Nước soda tên là "Tham Bữa" có thể không phù hợp để uống cùng bàn rượu?

Hỏi AI · Tại sao việc “gắn kết quá mức” với bối cảnh bàn rượu lại khiến Tăng trưởng của Mingren rơi vào thế khó khăn?

Zebra Consumer (Tiêu dùng ngựa vằn) · Yang Wei

Doanh thu 10Bỷ của nước soda Mingren—được “uống” ra từ bàn rượu.

Là nhà vô địch ẩn trong ngành hàng soda, Mingren né tránh các kênh mạnh mẽ của Nongfu Spring và Wahaha. Dựa vào khẩu hiệu “uống Mingren trước và sau khi uống rượu”, nó đã thống trị trong bối cảnh tiêu dùng rượu trắng.

Nhưng bàn rượu vừa là cái nôi, vừa là hàng rào. Việc gắn kết quá mức vào bối cảnh rượu tiệc khiến Mingren rơi vào thế “ba lớp bế tắc” gồm: sản phẩm đơn nhất, thương hiệu bị cố định, và kênh phân phối mất cân bằng. Khi ngành rượu trắng chịu áp lực và xu hướng tiêu dùng chuyển hướng, “vua bàn rượu” này sẽ mắc kẹt trong sự khó xử “không bước xuống được khỏi bàn rượu”.

4B trên bàn rượu

Điểm khởi đầu của Mingren là một doanh nghiệp dược ở Giacozuo, Hà Nam.

Năm 2008, Minhren Pharmaceutical vượt sang lĩnh vực nước, cho ra mắt nước soda Mingren. Ban đầu chủ yếu nhắm “kiểm soát kiềm nhẹ vì sức khỏe”, định vị chung chung khiến nó không tạo được chút sóng gió nào trong thế giới ngành nước.

Bước ngoặt nằm ở năm 2014. Nhóm nghiên cứu khi tổng kết dữ liệu kênh đã phát hiện rằng, lượng bán chạy của Mingren do các đại lý rượu trắng nắm giữ tốt hơn xa so với các đại lý đồ uống. Hóa ra là trong đủ loại cuộc rượu tiệc, sau khi uống rượu trắng, người tiêu dùng thường dùng nước soda để giải rượu.

Nhu cầu ngầm này đã được Mingren nắm bắt. Năm 2016, chính thức định hình “uống Mingren trước và sau khi uống rượu”, biến nước soda từ “đồ uống tốt cho sức khỏe nói chung” thành “người bạn đồng hành của rượu trắng” một cách chuẩn xác.

Lúc bấy giờ, tiêu dùng rượu trắng đang ở đỉnh cao: tiếp đãi công vụ và tiệc gia đình diễn ra sôi nổi; “hộ vị sau khi uống rượu” là nhu cầu thiết yếu. Thuộc tính kiềm nhẹ của Mingren lại khớp đúng với nhu cầu trên bàn rượu. “Bản lĩnh gene” của doanh nghiệp dược giúp nó nổi bật giữa vô số loại soda rẻ tiền khác.

Theo báo chí đưa tin, năm 2017, doanh số của Mingren đạt 500M chai; đến năm 2024, doanh thu toàn chuỗi công nghiệp đã vượt 4B nhân dân tệ, quy mô gấp nhiều lần so với các đối thủ chính, và nhiều năm liền đứng đầu trong phân khúc soda.

Dữ liệu giám sát của Nielsen cho thấy, tỷ lệ thâm nhập của Mingren trong các bối cảnh đồ uống có rượu đạt mức cao nhất vượt 60%. Tính đến cuối năm 2024, điểm bán lẻ toàn quốc của hãng đạt hơn 3 triệu, trong đó hơn 70% đến từ kênh rượu trắng.

Để gắn kết sâu hơn với bối cảnh uống rượu, Mingren còn liên kết với nhiều thương hiệu rượu trắng, cho ra mắt các gói combo “rượu trắng + Mingren”, đạt được “cùng có lợi”.

Thành công của Mingren là chiến thắng của việc chiếm vị trí theo bối cảnh. Nó không chọn làm “tay đa năng”, mà dồn sức đưa bối cảnh bàn rượu lên đến cực hạn. Trong thị trường đồ uống nơi các ông lớn vây quanh, hãng đã xé toạc được một lối đi.

Nhưng sự thành công chỉ dựa vào một bối cảnh như vậy, ngay từ đầu đã mang theo mối lo ngầm.

Ngoài bàn rượu, tiến một bước cũng khó

Điểm yếu của Mingren, cũng rõ ràng như lợi thế của nó.

Khi mức thâm nhập của bối cảnh bàn rượu đạt đến đỉnh, ba vấn đề về sản phẩm, thương hiệu và kênh phân phối tập trung bộc lộ, trở thành “trần nhà” kìm hãm tăng trưởng.

Ở mảng sản phẩm, thứ khó nhất để Mingren đột phá chính là sự đơn nhất. Tính đến năm 2025, phần lớn doanh thu của hãng đến từ dòng soda không ga cơ bản giá 3 nhân dân tệ/chai. Sản phẩm này tập trung vào kiềm nhẹ và không đường, vị nhạt nhòa; ngoài bối cảnh bàn rượu, hầu như không có “điểm nhớ” nào khác.

