Từ việc xả hàng đến phá vỡ giới hạn, ai đã vá lại khoảng cách đó?

Hỏi AI · Gap làm thế nào có thể lật ngược thế cờ nhờ chiến lược bản địa hóa?

Trải nghiệm kiểu “lên xuống như tàu lượn” của gã khổng lồ thời trang Mỹ này tại Trung Quốc đã trở thành một mẫu hình cho việc tái cấu trúc thương hiệu theo kiểu Trung Quốc, đồng thời cũng là một mệnh đề mà mọi thương hiệu đa quốc gia mong muốn tiếp tục kinh doanh lâu dài ở thị trường Trung Quốc không thể né tránh.

Hình ảnh này có thể do AI tạo ra

Tác giả/ Mỗi Ngày Vốn Luận

Chỉ cách đây 4 năm, thương hiệu thời trang Mỹ nổi tiếng Gap ở thị trường Trung Quốc từng liên tục xả hàng, đóng cửa, khiến bên ngoài một thời cho rằng đây lại là một ví dụ khác cho việc thương hiệu quốc tế “gục ngã” tại Trung Quốc. Nhưng hiện tại, họ lại chuẩn bị đại chiến.

Gần đây, truyền thông nước ngoài đưa tin rằng, sau nhiều năm vật lộn với thị trường và điều chỉnh chiến lược, mảng kinh doanh tại Trung Quốc của Gap ở quý trước lần đầu tiên đạt trạng thái cân bằng thu chi trong từng quý. Thành tích mang tính cột mốc này đã thổi vào thương hiệu Mỹ từng sa vào “vũng lầy” đóng cửa, xả hàng một sức sống mới. Kế hoạch mở rộng tiếp theo càng cho thấy tham vọng lớn hơn—Bảo Tôn (Baozun) eCommerce với tư cách là nhà vận hành độc quyền của Gap tại khu vực Đại Trung Hoa, đã công bố năm nay sẽ bổ sung 50 cửa hàng mới tại Trung Quốc đại lục, phủ từ thành phố hạng nhất đến hạng ba, đồng thời dự kiến vào thời điểm muộn hơn trong năm sẽ mở lại cửa hàng tại Hồng Kông, mở ra chương mới cho sự phát triển của thương hiệu tại đây.

Thẳng thắn mà nói, trong bối cảnh chiến tranh thương mại và môi trường quốc tế đan xen phức tạp, tin tức này cũng phần nào khiến người ta thấy bất ngờ. Trong những năm gần đây, một số thương hiệu đa quốc gia tại Trung Quốc đã gặp “thảm bại”. Ví dụ, gã khổng lồ bán lẻ Pháp Carrefour dần rút khỏi thị trường Trung Quốc; thương hiệu quần jean Mỹ GUESS cũng mới đây công bố hoặc sẽ đóng cửa toàn bộ cửa hàng tại Trung Quốc; các thương hiệu fast-fashion từng thịnh hành như Forever 21, New Look… cũng lần lượt rời đi; thậm chí cả IKEA, vốn đi sâu vào thị trường Trung Quốc, cũng tuyên bố đóng 7 trung tâm thương mại…

Một thời, một số quan điểm dư luận không mấy thân thiện đã phát ra luận điệu “thị trường Trung Quốc đã mất đi sức hấp dẫn”, đặt nghi vấn về tính bao dung của thị trường tiêu dùng Trung Quốc và tiềm năng tăng trưởng của nó. Nhưng cú bật lại trong nghịch cảnh của Gap lại chính là thứ đánh tan định kiến đó—không có thị trường nào là xấu, chỉ có doanh nghiệp biết kinh doanh hơn.

