ngay trong kỳ; doanh thu của tổ chức được “chốt” ngay khi giao dịch hoàn tất, và trải nghiệm đầu tư của khách hàng sau đó không còn liên hệ trực tiếp với doanh thu của tổ chức. Mô hình này vận hành nhiều năm đã hình thành một bộ hệ thống đánh giá hoàn chỉnh, cơ chế khuyến khích và logic sản phẩm trưởng thành, đồng thời trong quá trình đó đã nuôi dưỡng một nhóm lợi ích “đã được hưởng sẵn”—từ các lãnh đạo cấp cao của tổ chức đến những nhân viên quản lý tài sản tuyến đầu: bất cứ ai đạt thành công theo logic bên bán đều vô hình trung trở thành người bảo vệ cho bộ logic ấy.

Tiêu Vân cho rằng, tư vấn hướng bên mua yêu cầu lấy lượng khách hàng nắm giữ, lợi nhuận thực tế của tài khoản khách hàng, thời gian nắm giữ trung bình và doanh thu phí tư vấn có thể duy trì làm các chỉ tiêu đánh giá cốt lõi. Những chỉ tiêu này có chu kỳ dài, hiệu quả chậm; trong khi đó, chúng lại không nhất quán với mục tiêu kinh doanh trong kỳ mà ban quản lý theo đuổi. Mâu thuẫn này khiến ngành tư vấn phổ biến rơi vào tình trạng “đánh giá song song”: về danh nghĩa tham gia các chỉ tiêu hướng bên mua, nhưng thực tế vẫn lấy chỉ tiêu bán hàng làm căn cứ phân bổ; đội ngũ tư vấn “miệng thì chuyển, hành động thì không chuyển”, khiến cơ chế đánh giá không thể thực sự chuyển sang lấy bên mua làm trung tâm.

Giáo sư Điền Tuyền, Đại học Bắc Kinh, giáo sư thỉnh giảng của Bộ “Boya”, chỉ ra rằng khi trọng số đánh giá bị nghiêng quá mức vào tăng trưởng quy mô theo quý hoặc theo năm và doanh thu hoa hồng, thì trên thực tế người tư vấn buộc phải điều chỉnh phân bổ tài sản thường xuyên để đáp ứng kỳ vọng lợi nhuận ngắn hạn của khách hàng, chứ không phải theo logic phân bổ dài hạn của tài sản. Trong định hướng đánh giá như vậy, tiêu chuẩn cho “làm đúng” và “làm thật tốt” không trùng khớp với yêu cầu của tư vấn hướng bên mua là “lấy khách hàng làm trung tâm”.

Mâu thuẫn này cũng tồn tại trong việc xây dựng hệ thống sản phẩm của các tổ chức đầu tư.

Trong công ty chứng khoán, quỹ công và các tổ chức khác, nội bộ có nhiều đơn vị lợi nhuận độc lập như quản lý tài sản (Q&K), quỹ công…; cơ chế tách bộ phận và “trung tâm lợi nhuận” khiến việc sàng lọc sản phẩm ưu tiên phục vụ việc đẩy sản phẩm nội bộ và bán các sản phẩm có hoa hồng cao, để hoàn thành thành tích ngắn hạn của từng mảng nghiệp vụ. Trong khi tư vấn hướng bên mua lại yêu cầu hệ thống sản phẩm tối ưu hóa trên toàn thị trường, không ràng buộc lợi ích, lấy sự phù hợp rủi ro-lợi nhuận của khách hàng làm tiêu chuẩn duy nhất. Những rào cản lợi ích nội bộ do cấu trúc tổ chức tạo ra khiến tổ chức không thể xây dựng đúng “kệ sản phẩm bên mua” thật sự độc lập; hệ thống sản phẩm luôn thoát không khỏi quán tính phụ thuộc vào đường đi của mô hình bên bán.

