Cạnh tranh thị trường: Tại sao các tổ chức chính thống lại "đánh trống bỏ dùi"？

Năm 2019, tháng 10, Ủy ban Chứng khoán Trung Quốc (CSRC) đã khởi động thí điểm nghiệp vụ cố vấn đầu tư cho quỹ đại chúng, đánh dấu việc ngành quản lý tài sản của Trung Quốc chính thức bắt đầu chuyển đổi sang mô hình “cố vấn đầu tư cho bên mua”. Đến cuối năm 2025, các tổ chức thí điểm tư vấn đầu tư cho quỹ đã mở rộng từ 18 tổ chức đầu tiên lên 60 tổ chức, bao gồm công ty chứng khoán, quỹ, ngân hàng và các tổ chức bán hàng bên thứ ba,…

Hơn 6 năm qua, các tổ chức thí điểm liên tục phát đi tín hiệu chuyển đổi sang cố vấn đầu tư cho bên mua, nhưng về tiến độ triển khai thực tế, giữa các loại hình tổ chức lại có sự khác biệt đáng kể. Là “đội quân chủ lực” của ngành, các tổ chức đầu ngành thể hiện sự “ổn định nhưng chậm” trong chuyển đổi; trong khi các tổ chức bên thứ ba thì lại biểu hiện “linh hoạt và nhanh”.

Người trong ngành cho biết với phóng viên của tờ “China Business News” rằng, nguyên nhân cốt lõi khiến hai bên có kết quả khác nhau nằm ở việc mỗi bên sở hữu các “đặc tính” (gen) khác nhau.

Đối với các tổ chức đầu ngành, “gen bên bán” của họ ăn sâu bén rễ. Trong mô hình bên bán truyền thống, họ đã tích lũy được quy mô bán hàng khổng lồ và một mô hình lợi nhuận ổn định, nên việc chuyển đổi dễ bị ràng buộc bởi “sự trói buộc của phần tồn lưu”. Đồng thời, những rào cản lợi ích tồn tại giữa các bộ phận cũng khiến chuỗi ra quyết định dài hơn, khó phản ứng nhanh với nhu cầu thị trường.

Còn các tổ chức bên thứ ba thì lại sở hữu “gen bên mua” mạnh hơn và mang tính thị trường hơn; cơ cấu tổ chức và quy trình ra quyết định linh hoạt hơn. Không có gánh nặng lịch sử, họ cũng có thể dành nhiều tâm sức hơn để xây dựng mô hình kinh doanh theo logic của bên mua.

Người trong ngành cho biết, khi các tổ chức đầu ngành tăng tốc chuyển đổi, các tổ chức bên thứ ba sẽ phải đối mặt với sự chèn ép cạnh tranh đa chiều về thương hiệu, nguồn lực, thị trường,… Cũng có quan điểm cho rằng, các tổ chức đầu ngành chắc chắn sẽ thu hẹp khoảng cách triển khai, nhưng sự khác biệt về “gen” thì khó có thể xóa bỏ.

Đối với cục diện ngành trong tương lai, người trong ngành cho rằng, trong ngắn hạn, trạng thái “ổn định nhưng chậm” của các tổ chức đầu ngành và “linh hoạt và nhanh” của các tổ chức bên thứ ba sẽ tiếp tục được duy trì. Về trung và dài hạn, kỳ vọng sẽ hình thành một cục diện thị trường song song giữa dịch vụ quy mô hóa và dịch vụ được cá nhân hóa; các tổ chức lớn có thể trở thành “ông lớn” đa hạng mục, còn các tổ chức bên thứ ba có khả năng tiếp tục dẫn trước trong các nhóm khách hàng đặc thù hoặc các dịch vụ tinh chọn.

“Tiếng sấm lớn, mưa nhỏ” khi chuyển đổi ở nhóm đầu ngành

Tiến độ triển khai chuyển đổi của các tổ chức đầu ngành sang bên mua là điều mà giới trong ngành đặc biệt quan tâm.

“Trong quá trình chuyển đổi sang bên mua, các tổ chức đầu ngành có sự đồng thuận về chiến lược, nhưng việc triển khai thiên về thận trọng.” Xu Hải Ninh, người sáng lập, Chủ tịch kiêm CEO của Công ty Công nghệ Trật Hối Thượng Hải, nói thẳng.