Để hiểu “hồi sinh sống lại” của Gap tại Trung Quốc, cần phải truy ngược lịch sử của thương hiệu này, cũng như tư thế của họ khi mới đặt chân vào thị trường Trung Quốc. Gap ra đời năm 1.8Mại San Francisco (Mỹ), do vợ chồng Don và Doris Fisher sáng lập. Khi đó, xã hội Mỹ đang trải qua sự rạn nứt sâu sắc giữa các thế hệ, “khoảng cách thế hệ” (Generation Gap) trở thành từ khóa của đời sống văn hóa xã hội. Vợ chồng Fisher nhạy bén nắm bắt được cảm xúc của thời đại, đặt tên thương hiệu là Gap, với ý định hàn gắn sự khác biệt gu thẩm mỹ giữa các thế hệ thông qua những bộ quần áo đơn giản, thoải mái, giá cả phải chăng. Quần jean, áo hoodie có logo, áo thun basic—những món đồ không có nhiều trang trí—trở thành biểu tượng thương hiệu của Gap. Nó vừa không phải là người tiên phong chạy theo trào lưu, cũng không phải là sự bảo thủ khuôn sáo truyền thống, mà là bước vào tủ quần áo của các gia đình bình thường ở Mỹ với tư thế “đồ cơ bản kiểu Mỹ”. Nữ minh tinh Hollywood Sharon Stone mặc áo len cổ lọ của Gap xuất hiện tại lễ trao giải Oscar, càng khiến thương hiệu này có sức ảnh hưởng vượt qua ranh giới giai tầng.

Trước khi bước vào thị trường Trung Quốc, Gap đã hoàn tất bố cục ban đầu ở châu Á. Năm 1995, hãng mở cửa hàng旗舰店 đầu tiên ở Nhật Bản tại Hanshin (阪急). Nhưng khi Gap chính thức vào Trung Quốc năm 2010, họ đã bỏ lỡ thời điểm tốt nhất. Làn sóng fast-fashion đầu tiên của thị trường quần áo Trung Quốc đã manh nha từ đầu thế kỷ 21—đó là giai đoạn hoàng kim khi trung tâm mua sắm bùng nổ. Từ 2002 đến 2007, Uniqlo, Zara, H&M lần lượt mở cửa tại thị trường Trung Quốc và nhanh chóng hoàn thành “cuộc chiến giành vị trí” ở các khu thương mại lõi.

Đã có một cựu lãnh đạo Gap từng thẳng thắn thừa nhận trong một cuộc phỏng vấn năm 2011 rằng thương hiệu luôn chờ sự trưởng thành của tầng lớp trung lưu Trung Quốc, và cho rằng sau năm 40Mới là thời điểm gia nhập tối ưu. Nhìn từ góc độ chiến lược thì điều này có vẻ thận trọng, nhưng xét về cấu trúc cạnh tranh thì lại là bỏ lỡ lợi thế đi trước. Vì vậy, khi Gap đến muộn, các vị trí tốt đã bị chia hết, nhận thức của người tiêu dùng về thương hiệu cũng đã được xếp sẵn theo thứ tự ưu tiên, và Gap bị kéo lùi lại so với đối thủ.

Hình ảnh này có thể do AI tạo ra

Điều quan trọng hơn nữa là “đồ cơ bản kiểu Mỹ” mà Gap tự hào, tại thị trường Trung Quốc lại không tạo được đủ khác biệt. Uniqlo cũng chủ trương đồ basic, nhưng vượt trội hơn Gap ở nghiên cứu phát triển chất liệu và hiệu suất chuỗi cung ứng; Zara và H&M lại nắm bắt độ nhạy thời trang của giới trẻ nhờ tốc độ tung sản phẩm cực nhanh. Trong khi đó, thiết kế sản phẩm của Gap thiếu điểm mới, phản ứng chuỗi cung ứng chậm, chu kỳ từ thiết kế đến đưa lên kệ dài hơn đáng kể so với đối thủ, khiến hàng hóa trong cửa hàng thường trông cũ kỹ.