Giáo sư Lưu Ngọc Trân, Đại học Bắc Kinh, giáo sư thỉnh giảng của Bộ “Boya”, cho rằng đây là “thiếu tính trung lập của hệ thống sản phẩm”, vì các tổ chức bên bán truyền thống có xu hướng ưu tiên đề xuất các sản phẩm do chính họ hoặc bên liên quan quản lý, lấy những sản phẩm có hoa hồng cao, mức độ “hot” trên thị trường làm lõi của kệ. Trong khi đó, yêu cầu cơ bản của tư vấn hướng bên mua là xuất phát từ nhu cầu khách hàng, sàng lọc công cụ tối ưu trên toàn thị trường, với sự phù hợp rủi ro-lợi nhuận của khách hàng làm tiêu chuẩn duy nhất—điều này xung đột trực tiếp với logic sản phẩm của mô hình bên bán. Trong vận hành thực tế, một số tổ chức dù treo danh là tư vấn hướng bên mua nhưng vẫn áp dụng logic bán hàng định hướng bên bán; dẫn đến tình trạng chuyển đổi “danh không thực”.

“Cốt lõi của mâu thuẫn chuyển đổi không nằm ở nghiệp vụ hay kỹ thuật, mà nằm ở việc phân bổ lợi ích nền tảng do cơ cấu tổ chức và cơ chế đánh giá quyết định. Nếu không thay đổi nền tảng này, thì chuyển đổi tư vấn hướng bên mua chỉ có thể dừng ở bề mặt.” Tiêu Vân tóm lược.

Thiếu nhân lực và đứt gãy năng lực

Ngay cả khi về cấu trúc lợi ích đã hình thành sự đồng thuận thúc đẩy chuyển đổi, ở đầu khâu thực thi, tổ chức lại đối mặt với một trở ngại khác cũng nan giải: một khoảng trống năng lực mang tính hệ thống của nhân tài—và trong số mọi nút thắt, đây là phần tốn thời gian nhất và khó “làm nhanh”.

Yêu cầu năng lực đối với người tư vấn hướng bên mua khác căn bản so với giám đốc tài chính kiểu bán hàng truyền thống. Người sau tập trung vào năng lực giới thiệu sản phẩm và duy trì quan hệ với khách hàng; còn tư vấn hướng bên mua yêu cầu vừa hiểu phân bổ tài sản và quản lý danh mục, vừa hiểu sâu mục tiêu tài chính của khách hàng, sở thích rủi ro và tâm lý hành vi, đồng thời còn cần kho kiến thức tổng hợp như hoạch định thuế, kiến trúc pháp lý, quy hoạch hưu trí… Trong mô hình cũ, suốt hơn mười năm qua, ngành đã sản xuất dày đặc nhân tài bán hàng theo logic bên bán; còn bây giờ cần một loại người hành nghề mới—trước đó gần như chưa từng được đào tạo theo quy mô.

Điền Tuyền cho rằng, trong mô hình tư vấn hướng bên mua, vai trò cốt lõi của tư vấn viên chuyển từ “bán sản phẩm” sang “quản lý tài sản theo toàn bộ vòng đời khách hàng”; nhưng hiện tại đa số tư vấn viên vẫn dừng ở mức kiến thức đơn điểm, thiếu đào tạo hệ thống và tích lũy thực hành.

Người liên quan từ CITIC Securities cũng thừa nhận rằng, trong ngành tư vấn, nhân tài có đầy đủ năng lực phân tích đầu tư và nghiên cứu, giao dịch và phục vụ khách hàng theo đa chiều vẫn rất hiếm; năng lực chuyên môn về phân bổ tài sản cần được bồi dưỡng hệ thống, khó có thể lấp chỗ trống trong thời gian ngắn chỉ bằng tuyển dụng hoặc đào tạo.

Về vấn đề thiếu hụt nhân tài tư vấn hướng bên mua hiện nay, Tiêu Vân cũng cho rằng nhân tài đa năng trong nước vừa có năng lực phân tích đầu tư và nghiên cứu, vừa có năng lực giao dịch, nhưng năng lực dịch vụ khách hàng tương đối thiếu, và trong thời gian ngắn khó có thể bù đắp.