“Tín hiệu chuyển đổi được phát đi thường xuyên, nhưng hành động thực tế lại chậm.” Giang Bình, Giáo sư bộ môn Tài chính của Trường Đại học Ngoại thương và Kinh tế Quốc tế, cho biết, chẳng hạn, một số công ty chứng khoán trong các cuộc trao đổi công khai và báo cáo tài chính thường xuyên nhắc đến tầm quan trọng chiến lược của việc chuyển đổi sang cố vấn đầu tư cho bên mua, nhưng trong các biện pháp triển khai cụ thể lại tỏ ra thận trọng, bảo thủ. Nỗ lực chuyển đổi trong một thời gian khá dài cũng chưa đem lại sự tăng trưởng đáng kể về hoạt động kinh doanh. Tỷ lệ đóng góp doanh thu của nghiệp vụ cố vấn đầu tư cho bên mua hiện vẫn ở mức thấp làm cho một số tổ chức giảm hứng thú trong việc phát triển nghiệp vụ. Ngoài ra, dù các tổ chức đầu ngành thể hiện tích cực trong đầu tư công nghệ, nhưng ở phương diện đổi mới mô hình dịch vụ cụ thể, lại tương đối bảo thủ hơn.

“Hiện tại, các tổ chức đầu ngành coi trọng cao độ và khá tích cực về mặt chiến lược đối với chuyển đổi sang bên mua, nhưng trong thực thi lại thận trọng; trong quá trình thúc đẩy thì tương đối chậm. Điều này thể hiện ở quy mô tài khoản cố vấn tăng có giới hạn, trong khi việc bán các sản phẩm truyền thống vẫn chiếm thế chủ đạo, và hệ thống đánh giá vẫn chưa được triệt để chuyển thành cơ chế dài hạn.” La Ronghua, Viện trưởng Viện Nghiên cứu Tài chính Trung Quốc thuộc Đại học Tài chính Kinh tế Tây Nam, cho biết.

Tian Lihui, Viện trưởng Viện Nghiên cứu Phát triển Tài chính thuộc Đại học Nam Khai, cũng cho rằng, chuyển đổi của các tổ chức đầu ngành mang đặc trưng “mang tính hệ thống nhưng chậm”, đang tái cấu trúc tổ chức và đánh giá từ trên xuống, chẳng hạn như thiết lập bộ phận sự nghiệp vụ cố vấn đầu tư và thử nghiệm mô hình khuyến khích mới.

Lấy công ty chứng khoán làm ví dụ, “dù công ty chứng khoán bắt đầu thí điểm từ sớm và thường xuyên phát đi tín hiệu chuyển đổi, nhưng trong triển khai thực tế, nghiệp vụ quỹ cố vấn đầu tư cho bên mua thường rơi vào tình huống khó xử là thiếu sự hỗ trợ nội bộ, gặp phải trở lực ‘cản trở nội sinh’.” Xiao Wen, Chủ tịch Công ty Quỹ Yingmi, cho biết. Trong nhiều công ty chứng khoán, nghiệp vụ cố vấn đầu tư cho quỹ vẫn bị xem như là bộ phận cấp hai, thậm chí cấp ba thuộc bộ phận quản lý tài sản, dẫn đến bất lợi rõ rệt trong phân bổ nguồn lực, tuyển dụng nhân tài và cách tạo “đòn bẩy” cho các chi nhánh. Về đánh giá và khuyến khích, công ty chứng khoán vận hành “song hành hai đường ray”, nên trở lực cho chuyển đổi rất rõ rệt. Dù đã bắt đầu đưa vào các chỉ tiêu bên mua như tỷ lệ giữ chân khách hàng và tỷ lệ lợi nhuận trên tài khoản, thì việc đánh giá dựa trên quy mô bán hàng và thu nhập từ hoa hồng truyền thống vẫn chiếm trọng số lớn. Trong ngắn hạn, quán tính tư duy của đội ngũ cố vấn đầu tư “bán sản phẩm” khó có thể loại bỏ ngay.