Dù vậy, trong những năm đầu bước vào thị trường Trung Quốc, Gap vẫn có “cửa sổ” phát triển nhanh nhờ hào quang thương hiệu và việc nắm bắt chính xác nhóm khách hàng tiêu dùng “sinh sau năm 80”. Nhưng không kéo dài được lâu. Khi thế hệ 90后 và 00后 dần trở thành lực lượng tiêu dùng chủ lực, những đòi hỏi về sự cá nhân hóa, sự công nhận đối với “quốc triều” (guochao) và sự phụ thuộc vào thương mại xã hội điện tử (social e-commerce) khiến mô hình truyền thống của Gap trở nên cồng kềnh. Thương hiệu muốn thu hút mọi nhóm khách hàng, nhưng lại không khóa chặt được nhóm khách mục tiêu một cách chính xác, khiến hình ảnh thương hiệu cứ lắc qua lắc lại giữa “thương hiệu phổ thông” và “cửa hàng giảm giá”.

Từ sau năm 2016, mảng kinh doanh của Gap tại Trung Quốc bắt đầu có xu hướng đi xuống: tốc độ mở rộng cửa hàng chậm lại, số cửa hàng đóng cửa tăng dần. Lúc này, Gap chưa nhận thức rõ mức độ nghiêm trọng của vấn đề, vẫn tiếp tục áp dụng chiến lược vận hành thống nhất toàn cầu, không thực hiện điều chỉnh bản địa hóa theo nhu cầu của người tiêu dùng Trung Quốc, tạo mầm mống cho cuộc khủng hoảng phía sau.

Cuộc khủng hoảng thực sự bắt đầu từ năm 2020. Trong năm này, do tác động của đại dịch toàn cầu, ngành bán lẻ offline bị tàn phá nghiêm trọng. Gap tại thị trường Trung Quốc đã phải cho phần lớn cửa hàng tạm dừng hoạt động, doanh số sụt giảm mạnh. “Thêm dầu vào lửa” là việc thương hiệu Old Navy thuộc sở hữu của hãng sau khi vào Trung Quốc được 6 năm, vì kết quả kinh doanh không tốt, đã đóng tất cả kênh bán hàng vào tháng 3 năm 2020, chính thức rời khỏi thị trường Trung Quốc. Động thái này không chỉ khiến Gap thiệt hại nặng nề mà còn làm lung lay niềm tin của người tiêu dùng đối với thương hiệu.

Đến năm 2022, xu thế suy thoái của Gap tại thị trường Trung Quốc đã không thể che giấu nữa. Việc đóng cửa diện rộng và thường xuyên thực hiện khuyến mãi giảm giá khiến thương hiệu bị gắn nhãn “triển vọng đáng lo”. Ngay vào lúc đó, GАР đã đưa ra một quyết định mà hiện nay có thể coi là đúng đắn nhất—vào tháng 11 cùng năm, Bảo Tôn eCommerce Co., Ltd. ký thỏa thuận mua lại với Gap Inc., theo hình thức thanh toán toàn bộ bằng tiền mặt để mua lại mảng kinh doanh của Gap tại khu vực Đại Trung Hoa. Mức giá tham chiếu giao dịch vốn ban đầu là 40 triệu USD.

Bảo Tôn eCommerce không phải là gương mặt xa lạ trên thị trường vốn. Công ty này thành lập năm 2007, trong thời gian dài cung cấp dịch vụ vận hành thương mại điện tử thuê ngoài cho các thương hiệu quốc tế, và có hiểu biết sâu sắc về logic vận hành của các thương hiệu đa quốc gia tại thị trường Trung Quốc. Quan trọng hơn, họ đã có nền tảng hợp tác từ trước với Gap. Hơn nữa, trong lần mua lại này, Bảo Tôn không chỉ nhận được một giấy phép ủy quyền thương hiệu, mà thông qua công ty con thuộc sở hữu toàn phần White Horse Hongkong Holding Limited, đã mua lại hai pháp nhân chịu trách nhiệm vận hành mảng kinh doanh Gap tại Đại Trung Hoa. Các thỏa thuận có thời hạn 20 năm, và kỳ đầu 10 năm có thể gia hạn hai lần.