“Vấn đề sâu hơn nằm ở chỗ: đa số người đang làm nghề đã hình thành sẵn quán tính hành vi theo logic bên bán. Những nhân viên quản lý tài chính tuyến đầu trong tổ chức truyền thống quen lấy thù lao thông qua đánh giá theo doanh số, mở rộng quy mô, và tư duy bán các quỹ phát hành lần đầu; nếu phải từ bỏ hoa hồng cao ngắn hạn và chuyển sang phí tư vấn dài hạn, trong khi không có cơ chế chuyển tiếp hợp lý, thì ý nguyện phối hợp của đội ngũ ngay từ đầu đã là một bài toán khó.” Tiêu Vân nói. Chính vì vậy, sự chuyển đổi năng lực của đội ngũ tư vấn phải dựa trên tiền đề là tái cấu trúc cơ chế đánh giá và khuyến khích. Nếu các chỉ tiêu đánh giá vẫn dựa chủ yếu vào logic bên bán, thì dù người tư vấn có năng lực hướng bên mua, cũng thiếu động lực để chủ động triển khai dịch vụ hướng bên mua.

Trước khoảng trống nhân tài và đứt gãy năng lực hiện tại của tư vấn viên, Từ Hải Ninh dùng phép so sánh trực quan bằng “cuộc chạy marathon”: nếu thời gian trước đó mỗi tháng không có đủ quãng chạy tích lũy, lên đường đua sẽ không có “tự động hóa cơ bắp”, không biết cách thở, cách tăng lực và cách phân phối sức. “Tư vấn viên là phương tiện cốt lõi để cung cấp dịch vụ tư vấn hướng bên mua; mọi chuyển đổi cuối cùng đều cần được triển khai qua đội ngũ tư vấn tới khách hàng. Sự chuyển đổi năng lực của đội ngũ tư vấn là nền tảng để chuyển đổi thành công. Việc đào tạo tư vấn hướng bên mua không phải chuyện một ngày: cần đào tạo lý thuyết dài hạn, luyện tập thao tác và tích lũy qua các tình huống thực chiến.” Từ Hải Ninh giải thích.

Từ Hải Ninh cho rằng, ngay cả khi hoàn thành đào tạo lý thuyết, nếu quay về công việc mà không có “bàn làm việc” tương ứng, không có quy trình dịch vụ chuẩn hóa, không có kịch bản thực chiến thật sự, thì người tư vấn vẫn không thể vận dụng thực sự những gì đã học. “Giống như ‘hạng người chỉ có sách vở’ ngoài đời: có bằng lái nhưng không dám lái xe vì không có xe.”

Ở phía khách hàng hiện hữu, cũng tồn tại bài toán thích ứng rất sâu sắc. Trong thời gian dài, nhà đầu tư trong môi trường mô hình bên bán đã hình thành quán tính hành vi như “đuổi theo tăng giá, bán tháo khi giảm giá” và “tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn”, đi kèm cảm giác phản kháng bẩm sinh đối với mô hình bên mua thu phí tư vấn theo quy mô hoặc theo dịch vụ.

Lưu Ngọc Trân chỉ ra rằng trong thời gian dài, nhà đầu tư trong nước nhìn chung đã hình thành quán tính vận hành như “đuổi theo tăng giá, bán tháo khi giảm giá”, “tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn”, và thiếu nhận thức lẫn sự đồng thuận đối với các ý tưởng của tư vấn hướng bên mua như “nắm giữ dài hạn”, “định hướng mục tiêu”. Vấn đề thực tế hơn là khách hàng tỏ ra phản kháng rõ rệt với mô hình tư vấn hướng bên mua “thu phí dịch vụ theo quy mô”.

“Trong khung nhận thức sẵn có của đa số nhà đầu tư, việc bán sản phẩm truyền thống không cần trả thêm phí; mua quỹ bản thân chính là toàn bộ dịch vụ. Còn tư vấn hướng bên mua thu phí tư vấn sẽ bị coi là một chi phí tăng thêm, và giá trị dài hạn phía sau khoản phí đó chưa được thị trường công nhận rộng rãi.” Lưu Ngọc Trân nói.

Xét đến cùng, trong mô hình bán sản phẩm truyền thống, theo cảm nhận của khách hàng thì đó là “miễn phí”; còn logic dịch vụ có thu phí mà tư vấn hướng bên mua đòi hỏi khách hàng phải thực hiện một lần “tái cấu trúc” về mặt nhận thức.