“Gen bên bán” tạo ra “sự trói buộc vào phần tồn lưu”

Theo người trong ngành, một nguyên nhân quan trọng khiến quá trình chuyển đổi của các tổ chức đầu ngành diễn ra chậm là bởi gen “bên bán” mạnh mẽ của họ đã sinh ra “sự trói buộc vào phần tồn lưu”, các rào cản lợi ích giữa các bộ phận, từ đó cản trở việc chuyển đổi nhanh chóng.

“Cái ‘chậm’ của các tổ chức đầu ngành không phải vì họ ‘không muốn chuyển’, mà là vì họ ‘không dám nhanh, cũng không thể nhanh’. Cơ cấu tổ chức đồ sộ và cách sắp xếp lợi ích của họ quyết định rằng chuyển đổi cần một giai đoạn đệm lâu hơn.” Xu Hải Ninh nói, “Nút thắt khó khăn của các tổ chức đầu ngành nằm ở ‘sự trói buộc vào phần tồn lưu’: trong mô hình kinh doanh truyền thống có lợi nhuận cao và tỷ trọng cao, cùng với hiệu quả kinh tế nhờ quy mô do khối lượng lớn khách hàng tạo ra, khiến họ khó lòng buông bỏ.”

“Gen bên bán của công ty chứng khoán ăn sâu bén rễ, gánh nặng chuyển đổi nặng. Với thời gian dài lấy nghiệp vụ môi giới làm trung tâm, mô hình lợi nhuận phụ thuộc rất nhiều vào hoa hồng giao dịch và chi phí bán sản phẩm; quán tính tư duy ‘nặng bán, nhẹ dịch vụ’ khó có thể đảo ngược trong ngắn hạn.” Xiao Wen cũng có quan điểm tương tự. Đồng thời, bà cho biết, hệ thống mạng lưới chi nhánh ngoại tuyến quy mô lớn và lực lượng nhân sự đông đảo của công ty chứng khoán vừa là lợi thế vừa là gánh nặng: chi phí nhân lực, hệ thống và đào tạo cho chuyển đổi toàn diện là cực kỳ cao.

Không chỉ vậy, theo Xiao Wen, “tường ngăn bộ phận” của công ty chứng khoán khá rõ ràng và việc phối hợp lợi ích rất khó. “Các mảng kinh doanh như môi giới, quản lý tài sản, đầu tư ngân hàng… tương đối độc lập, hệ thống đánh giá hoạt động theo logic riêng; để chuyển đổi sang cố vấn đầu tư cho bên mua cần phối hợp liên phòng ban, liên quan đến việc phân phối lại lợi ích nên lực cản lớn.” Xiao Wen nói. Ví dụ, nghiệp vụ cố vấn đầu tư cho quỹ có thể khiến dòng thu nhập từ bán đại lý truyền thống bị chia sẻ, làm cho các bộ phận liên quan không có nhiều động lực.

Tian Xuan, Giáo sư chuyên mời Bách gia tại Đại học Bắc Kinh, cũng cho biết, công ty chứng khoán lấy nghiệp vụ kênh (thông đạo) và hoa hồng giao dịch làm nguồn thu chủ yếu, có cơ cấu tổ chức lớn và gánh nặng lịch sử nặng, nên chuyển đổi cần điều phối lợi ích của nhiều tuyến như môi giới, quản lý tài sản, tự doanh,… Nhưng đồng thời, việc đánh giá của công ty chứng khoán vẫn chủ yếu dựa vào các chỉ số ngắn hạn như khối lượng giao dịch và doanh số bán sản phẩm.

“Các tổ chức đầu ngành đã tích lũy được quy mô bán hàng khổng lồ và một mô hình lợi nhuận ổn định trong mô hình bên bán truyền thống. Chuyển sang cố vấn đầu tư cho bên mua nghĩa là phải suy giảm sự phụ thuộc vào các sản phẩm có hoa hồng cao, đồng thời tái điều chỉnh cơ cấu kinh doanh; điều này chắc chắn sẽ đụng chạm đến lợi ích sẵn có bên trong, từ đó tạo ra lực cản nội bộ.” Liu Yuzhen, Giáo sư chuyên mời Bách gia tại Đại học Bắc Kinh, nói. “Cơ cấu tổ chức của các tổ chức đầu ngành vừa lớn vừa phức tạp, giữa các bộ phận tồn tại rào cản lợi ích; chuỗi ra quyết định dài, khó phản ứng nhanh với nhu cầu thị trường.”

