Xu hướng mới của hội nghị hiệu quả! Khi các CIO ngân hàng lần lượt xuất hiện trước công chúng, “hiện tượng hàng đầu” sẽ dẫn dắt tương lai như thế nào

Khi AI, năng lực tính toán và dữ liệu trở thành “tư liệu sản xuất” mới của ngành ngân hàng, quá trình chuyển đổi số bước vào “vùng nước sâu” của mô hình “dẫn dắt bởi công nghệ, lấy chiến lược làm trung tâm”, và một nhóm người từng chuyên hậu trường đang dần dồn dập bước ra ánh đèn — đó là Giám đốc Thông tin (CIO) của ngân hàng.

Tại hội nghị công bố kết quả kinh doanh năm 2025, CIO cùng xuất hiện với Chủ tịch và Thống đốc để trực diện với thị trường, trở thành “nhân vật hot” mới của các cuộc họp công bố kết quả.

Từ “người quản gia” vận hành công nghệ đến “người cầm lái” của chuyển đổi số và trí tuệ, sự thay đổi về vai trò của CIO cho thấy công nghệ đã được nâng cấp từ “khoản mục chi phí” của ngân hàng thành “động cơ tăng trưởng”. Họ mang theo kinh nghiệm thực tiễn như chiến lược triển khai AI toàn diện trong mọi tình huống, các thành quả ứng dụng mô hình lớn (large model), hệ thống đào tạo nhân tài…, truyền tải quyết tâm và lộ trình chuyển đổi công nghệ của ngân hàng đến thị trường.

CIO cùng “buff” công nghệ tập thể “bùng nổ”

Tại hội nghị công bố kết quả kinh doanh ngân hàng năm 2025, một nhóm người trước đây ít khi xuất hiện trước công chúng, giờ đang mang theo “buff công nghệ” tập thể bước lên sân khấu công khai — đó chính là CIO của ngân hàng. Với tư cách là “người quản gia công nghệ” chuyên hậu trường, nay họ đang dồn dập đi vào vùng ánh đèn sân khấu, truyền tải đến thị trường tiến độ triển khai công nghệ và chuyển đổi trí tuệ số của ngân hàng, cùng kế hoạch trong tương lai.

Khi công nghệ AI từ “cảm nhận - nhận thức” chuyển sang “ra quyết định - thực thi”, các ứng dụng AI trong ngành ngân hàng đã vượt qua lớp công cụ.

Ngân hàng Giao thông (Bank of Communications) — Phó Thống đốc kiêm CIO là Qian Bin vừa mở lời đã thể hiện ngay “chiến lược AI toàn diện trong mọi tình huống”. Ông nhấn mạnh rằng việc ứng dụng AI có thể chuyển đổi các yếu tố kỹ thuật, quyền sở hữu trí tuệ và tài sản số thành tài sản tín dụng; thông qua các mô hình thuật toán tối ưu hóa tổ hợp sản phẩm như cổ phiếu, trái phiếu, cho vay, thuê mua và ủy thác…, nhằm cung cấp cho khách hàng dịch vụ tổng hợp cho toàn bộ vòng đời.

Sau giai đoạn phát triển mở rộng quy mô và “đua tốc độ”, “ưu tiên giá trị, kiểm soát chi phí” trở thành định hướng chuyển đổi của ngân hàng. Bốn hướng “vốn thấp, chi phí thấp, hiệu quả cao, trí tuệ cao” mà Phó Thống đốc kiêm CIO của Ngân hàng Tiết kiệm Bưu điện (Postal Savings Bank of China) là Niu Xinzhuang đề cập đã nêu rõ phương thức chuyển đổi của PSBC. Trên con đường “chi phí thấp”, “lấy nền tảng số và trí tuệ làm động cơ” để tăng cường năng lực trao quyền theo kịch bản; “lấy danh mục dòng vốn làm mục tiêu” triển khai hành động tìm kiếm khách hàng tiềm năng; “lấy hệ sinh thái chứng từ và thư tờ (票证函) làm nền tảng” để tích lũy dòng vốn chi phí thấp; “lấy kiểm soát rủi ro toàn diện làm lõi” để giảm chi phí rủi ro.