Theo Điền Tuyền, do khách hàng hiện hữu đã hình thành cứng nhắc kỳ vọng về lợi nhuận và quán tính phụ thuộc vào sản phẩm trong thời gian dài, nên sẽ khiến khó khăn trong việc thích ứng dịch vụ tư vấn hướng bên mua tăng lên đáng kể. Đây là việc vừa không thể thay thế bằng phương tiện công nghệ, vừa không thể “học nhanh trong thời gian ngắn”. Vì thế, việc cải tạo “tâm trí” của khách hàng hiện hữu không thể giải quyết bằng hệ thống một cách trọn vẹn; cần đội ngũ tư vấn viên chuyên nghiệp đồng hành hướng dẫn giáo dục (tư vấn và giáo dục nhà đầu tư) dài hạn. Bản thân việc này là một dự án cực kỳ tốn nhân lực và thời gian.

Giáo sư Ngô Phi, Trường Thạc sĩ Tài chính cấp cao thuộc Đại học Giao thông Thượng Hải, cho rằng nút thắt khó đột phá nhất hiện nay là “tái dựng nhận thức và niềm tin của khách hàng”. Bởi ngay cả khi tổ chức đã giải quyết xong vấn đề cơ chế nội bộ và vấn đề công nghệ, nếu khách hàng không hiểu, không chấp nhận và không trả phí, thì chuyển đổi thiếu cơ sở thương mại bền vững. Điều này cần nâng cao năng lực tài chính của cả xã hội và nuôi dưỡng văn hóa chủ nghĩa dài hạn.

Ở tầng kỹ thuật, sự chậm trễ cũng rõ ràng. Phần lớn hệ thống hiện có được thiết kế theo hướng bán hàng, không thể hỗ trợ hiệu quả các chức năng mà tư vấn hướng bên mua cần như theo dõi mục tiêu của khách hàng, cảnh báo động theo rủi ro, đề xuất tái cân bằng danh mục và tạo báo cáo cá nhân hóa…

Tiêu Vân cho biết: trạng thái phổ biến của ngành hiện nay là tư vấn viên tuyến đầu phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm cá nhân; quy trình tác nghiệp bị phân mảnh; thao tác thủ công; đầu ra dịch vụ không chuẩn hóa, vừa khó đảm bảo tính ổn định chất lượng dịch vụ, vừa không thể triển khai dịch vụ phổ cập theo quy mô một cách hiệu quả. Mô hình tư vấn hướng bên mua cần một “hậu trường số” (digital middle office) bao trùm toàn bộ quy trình “ra quyết định phân tích đầu tư và nghiên cứu—xây dựng danh mục—giám sát rủi ro—đồng hành với khách hàng”; nhưng trong đa số tổ chức, đây gần như là công trình xây mới từ số không.

Giữa nhân lực, công cụ và bối cảnh (tình huống triển khai) có sự phụ thuộc lẫn nhau. Nhưng trên thị trường tư vấn hướng bên mua hiện nay, quan hệ giữa ba yếu tố này đang căng thẳng ở mức cao. Không có công cụ thì dù có năng lực cũng không thể phục vụ hiệu quả; không có bối cảnh thì người được đào tạo sẽ nhanh chóng bị rò rỉ khỏi hệ thống; không có nhân tài thì dù công cụ tốt đến đâu cũng trở thành đồ trưng bày. Trạng thái này dẫn đến cảnh “gà sinh trứng hay trứng sinh gà” trong xây dựng năng lực tư vấn hướng bên mua.

Khó rời bỏ sự phụ thuộc vào lối đi cũ

Sau rạn nứt về cấu trúc lợi ích và đứt gãy về năng lực thực thi là một “bế tắc” sâu hơn của các tổ chức đầu tư: khó định lượng, khó đánh giá và khó thay đổi—và đây là chướng ngại đường đi khó lay chuyển nhất của chuyển đổi tư vấn hướng bên mua.

Trong nhiều năm vận hành mô hình bên bán, các tổ chức quản lý tài sản đã tích lũy lối đi thành công. Từ thành viên trong tổ chức—từ cấp lãnh đạo đến tư vấn viên tuyến đầu, từ bộ phận sản phẩm đến đội ngũ tuân thủ—hầu như đều có sự gắn bó gần như bản năng với lối đi thành công cũ. Mức độ dung忍 đối với thay đổi căn bản trong toàn tổ chức là cực kỳ hạn chế.