Để đạt được đột phá về sản phẩm, Mingren cũng liên tục thử nghiệm đổi mới. Hãng đã cho ra các phiên bản liên kết IP như “Huyền thoại trộm mộ” (Đạo mộ bút ký) và “Không phải người” (Phi nhân y), nhằm thu hút nhóm người trẻ; tăng cường soda tự nhiên, muốn thoát khỏi nhãn “axit cacbonat hydro natri (natri bicarbonat) được thêm nhân tạo”; đồng thời cũng phát triển các dòng vị trái cây, với ý định thâm nhập bối cảnh dùng kèm bữa ăn.

Nhưng những nỗ lực này chưa thực sự giúp thương hiệu “vượt ra khỏi vùng an toàn” (bứt phá vòng tròn). Các bản liên kết IP chỉ được phủ hàng giới hạn, chưa tạo được động lực tiêu thụ theo quy mô; giá của soda tự nhiên lại cao, thiếu sự hỗ trợ từ kênh; dòng vị trái cây thì phải đối mặt với sự vây hãm mạnh mẽ từ các ông lớn như Nongfu Forest (Rừng khí).

Kể từ khi lên bàn rượu, Mingren luôn hy vọng tạo nhận thức rằng nước soda có thể “giải rượu, bảo vệ dạ dày” và “điều tiết cân bằng axit-bazơ trong cơ thể”, nhưng nhận thức này thiếu bằng chứng lâm sàng có thẩm quyền để chống đỡ. Khi kiến thức sức khỏe phổ biến rộng rãi, ngày càng nhiều người tiêu dùng nghi ngờ tính hợp lý của các hoạt động truyền thông quảng bá.

Người trong ngành cho rằng, thuộc tính kiềm nhẹ của soda đúng là có thể trong thời gian ngắn làm giảm tình trạng axit dạ dày quá nhiều. Nhưng khi nói “giải rượu, bảo vệ dạ dày”, thì phần lớn chỉ là lời thoại marketing. Hơn nữa, quy trình thêm nhân tạo natri bicarbonat cũng đi ngược với xu hướng “nhãn sạch” mà người trẻ ngày nay theo đuổi.

Bàn rượu vừa nuôi dưỡng Mingren, vừa trở thành cái nhãn khó xé bỏ trên chính nó. Trong nhận thức của nhiều người tiêu dùng, Mingren chính là “loại nước chuyên cho bàn rượu”, chứ không phải lựa chọn cho nhu cầu giải khát hằng ngày hay bù nước khi vận động.

Chính cái nhãn bị cố định này khiến nó trong các bối cảnh không phải rượu tiệc tiến một bước cũng khó. Theo dữ liệu của Euromonitor (Công ty tư vấn Orui Lợi), tỷ lệ thâm nhập của Mingren trong bối cảnh uống thường ngày chưa đến 10%, thấp xa so với Nongfu Spring và Wahaha. Đặc biệt trong nhóm người trẻ, mức độ nhận biết thương hiệu của hãng không thể so sánh với Nongfu Forest.

Do Mingren chủ yếu dựa vào “bom hàng” để giữ vững mức giá 3 nhân dân tệ, nên khó vượt lên phía trên. Trong nhiều năm liền, Mingren luôn đứng yên ở phân khúc trung-cao cấp thấp, định vị thương hiệu có phần “quê mùa”, thiếu biểu đạt mang tính trẻ hóa và cao cấp.

Việc gắn quá mức với các đại lý rượu trắng làm cấu trúc kênh của Mingren bị mất cân bằng nghiêm trọng. Sức nói của các kênh chủ đạo như siêu thị, cửa hàng tiện lợi, thương mại điện tử là vô cùng yếu.

Trên kệ hàng siêu thị ở các thành phố hạng nhất, lượng hàng phủ của Mingren thấp hơn xa Nongfu Spring và Wahaha. Ở kênh online, doanh số của nó gần như chỉ bằng một phần rất nhỏ so với Nongfu Forest. Sự phụ thuộc nặng nề vào một kênh đơn lẻ như vậy khiến hãng khó tiếp cận được đông đảo người tiêu dùng.

Nghiêm trọng hơn nữa là các lỗ hổng trong quản lý kênh đang làm rung chuyển nền móng của nó.

Theo nhiều báo cáo truyền thông, bắt đầu từ nửa cuối năm 2024, nhiều đại lý ở các nơi đã công khai “kêu ca” về Mingren. Một đại lý ở Hà Nam hợp tác năm năm cho biết, nhiệm vụ hằng năm năm 2024 của họ đã tăng vọt từ 20k kiện lên 55k kiện, vượt xa năng lực bán hàng thực tế, khiến lượng tồn kho bị tích đọng nghiêm trọng.