Các ngân hàng cổ phần đầu ngành cũng đẩy mô hình lớn từ phòng thí nghiệm ra tuyến nghiệp vụ. Từ khi Chủ tịch Ngân hàng China Merchants là Miao Jianmin đưa ra mục tiêu xây dựng “ngân hàng thông minh đầu tiên trong ngành” vào năm 2023, China Merchants đã bắt đầu triển khai ứng dụng mô hình lớn. “Đến cuối năm 2025, lũy kế triển khai 856 tình huống ứng dụng mô hình lớn”, CIO Zhou Tianhong của ngân hàng này dùng một chuỗi số liệu để thể hiện thành quả mới nhất. China Merchants phân loại các vai trò mà mô hình lớn có thể phát huy theo chuẩn lượng hóa thành ba nhóm giá trị cao, giá trị trung và giá trị thấp; ông cũng báo trước rằng đến năm 2026, các hạng mục công việc giá trị cao sẽ được triển khai đầy đủ.

Khi ứng dụng AI trở thành tiêu chuẩn, “hỗ trợ nhân tài” cũng quan trọng không kém. CIO của Ngân hàng Dân Sinh (Minsheng Bank) là Zhang Bin thừa nhận rằng từ đầu năm 2024, việc tuyển dụng nhân sự ở mảng công nghệ của ngân hàng này đã tập trung vào ba lĩnh vực lớn là AI, an toàn và kiến trúc; đồng thời vào năm 2025 đã thiết lập hệ thống đào tạo và chứng nhận cho kỹ sư AI theo quy chuẩn, đồng thời xây dựng cơ chế phối hợp giữa “nhà phân tích nghiệp vụ” và “kiến trúc sư giải pháp thông minh” để hỗ trợ cho sự chuyển đổi từ “hội nhập kết quả” sang “đồng kiến tạo kết quả”.

CIO ngân hàng dồn dập xuất hiện tại các hội nghị công bố kết quả kinh doanh, gửi tới thị trường vốn ba tín hiệu rõ ràng. Theo góc nhìn của Bai Wenxi, Phó Tổng giám đốc điều hành Hiệp hội doanh nghiệp vốn Trung Quốc, việc đầu tư công nghệ từ “khoản chi phí” đã nâng cấp thành “động cơ tăng trưởng”. Trong báo cáo tài chính ngân hàng trước đây, chi đầu tư công nghệ thường bị xếp vào chi phí; việc CIO lên sân khấu đồng thời cho thấy ngân hàng muốn nhà đầu tư hiểu lại rằng AI, năng lực tính toán và dữ liệu không phải khoản đầu tư tiêu hao, mà là tài sản chiến lược có thể tạo ra “tài sản tín dụng” và thúc đẩy hiện thực hóa giá trị kinh doanh. Chuyển đổi số đi vào “vùng nước sâu”. CIO cùng xuất hiện với Chủ tịch và Thống đốc cho thấy chiến lược công nghệ đã được nâng lên thành “dự án do một nhân vật đứng đầu trực tiếp chịu trách nhiệm”, gửi đến thị trường quyết tâm và năng lực thực thi khi ngân hàng đẩy mạnh chuyển đổi số và trí tuệ toàn diện. Ngân hàng đang xây dựng năng lực cạnh tranh khác biệt của “kể chuyện về công nghệ”; mỗi ngân hàng đều thông qua lời nói của CIO để vẽ nên cho nhà đầu tư bản đồ công nghệ riêng, lấy năng lực công nghệ làm điểm tựa mới cho mức chênh lệch định giá.