Điền Tuyền cho rằng đây là “quán tính tâm trí tổ chức” không dễ thoát khỏi: chuyển đổi hướng bên mua đòi hỏi từ ban quản lý đến tuyến đầu phải loại bỏ triệt để “gen bán hàng là thượng tôn”, xây dựng văn hóa chủ nghĩa dài hạn “lấy dịch vụ làm gốc”, và sẵn sàng gánh “cơn đau” về thu nhập trong giai đoạn chuyển đổi. Nhưng đối với những tổ chức vốn dựa dài hạn vào logic hoa hồng kích thích, điều đó đồng nghĩa với một cuộc cách mạng tự phủ định bản thân—cản trở to lớn là điều có thể hình dung.

Ở đội ngũ tuyến đầu, sự phụ thuộc vào lối đi còn thể hiện cụ thể hơn và khó can thiệp hơn.

“Rất nhiều nhân viên quản lý tài chính tuyến đầu của các tổ chức truyền thống vốn đã quen lâu dài với việc nhận thù lao thông qua đánh giá theo doanh số, mở rộng quy mô, bán quỹ phát hành lần đầu… Sau khi chuyển thành tư vấn viên, vẫn rất khó loại trừ quán tính tư duy ‘bán hàng bên bán’.” Tiêu Vân nói—đây là một hiện tượng mâu thuẫn phổ biến trong ngành.

“Muốn từ bỏ hoa hồng cao ngắn hạn để chuyển sang phí tư vấn dài hạn là một tái cấu trúc kép về nguồn thu và cách thức làm việc. Không có cơ chế chuyển tiếp hợp lý thì đội ngũ rất khó phối hợp thực sự.” Tiêu Vân nói. “Điểm cốt lõi không phải là tư vấn viên có nhận đồng tư tưởng bên mua hay không, mà là do giữa nhận thức và hành động tồn tại khoảng cách rất lớn.”

Vì vậy, từ quan sát bên ngoài của tổ chức đầu tư, lá cờ chuyển đổi sang tư vấn hướng bên mua đã đổi; nhưng trong tiếp xúc khách hàng hằng ngày và trong khâu giới thiệu sản phẩm, logic bán hàng bên bán vẫn âm thầm chi phối mọi quyết định nhỏ và cụ thể.

Một số người trong nghề cho rằng căn nguyên sâu xa của hiện tượng này nằm ở việc cấu trúc khuyến khích cá nhân vẫn chưa được tái cấu trúc thực sự. Khi chỉ tiêu đánh giá vẫn chủ yếu dựa trên quy mô bán hàng và doanh thu hoa hồng; khi áp lực hiệu suất theo tháng và theo quý vẫn đè thực sự lên vai tư vấn viên, thì lựa chọn lý tính chỉ còn một: tiếp tục đi theo quỹ đạo bên bán dưới khẩu hiệu của “chuyển đổi”. Do đó, “chuyển đổi” rơi vào tình trạng chỉ là cập nhật lời nói bề mặt chứ không phải biến đổi hành vi thực chất.

Lưu Ngọc Trân thẳng thắn: mô hình tư vấn truyền thống đem lại những kinh nghiệm thành công sẵn có và lợi ích đã được hưởng trước, khiến tổ chức khi đối diện chuyển đổi tạo ra sức cản to lớn cả từ bên trong lẫn bên ngoài. Dù người quản lý cấp cao có sự kiên định về chiến lược, thì quán tính lợi ích ở lớp thực thi tuyến đầu thường khiến cải cách khó được triển khai.

Những người được phỏng vấn cho rằng sự “truyền dẫn hỏng” giữa ý chí cấp cao trong tổ chức đầu tư và thực thi ở tuyến cơ sở không đến từ việc cấp dưới cố ý chống đối, mà đến từ một thực tế cơ bản hơn: trong một cơ chế khuyến khích mà chỉ tiêu cốt lõi vẫn là chỉ tiêu bán hàng, thì việc thực hiện những hành vi phù hợp với logic bên mua đồng nghĩa với việc chủ động gây tổn hại lợi ích của chính mình trong khuôn khổ quy tắc hiện có.

Cho đến khi chưa tái cấu trúc cơ chế khuyến khích, việc hành vi này xảy ra phổ biến bản thân đã là điều trái với lẽ thường.