“Công ty chỉ ép hàng về, không cung cấp hỗ trợ bán chạy (động tiêu thụ), các chi phí thị trường đã ứng trước cũng kéo dài hơn nửa năm mà không được đối soát/hoàn trả.” Vị đại lý này cho biết, nhiều đồng nghiệp xung quanh họ đã chọn chấm dứt hợp đồng.

Theo tổng hợp truyền thông, việc “quay xe” của đại lý tồn tại ở nhiều thị trường cốt lõi của Mingren, và các vấn đề tập trung ở: ép hàng, đổ lỗi/né tránh với hàng cận hạn, chậm trễ trong việc đối soát chi phí,…

Doanh số của Mingren chủ yếu dựa vào đại lý. Khi niềm tin của kênh đại lý sụp đổ, chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến lực thâm nhập của hãng ở các điểm bán cuối cùng.

Đồng thời, thị trường soda đang tăng trưởng nhanh cũng khiến cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nongfu Spring đẩy mạnh soda tự nhiên, với lợi thế toàn kênh đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường; Nongfu Forest thu hoạch nhóm người trẻ nhờ chiến lược trẻ hóa và sản phẩm dạng bọt khí; Wahaha thì dựa vào chiến lược giá rẻ để tấn công thị trường ở các khu vực “hạ tầng” (vùng sâu vùng xa).

“Lũy thành” bàn rượu mà Mingren từng có đang bị bào mòn liên tục.

Có thể bước xuống khỏi bàn rượu không?

Người sáng lập Mingren, Lý Thanh Xuyên, từng đề xuất một mục tiêu lớn: năm 2034, doanh thu hướng tới mốc 20k. Nhưng xét theo tình hình hiện tại, mục tiêu này đang phải đối mặt với thử thách nghiêm trọng.

Theo thông tin công khai từ các lãnh đạo có liên quan của Mingren, trong nửa đầu năm 2025, doanh thu thương hiệu tăng trưởng so với cùng kỳ với mức cao hơn hai chữ số, đúng kỳ hạn hoàn thành mục tiêu kinh doanh. Thị trường nhìn chung cho rằng, trong bối cảnh thị trường hiện tại, Mingren không thể duy trì mãi tốc độ tăng trưởng như trước đây.

Trong hai năm gần đây, ngành rượu trắng liên tục chịu áp lực, thể hiện tình trạng “lượng và giá cùng giảm”, điều chỉnh sâu, và sự phân hóa ngày càng gia tăng: doanh绩 của các doanh nghiệp rượu trắng đầu ngành đi xuống; các doanh nghiệp vừa và nhỏ tăng tốc “rút lui”/thanh lọc; các cửa hàng tạp bán thuốc rượu ở đầu cuối cũng thu hẹp với tốc độ gần 20%.

Mingren, do phụ thuộc nặng vào kênh rượu trắng, đương nhiên rất khó giữ thế “đứng ngoài” mọi tác động. Theo tin từ truyền thông, vào năm 2025, tỷ lệ thâm nhập ở bối cảnh đồ uống có rượu của hãng đang giảm trở lại, và tỷ trọng doanh thu cũng đang đi xuống.

Để tìm đường phá thế, Mingren đề xuất chiến lược “hai bối cảnh”, bổ sung định vị “Hỏa thiêu long” (lẩu đốt rồng), thâm nhập các bối cảnh đồ ăn vị đậm như lẩu, nướng và tiểu long tôm. Nhưng về bản chất, đây vẫn chỉ là phần mở rộng của bối cảnh bàn rượu, chứ chưa thực sự bước vào đời sống thường ngày của đại chúng.

Tại hội chợ Chunghang (Xuân đường) mùa xuân 2026, Mingren công khai kế hoạch đẩy mạnh, cố gắng tiếp tục thâm nhập ngành rượu thông qua cơ chế “trưng bày hòa hợp thành phố” (展城融合), đồng thời củng cố nhận thức “người bạn đi uống cùng”. Tuy nhiên, khoản đầu tư này vẫn không giải quyết được nhược điểm cốt lõi của sự phụ thuộc lối đi (path dependency).

Từ ban quản lý đến đại lý, toàn bộ hệ thống của Mingren đều đã thích nghi với “logic bàn rượu”. R&D sản phẩm, bố trí kênh phân phối, hoạt động marketing quảng bá—tất cả đều xoay quanh bàn rượu. Muốn thực sự đột phá sẽ phải tiến hành tái cấu trúc hệ thống.

Muốn thoát khỏi vùng “thoải mái” của bàn rượu thì không thể làm một bước là xong. Nâng cấp sản phẩm cần đầu tư cho nghiên cứu; phá vòng nhận thức thương hiệu cần đổi mới marketing; tái cấu trúc kênh phân phối phải phá vỡ thế cục lợi ích đã có sẵn.

Cạnh tranh trong ngành đồ uống chưa bao giờ chỉ là cạnh tranh theo một bối cảnh. Nếu Mingren cứ luyến tiếc “lợi ích từ bàn rượu”, chỉ sẽ đánh mất động lực đi lên trong kỷ nguyên toàn bối cảnh.

Tuyên bố của tác giả: quan điểm cá nhân, chỉ để tham khảo