Được đề bạt nội bộ, tuyển chọn liên ngành từ bên ngoài ngày càng tăng

Từ những phát biểu tập thể của các CIO ngân hàng, có thể thấy rõ rằng họ không còn chỉ là người quản lý vận hành công nghệ đơn thuần nữa, mà đã trở thành người hoạch định chiến lược công nghệ, người thúc đẩy hợp nhất nghiệp vụ và là người khai thác giá trị dữ liệu.

Với tư cách là người chịu trách nhiệm cao nhất trong lĩnh vực công nghệ thông tin của ngân hàng, nhiệm vụ cốt lõi của CIO là dẫn dắt việc xây dựng một hệ thống công nghệ thông tin hiệu quả, an toàn và có thể nâng cấp/lặp lại; đồng thời gánh vác toàn diện các trách nhiệm cốt lõi như quy hoạch, xây dựng, vận hành và bảo mật thông tin của ngân hàng.

Nhóm CIO của các ngân hàng nhà nước nói chung có kinh nghiệm sâu trong ngành và kinh nghiệm quản lý nội bộ phong phú; đa phần cũng là các xương sống nòng cốt trong nội bộ ngân hàng được tuyển dụng lâu dài, từng bước trưởng thành lên. Ví dụ, Qian Bin trước đây là người xuất thân từ “hệ thống ICBC (Ngân hàng Công Thương)”, từng đảm nhiệm các vị trí như Giám đốc bộ phận công nghệ thông tin tại Chi nhánh Thượng Hải của Ngân hàng Công Thương, Phó Tổng giám đốc bộ phận công nghệ thông tin tại Hội sở; Phó Tổng giám đốc bộ phận ngân hàng tư nhân… Sau đó ông giữ chức Phó Thống đốc Ngân hàng Giao thông và CIO.

Niu Xinzhuang từng đảm nhiệm Tổng giám đốc bộ phận phát triển công nghệ của Ngân hàng Dân Sinh, Tổng giám đốc bộ phận công nghệ thông tin và Tổng giám đốc công ty công nghệ Dân Sinh. Năm 2020, ông gia nhập Ngân hàng Tiết kiệm Bưu điện, giữ chức Tổng giám đốc bộ phận đổi mới công nghệ tài chính. Những CIO của các ngân hàng nhà nước này đã dày công trong hệ thống ngân hàng nhiều năm; họ không chỉ hiểu sâu logic vận hành các nghiệp vụ ngân hàng và đặc điểm nhu cầu của khách hàng, mà còn có nhận thức sâu sắc về lịch trình phát triển công nghệ thông tin của ngân hàng, cũng như nền tảng hiện có.

Việc thiết lập vị trí CIO quan trọng này không chỉ dành riêng cho ngân hàng niêm yết hoặc ngân hàng quy mô vừa và lớn; hơn nữa, so với các ngân hàng nhà nước, cơ chế tuyển chọn và bổ nhiệm CIO ở các ngân hàng nhỏ và vừa lại linh hoạt và đa dạng hơn. Vừa có con đường đề bạt nội bộ, vừa có tuyển dụng công khai kiểu “sea election” (海选), hoặc đưa nhân tài từ các tổ chức khác vào. Chẳng hạn, CIO mới của Ngân hàng Nông thôn Bắc Kinh (Beijing Rural Commercial Bank) là Yi Yongfeng trước đó từng làm việc lâu dài ở mảng công nghệ của Ngân hàng Huaxia; từng giữ chức Phó Tổng giám đốc bộ phận công nghệ thông tin của Ngân hàng Huaxia và Giám đốc trung tâm dịch vụ dữ liệu lớn.

Trước đó, các ngân hàng như Ngân hàng Thượng Nhiễu cũng đã tiến hành “sea election” công khai đối với CIO tuyến trụ sở. Đối với ứng viên, họ đưa ra yêu cầu rõ ràng, ví dụ: có kinh nghiệm làm việc trong công nghệ thông tin trên 6 năm; cần có khả năng quan sát sâu và kinh nghiệm thành công trong triển khai đối với các công nghệ như dữ liệu lớn, điện toán đám mây, trí tuệ nhân tạo và blockchain; có năng lực dự đoán đối với các công nghệ thông tin mới, cũng như năng lực thực hành để thúc đẩy triển khai chiến lược chuyển đổi số.