“Trở lực căn bản nằm ở quán tính lịch sử khổng lồ và bài toán phối hợp lợi ích nội bộ khó khăn—giống như ‘quay đầu của con voi’.” Tian Lihui nhận định.

La Ronghua cũng nhấn mạnh rằng, lý do cốt lõi khiến các tổ chức đầu ngành chuyển đổi chậm nằm ở sự phụ thuộc vào lộ trình và vấn đề tái phân phối lợi ích. Thứ nhất, hoa hồng môi giới và doanh số bán sản phẩm tự có vẫn có thể đóng góp thu nhập ổn định, khiến sự phụ thuộc của hoạt động kinh doanh truyền thống (cấu trúc lợi nhuận sẵn có) cao. Thứ hai, hệ thống cấp bậc tổ chức phức tạp: điều chỉnh nguồn lực liên quan đến lợi ích của nhiều bộ phận, và nguồn lực thường nghiêng về hoạt động kinh doanh truyền thống. Thứ ba, khẩu vị rủi ro thấp: các tổ chức lớn tập trung hơn vào biến động hiệu quả ngắn hạn và kỳ vọng của cổ đông; áp lực hiệu quả ngắn hạn cũng khiến tiến độ chuyển đổi chậm hơn.

“Các tổ chức đầu ngành gánh áp lực mục tiêu kinh doanh rất lớn; rủi ro sụt giảm thu nhập trong ngắn hạn khiến ban quản lý khó kiên quyết thực hiện kế hoạch chuyển đổi, nên việc chuyển đổi thường chỉ dừng ở tầng chiến lược.” Liu Yuzhen đồng thời cho biết. “Các tổ chức đầu ngành có một lượng khách hàng tồn lưu khổng lồ, trong đó đa số là khách hàng mua một sản phẩm tài chính duy nhất hoặc thực hiện giao dịch ngắn hạn; trong quá trình chuyển đổi có thể đối mặt với rủi ro mất khách hàng.”

Ngoài ra, Liu Yuzhen cũng cho rằng, với tư cách là tổ chức tài chính quan trọng mang tính hệ thống, các tổ chức đầu ngành chịu sự ràng buộc chặt chẽ hơn của quản lý nhà nước, nên không gian đổi mới và thử nghiệm có hạn. Trong quá trình triển khai nghiệp vụ cố vấn đầu tư cho bên mua, cần phải trải qua một chuỗi phê duyệt và thủ tục tuân thủ dài dòng, điều này kéo dài đáng kể chu kỳ chuyển đổi và làm giảm tốc độ phản ứng của thị trường.

Tian Xuan cũng cho biết, công ty chứng khoán bị ràng buộc bởi cơ chế nắm giữ nhà nước và các ràng buộc quản lý mang tính cứng, khiến quy trình ra quyết định rườm rà; để thúc đẩy chuyển đổi sang cố vấn đầu tư cho bên mua cần thông qua nhiều lớp phê duyệt và điều phối, do đó tốc độ chuyển đổi chậm.

Bên thứ ba chuyển đổi “linh hoạt và nhanh”

So với “ổn định nhưng chậm” của các tổ chức đầu ngành, các tổ chức bên thứ ba trông có vẻ “linh hoạt và nhanh” hơn.

“Việc bên thứ ba triển khai chuyển đổi nhanh hơn; điều này thể hiện ở việc mô hình thu phí cho cố vấn rõ ràng hơn, quản lý theo hướng danh mục (combinatorial) triệt để hơn, và tần suất trao đổi với khách hàng cao hơn.” La Ronghua cho biết.

Giang Bình thì nói rằng, trong các mảng như thiết kế sản phẩm, quy trình dịch vụ, mô hình thu phí, các tổ chức bên thứ ba cho thấy năng lực đổi mới và tính linh hoạt mạnh hơn so với các tổ chức đầu ngành.

Xu Hải Ninh cho rằng, các tổ chức bên thứ ba thể hiện xu thế “triển khai nhanh, lặp lại nhanh chăm, quy mô hóa”.