Công bằng mà nói, tiếp nhận một thương hiệu quốc tế đang gặp khó khăn còn thách thức hơn rất nhiều so với việc vận hành một thương hiệu nội địa. Bảo Tôn cần làm không phải là đơn giản sao chép mô hình toàn cầu của Gap sang Trung Quốc, mà là tái cấu trúc từ gốc logic vận hành thương hiệu này tại Trung Quốc. Mô hình vận hành truyền thống của các thương hiệu đa quốc gia thường bị ràng buộc bởi kế hoạch sản phẩm thống nhất toàn cầu và chu kỳ đặt hàng. Đội ngũ Trung Quốc thiếu đủ quyền chủ động, khó phản ứng nhanh trước những biến đổi của thị trường nội địa. Bảo Tôn cần bẻ gãy chính bộ khung tiêu chuẩn hóa đó.

Cải cách bắt đầu từ chuỗi cung ứng. Gap Trung Quốc không còn phụ thuộc vào các buổi đặt hàng thống nhất toàn cầu nữa, mà thiết lập mối liên hệ chặt chẽ với các nhà sản xuất sản xuất tại địa phương. Các nhóm hàng trọng tâm của Gap chủ yếu là các sản phẩm từ chất liệu cotton. Sau khi nguyên liệu đầu vào được mua theo quy mô tại địa phương, chu kỳ thu mua được rút ngắn đáng kể. Từ khâu nghiên cứu phát triển đến khi lên kệ, thời gian nhanh nhất rút xuống trong vòng 6 tuần, và các đơn bổ sung (order thêm) có thể đến kho trong vòng hai tuần. Việc xây dựng hệ thống chuỗi cung ứng linh hoạt này giúp Gap Trung Quốc có thể ứng phó linh hoạt với biến động thị trường, thay vì bị kéo tụt bởi chuỗi cung ứng toàn cầu dài dòng. Đến năm 2025, tỷ lệ bản địa hóa trong thiết kế và sản xuất hàng hóa đã vượt 70%.

Việc điều chỉnh cấu trúc sản phẩm diễn ra ngay sau đó. Gap Trung Quốc thành lập đội ngũ thiết kế nghiên cứu phát triển tại địa phương, cải tiến form dáng và hòa trộn văn hóa bản địa. Một chi tiết khá tiêu biểu: đội ngũ Trung Quốc mất nửa năm để hoàn thiện cải tiến form áo hoodie, bằng cách tăng định lượng vải và cảm giác đứng form, nhằm giải quyết nhu cầu của người tiêu dùng nội địa về “cân bằng giữa độ thoải mái lỏng lẻo và sự chỉn chu”. Đây không phải là việc chỉnh nhẹ theo template toàn cầu, mà là tái cấu trúc sâu dựa trên sự thấu hiểu dành cho người tiêu dùng nội địa.

Chiến lược kênh cũng đã có bước chuyển mang tính căn bản. Gap Trung Quốc không còn cố chấp vào mô hình “cửa hàng lớn” ở các khu thương mại lõi của thành phố tuyến trên, mà áp dụng chiến lược cửa hàng linh hoạt hơn: ở các thành phố hạng nhất và một phần thành phố hạng mới tuyến một, duy trì cửa hàng trực thuộc để phụ trách nâng cấp trải nghiệm của cửa hàng làm chuẩn; còn ở các thành phố hạng mới tuyến một khác và phần lớn các thành phố tuyến hai trở xuống, thì dựa vào đối tác liên doanh, nhanh chóng mở rộng mạng lưới bán hàng dưới hình thức “cửa hàng hợp tác”.

Mô hình vận hành “tài sản nhẹ” này vừa giảm bớt áp lực đầu tư dày đặc ban đầu lên dòng tiền và lợi nhuận, vừa chia sẻ rủi ro cùng đối tác. Đến cuối năm 2025, tỷ lệ cửa hàng liên doanh trong mạng lưới cửa hàng Gap Trung Quốc đã gần 40%. Đồng thời, thương hiệu liên tục tăng tốc đầu tư vào bán lẻ số, củng cố hiệu ứng phối hợp giữa vận hành lượng truy cập trong hệ sinh thái riêng (私域流量), sàn thương mại điện tử và các kênh DTC tự sở hữu, hình thành mô hình vận hành đa kênh với sự hòa nhập sâu giữa online và offline.