Theo thống kê chưa đầy đủ của phóng viên tờ Beijing Business Daily, từ năm 2025 đến nay, khoảng 30 ngân hàng bao gồm Ngân hàng Rizhao, Ngân hàng Shangrao, Ngân hàng Langfang, Liên hiệp hợp tác xã tín dụng nông thôn tỉnh Hà Bắc, Ngân hàng Bắc Bộ Vịnh Quảng Tây, Ngân hàng Quốc tế Hạ Môn, Ngân hàng Cát Lâm Long Giang (龙江银行), Ngân hàng Liêu Thẩm (辽沈银行) v.v. đã được phê chuẩn tư cách nhậm chức của CIO.

Như Bai Wenxi đã nói, mô hình “đề bạt nội bộ” ở các ngân hàng nhà nước thể hiện ưu tiên đối với việc “hiểu ngân hàng”. Những lão làng ở mảng công nghệ hiểu sâu logic nghiệp vụ ngân hàng và môi trường giám quản, từ đó có thể tránh tình trạng “hai lớp da” giữa công nghệ và nghiệp vụ. Các ngân hàng nhỏ và vừa thông qua đề bạt nội bộ, tuyển từ bên ngoài và sea election công khai có thể giải quyết tốt hơn các điểm yếu mang tính cấu trúc trong dự trữ nhân tài. Tuy nhiên cần chú ý đến quyền phát biểu của CIO trong quyết sách chiến lược; đồng thời chu kỳ đầu tư công nghệ dài, thấy hiệu quả chậm, tạo ra sự căng thẳng tự nhiên với chỉ tiêu đánh giá kết quả ngắn hạn của ngân hàng.

Làm thế nào để CIO thực sự “có trách nhiệm, có quyền, có thành tựu”

Cuộc cạnh tranh tương lai của ngành ngân hàng đã từ lâu không còn giới hạn ở so kịch bản về quy mô, mạng lưới chi nhánh hay nghiệp vụ truyền thống, mà là cạnh tranh về năng lực triển khai chiến lược công nghệ. Theo dữ liệu công khai từ năm 2025, Ngân hàng Công Thương, Ngân hàng Xây dựng và Ngân hàng Trung Quốc về đầu tư công nghệ tài chính đều vượt 25B NDT; các ngân hàng cổ phần cũng bám sát tiến độ. Đầu tư công nghệ thông tin của China Merchants đạt 12.9B NDT; tỷ trọng đầu tư công nghệ của Ngân hàng Everbright khoảng 5% so với thu nhập hoạt động; tỷ trọng đầu tư công nghệ thông tin của Huaxia Bank và Ngân hàng Hưng Nghiệp lần lượt là 4.29% và 3.58%. Tại hội nghị công bố kết quả kinh doanh gần đây, Chủ tịch Ngân hàng Phát triển Pudong là Zhang Weizhong cũng tiết lộ rằng trong ba năm qua, tổng đầu tư công nghệ của ngân hàng đạt 21.7B NDT, quy mô nhân sự công nghệ toàn hệ thống ổn định ở mức khoảng 6000 người.

Khi quá trình chuyển đổi công nghệ của ngành ngân hàng đi vào chiều sâu hơn — từ nâng cấp kiến trúc lớp nền, tối ưu quản trị dữ liệu, đến xây dựng kiểm soát rủi ro thông minh, đổi mới tài chính theo kịch bản và AI hỗ trợ vận hành — mỗi mắt xích đều không thể thiếu điều phối công nghệ hiệu quả và năng lực thực thi triển khai. Trong quá trình đó, năng lực ra quyết định của CIO, khả năng phân bổ nguồn lực và hiệu suất thực thi sẽ trực tiếp quyết định năng lực cạnh tranh dài hạn của một ngân hàng.