Theo Lưu Ngọc Trân, việc chuyển đổi trước hết phải đối mặt là rủi ro về áp lực thu nhập ngắn hạn và suy giảm thị phần. Điều này sẽ khiến một số tổ chức khi chuyển đổi sang tư vấn hướng bên mua “lúc tiến lúc lùi”—khi thị trường thuận lợi thì còn dư lực để khám phá mô hình bên mua; nhưng hễ gặp dao động thị trường hoặc áp lực thành tích ngắn hạn, lập tức quay về mô hình hành vi định hướng bên bán để nhanh chóng hiện thực hóa doanh thu hoa hồng, bù vào khoảng trống. Trạng thái “gió chuyển thì chuyển đổi, gặp gió ngược thì quay lại” khiến quá trình chuyển đổi luôn đối diện nguy cơ bị “thiết lập lại” bất cứ lúc nào.

Trong bối cảnh cải cách giảm phí trong ngành quản lý tài sản tiếp tục được thúc đẩy, cảm giác khẩn thiết trong việc “tính toán bài toán” này càng tăng lên. Nhiều người được phỏng vấn thừa nhận rằng, không gian để tồn tại của mô hình bên bán—hoa hồng bán sản phẩm và phần chia phí quản lý—đang bị nén lại một cách có hệ thống, trong khi việc thiết lập nguồn thay thế lợi nhuận cho mô hình bên mua vẫn cần thời gian. “Thời kỳ trống thu nhập” ở giữa này, với các tổ chức vừa và nhỏ vốn tình hình tài chính đã không mấy dư dả, là một “cửa ải sinh tử” thật sự. Với các tổ chức đầu tư đang chịu áp lực, việc hóa giải tình thế “sống qua ngày ngắn hạn” và “về dài hạn đa phần đúng” cũng không hề dễ dàng.

Ở tầng tuân thủ và kiểm soát nội bộ, sự phụ thuộc vào lối đi cũng để lại những “khe hở” về thể chế sâu sắc.

Điền Tuyền cho rằng hệ thống tuân thủ hiện nay của các tổ chức đầu tư đa số được thiết kế xoay quanh “tuân thủ việc bán sản phẩm”, bao phủ các bối cảnh truyền thống như bán quỹ, công bố thông tin, quản lý sự phù hợp (tính phù hợp với nhà đầu tư)… Nhưng trong tư vấn hướng bên mua, các hành vi dịch vụ mới—việc tối ưu điều chỉnh danh mục liên tục, tái cân bằng tài sản dựa theo vòng đời khách hàng, khuyến nghị can thiệp theo tầng lớp tài chính hành vi, theo dõi lâu dài tiến độ mục tiêu—trong khung tuân thủ hiện hành lại có ranh giới mơ hồ, tiêu chuẩn không rõ. Hệ thống tuân thủ thiếu cơ chế giải quyết tranh chấp và cơ chế bồi thường riêng cho các dịch vụ tư vấn hướng bên mua; nếu xảy ra tranh chấp dịch vụ, tổ chức rất dễ lộ ra rủi ro pháp lý.

Hồ Thông Huệ, Phó giám đốc trường Kinh tế và Quản trị Kinh doanh thuộc Đại học Sư phạm Bắc Kinh, cho rằng việc chuyển đổi năng lực và tái tạo văn hóa của tư vấn hướng bên mua liên quan tới phân phối lại lợi ích; trong ngắn hạn, sức cản lớn nhất và cũng là đặc điểm có tính phụ thuộc vào lối đi nhất. Bởi vì mô hình cũ vẫn tiếp tục tạo ra lợi ích có thể nhìn thấy, nên cái giá để phá vỡ nó sẽ nặng nề đến vậy.

Sự rạn nứt về logic kinh doanh, sự đứt gãy của hệ thống năng lực, và quán tính lệ thuộc vào mô hình cũ—những rào chắn này trên con đường chuyển đổi sang tư vấn hướng bên mua của các tổ chức đầu tư, mỗi “lớp” đều mang trọng lượng thật sự của nó, và đều cần cái giá thật sự để vượt qua. Trước tổ chức là một con đường dài không có lối tắt.