Câu chuyện thương hiệu cũng đang âm thầm đổi thay. Trước đây Gap kể câu chuyện về “cuộc sống giải trí của thị trấn nhỏ”, còn bây giờ hãng bắt đầu mang đến nguồn cảm hứng cho “cách ăn mặc hằng ngày của người trẻ Trung Quốc”. Thông qua hợp tác với các thương hiệu trào lưu nguyên bản trong nước như Melting Sadness, và các dự án bản địa như “上新了故宫”, hãng vẫn giữ định dạng thương hiệu quốc tế, đồng thời cài vào các liên kết văn hóa để đối thoại với người tiêu dùng Trung Quốc. Khi thương hiệu thoát khỏi hình thức nhãn dán đơn thuần, bắt đầu cùng văn hóa bản địa đồng sáng tạo, thì nó không còn chỉ là một Logo lạnh lùng, mà là nỗ lực trở thành một phần trong lối sống của người tiêu dùng.

Hình ảnh này có thể do AI tạo ra

Chuỗi điều chỉnh này bắt đầu cho thấy hiệu quả về mặt dữ liệu tài chính. Báo cáo tài chính quý 1 năm 2024 của Bảo Tôn eCommerce cho thấy, mảng quản lý thương hiệu của họ (bao gồm Gap Trung Quốc) có số ngày quay vòng hàng tồn kho giảm 20 ngày so với cùng kỳ năm trước. Trong ngành thời trang, việc nâng cao hiệu suất quay vòng hàng tồn kho trực tiếp đồng nghĩa với việc hiệu quả sử dụng vốn tăng lên và rủi ro tồn kho ứ đọng giảm đi. Năm 2025, Gap Trung Quốc đạt mức tăng trưởng doanh thu hơn 20% so với cùng kỳ. Ở quý 4 năm 2025, lần đầu tiên thương hiệu đạt trạng thái cân bằng thu chi trong từng quý—mặc dù lợi nhuận vẫn mỏng. Theo đó, lợi nhuận hoạt động đã điều chỉnh của “mảng quản lý thương hiệu” chủ yếu do Gap đóng góp đạt 1,8 triệu NDT (1.8M元), nhưng đây lại là một bước ngoặt mang ý nghĩa biểu tượng kể từ khi Bảo Tôn tiếp quản.

Đặc biệt, đợt mở rộng mới sắp tới sẽ cho thấy Gap không chỉ dừng được đà suy mà còn khởi động lại “động cơ” tăng trưởng.

Gõ bảng! Lộ trình của Gap tại Trung Quốc đúng lúc nằm trong một bối cảnh kể chuyện lớn hơn. Trong vài năm qua, việc một số thương hiệu công ty đa quốc gia thu hẹp quy mô ở thị trường Trung Quốc đã từng bị quy kết đơn giản là “thị trường Trung Quốc đang mất sức hấp dẫn”. Nhưng “Mỗi Ngày Vốn Luận” cho rằng khó khăn của Carrefour chủ yếu bắt nguồn từ sự suy giảm tổng thể của mô hình đại siêu thị truyền thống; còn sự sa sút của GUESS liên quan mật thiết đến tốc độ cập nhật sản phẩm và khả năng tiếp cận nhóm tiêu dùng trẻ còn chưa đủ. Điểm chung của các trường hợp này là: khi môi trường thị trường và cấu trúc người tiêu dùng có thay đổi sâu sắc, các doanh nghiệp cố chấp giữ nguyên mô hình ban đầu chắc chắn sẽ phải đối mặt với thách thức. Và những thương hiệu có thể điều chỉnh linh hoạt, bản địa hóa sâu sắc vẫn có cơ hội tìm thấy vị trí của mình.