Làm thế nào để CIO thực sự đạt được “có trách nhiệm, có quyền, có thành tựu”? Theo các chuyên gia phân tích, một mặt cần làm rõ ranh giới quyền hạn và trách nhiệm của CIO trong chiến lược toàn ngân hàng; mặt khác cần xây dựng hệ thống đánh giá và khuyến khích phù hợp với vai trò đó.

Nhà kinh tế trưởng của Ngân hàng Zhaolian, Dong Ximiao, cho biết rằng đối với các loại ngân hàng, đặc biệt là ngân hàng nhỏ và vừa, để phát huy hiệu quả vai trò của CIO, còn cần áp dụng nhiều biện pháp hơn. Xác định quyền hạn và trách nhiệm, trao quyền theo cấp cao. Ngân hàng thương mại không chỉ cần thành lập CIO, mà còn phải để CIO có trách nhiệm, có quyền và có thành tựu. CIO phải là thành viên trong đội ngũ quản lý cấp cao của ngân hàng; có thể kiêm nhiệm bởi Phó Thống đốc; có thể tham gia Hội đồng quản trị; tham gia sâu vào quyết sách chiến lược, chứ không chỉ là người phụ trách mảng công nghệ thông tin. Đồng thời kết hợp trong và ngoài, bồi dưỡng nhân tài. CIO không thể chỉ là một người “đánh một mình”; cần kiên trì kết hợp “tự tạo nguồn máu từ bên trong” với “thu hút trí tuệ từ bên ngoài”, tăng cường xây dựng đội ngũ công nghệ tài chính. Một mặt, khuyến khích nhân sự kỹ thuật chủ chốt luân chuyển ra tuyến nghiệp vụ, đồng thời giúp nhân sự nghiệp vụ học tư duy kỹ thuật để bồi dưỡng nhân tài đa năng; mặt khác, thông qua các phương thức như “sea election” để tuyển từ bên ngoài, tối ưu hóa đội ngũ nhân tài.

Bai Wenxi đề xuất rằng về mặt cơ cấu tổ chức, nên thiết lập “Ủy ban Chiến lược Công nghệ” do Chủ tịch trực tiếp làm người phụ trách; CIO với tư cách là giám đốc điều hành (executive director) có quyền phủ quyết. Tách ngân sách công nghệ khỏi tuyến tài chính truyền thống, lập ra một “Quỹ chiến lược công nghệ” độc lập; CIO có quyền chủ đạo đối với việc định hướng dòng tiền, tránh việc áp lực thành tích ngắn hạn làm chèn ép đầu tư công nghệ dài hạn. Về cơ chế đánh giá, thực hiện “chế độ hai tuyến” (double-track) — vừa đánh giá hiệu suất giao các hạng mục công nghệ, vừa đánh giá hiệu quả công nghệ trong việc hỗ trợ và nâng năng lực nghiệp vụ; đưa “tỷ lệ hiệu quả đầu tư công nghệ” (technology投入产出比) làm KPI cốt lõi, để CIO chịu trách nhiệm về lợi ích thương mại thu được từ đầu tư công nghệ.

Về cơ chế nhân tài, Bai Wenxi tiếp tục chỉ ra rằng cần phá vỡ sự ràng buộc của hệ thống lương thưởng truyền thống của ngân hàng đối với nhân tài công nghệ, trao cho CIO một mức quyền tự chủ nhất định trong lương thưởng, dùng để thu hút các kỹ sư thuật toán và kiến trúc sư hàng đầu. Đồng thời xây dựng chế độ “luân chuyển hai chiều” giữa bộ phận công nghệ và bộ phận nghiệp vụ, bồi dưỡng đội ngũ nhân tài đa năng vừa hiểu kỹ thuật vừa hiểu nghiệp vụ, về căn bản giải quyết điểm nghẽn nhân tài trong việc hòa hợp giữa công nghệ và nghiệp vụ.

Phóng viên Beijing Business Daily: Song Yitong

(Biên tập: Qian Xiaorui)

Từ khóa：