Xin lưu ý, cạnh tranh ở thị trường quần áo Trung Quốc chưa bao giờ giảm bớt. Năm 2025, bức tranh ngành thời trang toàn cầu tiếp tục được tái cấu trúc. Ở trong nước, thương hiệu thể thao Anta giúp thương hiệu FILA—một thương hiệu trăm năm ở châu Âu—“hồi sinh”, đồng thời dẫn dắt tập đoàn Amer Sports Group sở hữu Salomon, Arc’teryx quay về có lãi. Yagor thông qua ma trận đa thương hiệu hoàn tất việc chuyển đổi từ tập đoàn sản xuất truyền thống sang nền tảng nắm giữ thời trang. Những ví dụ này cho thấy, việc doanh nghiệp Trung Quốc tái cấu trúc chiến lược đối với thương hiệu quốc tế đang tạo động lực mới cho sự phát triển của các thương hiệu quốc tế tại thị trường Trung Quốc. Câu chuyện của Gap chỉ là một ví dụ nữa trong xu hướng đó.

Không có thị trường nào là xấu cả—chỉ có doanh nghiệp biết kinh doanh tốt hơn. Trải nghiệm của Gap tại Trung Quốc không phải là trường hợp đơn lẻ; thông điệp họ truyền ra cho bên ngoài là: quy mô và chiều sâu của thị trường tiêu dùng Trung Quốc vẫn rất khả quan. Tuy nhiên, thành công không còn chỉ dựa vào hào quang thương hiệu quốc tế, mà phụ thuộc vào việc có thực sự hiểu được người tiêu dùng của thị trường này hay không, liệu có thể giành lại sự công nhận của người tiêu dùng bằng tốc độ bản địa hóa, sản phẩm bản địa hóa và câu chuyện bản địa hóa hay không.

Việc Bảo Tôn cải tạo Gap về bản chất là một cuộc thử nghiệm “kinh doanh thương hiệu quốc tế theo cách của Trung Quốc”. Kết quả trả lời mà cuộc thử nghiệm này đang đưa ra đến nay, ít nhất cũng chứng minh rằng, với chiến lược phù hợp và năng lực thực thi đủ mạnh, hoàn toàn có thể để một thương hiệu quốc tế đang sa vào khó khăn đạt tăng trưởng lần thứ hai tại thị trường Trung Quốc.

Tất nhiên, con đường phía trước của Gap tại Trung Quốc vẫn đầy thách thức. Gap có thể, trong khi vẫn duy trì tăng trưởng, dần dần nâng cao hiệu quả của lợi nhuận trên từng cửa hàng và đạt được lợi nhuận bền vững hay không vẫn là điểm then chốt để kiểm chứng hiệu quả chuyển đổi của họ. Nhưng ít nhất, từ việc xả hàng đóng cửa đến lần đầu tiên cân bằng thu chi, từ tin đồn rời đi đến việc mở lại cửa hàng, đường cong của Gap tại Trung Quốc đã kể về một câu chuyện “vá lại”—vợ chồng Fisher, những người sáng lập, khi đặt tên thương hiệu bằng “khoảng cách thế hệ” với dụng ý nối kết các thế hệ khác nhau. Nhiều năm sau, cách xa hàng vạn dặm ở thị trường Trung Quốc, thương hiệu Mỹ này thông qua một lần cải tạo bản địa hóa sâu sắc đã “vá” không chỉ là sự khác biệt giữa các thế hệ, mà còn là khoảng cách vô hình giữa thương hiệu quốc tế và người tiêu dùng Trung Quốc. Và có lẽ, đó chính là đề bài mà mọi thương hiệu đa quốc gia mong muốn tiếp tục kinh doanh bền lâu tại thị trường Trung Quốc đều không thể né tránh.

【Bài viết chỉ dùng để trao đổi, không phải lời khuyên đầu tư. Vui lòng chú ý rủi ro đầu tư. Viết chữ không hề dễ dàng; nếu điện thoại của bạn còn pin, hãy giúp mình bấm like và chia sẻ. Chúc, các bạn đang xem bài năm 2026 mang trong lòng niềm vui, đón ánh sáng của năm mới, tích lũy phúc lộc qua từng năm, lên đường để bốn mùa được thuận lợi!】

Tuyên bố của tác giả: quan điểm cá nhân, chỉ để tham khảo