“Các tổ chức bên thứ ba có quyết tâm chuyển đổi lớn và tốc độ triển khai nhanh.” Xiao Wen nói. Lấy các tổ chức bên thứ ba như Yingmi Fund và Ant (蚂蚁投顾) làm đại diện, từ ngay khi thành lập hoặc ngay trong giai đoạn đầu chuyển đổi, họ đã xác lập “lập trường của bên mua”, thực hiện toàn diện từ ý niệm đến triển khai; một số tổ chức đã hình thành mô hình dịch vụ cố vấn đầu tư cho bên mua có thể tái sử dụng và có thể mở rộng quy mô. Dựa trên gen internet, tốc độ triển khai ở khâu “cố vấn” nhanh hơn. Ví dụ, các tổ chức bên thứ ba đầu ngành như Ant cố vấn đầu tư đã đứng trong nhóm dẫn đầu của ngành về quy mô nắm giữ quỹ chỉ số. Đồng thời, các tổ chức bên thứ ba có xu hướng chuyển đổi năng lực của chuyên gia thành dịch vụ quy mô lớn và cá nhân hóa thông qua nền tảng số, qua đó giải quyết tốt mâu thuẫn giữa “hiệu quả và cá nhân hóa”.

“Như Yingmi Fund, một tổ chức như vậy đã hoàn toàn loại bỏ định hướng quy mô bán hàng; chỉ tiêu cốt lõi là tỷ lệ lợi nhuận của khách hàng, thời hạn nắm giữ trung bình, lợi nhuận sau điều chỉnh theo rủi ro, và tỷ lệ giữ chân khách hàng. Điều này đảm bảo về cơ chế rằng lợi ích của cố vấn và khách hàng là thống nhất.” Xiao Wen nói.

Hu Conghui, Phó Viện trưởng Học viện Kinh tế và Quản lý Kinh doanh thuộc Đại học Sư phạm Bắc Kinh, cho rằng, việc công ty chứng khoán và ngân hàng có đầy đủ “giấy phép”, chuỗi sản phẩm phong phú là người thụ hưởng trực tiếp của thời đại bên bán; hệ thống bán hàng và phân phối truyền thống vẫn đóng góp nguồn thu ổn định. Vì vậy, chuyển đổi của họ thể hiện nhiều ở bố trí chiến lược hơn là tái cấu trúc triệt để, động lực tương đối không đủ, nhịp độ thiên về dần dần.

Với tư cách là nhà sản xuất các sản phẩm quản lý tài sản, công ty quỹ trong thời gian dài thiếu năng lực trực tiếp phục vụ và quản lý phía khách hàng; về mặt lý thuyết, họ có động lực lớn nhất để mở rộng sang cố vấn đầu tư cho bên mua nhằm tăng năng lực tiếp cận khách hàng và giữ tài sản. “Nhưng điểm yếu của họ là thiếu cổng vào về lưu lượng và dữ liệu khách hàng, vì vậy thường phải hình thành hợp tác hữu cơ với công ty chứng khoán, ngân hàng hoặc nền tảng bên thứ ba để đạt được sự phối hợp ‘năng lực sản phẩm, kênh khách hàng và dịch vụ cố vấn’.” Hu Conghui cho biết.

Hu Conghui cho rằng, các tổ chức bên thứ ba có nền tảng internet thường nhẹ gánh nặng lịch sử hơn, dựa nhiều hơn vào AUM (quy mô quản lý tài sản) và độ gắn kết của khách hàng để tồn tại; đồng thời họ giỏi ứng dụng công nghệ số để tích hợp dữ liệu tài khoản, cung cấp danh mục chuẩn hóa và dịch vụ trực tuyến. Vì vậy, khi triển khai cố vấn đầu tư cho bên mua, họ thúc đẩy nhanh hơn.

“Tổng thể mà nói, khác biệt về chuyển đổi giữa các tổ chức khác nhau về bản chất xuất phát từ cơ cấu lợi ích tồn lưu và sự khác biệt về năng lực nền tảng.” Hu Conghui nói.

Xiao Wen cũng cho rằng, hiện tại, công ty chứng khoán đang ở giai đoạn đau đớn khi phá vỡ chuỗi lợi ích cũ và tái cấu trúc khung tổ chức nội bộ; còn các tổ chức bên thứ ba mạnh về định vị dịch vụ và nền tảng số hóa.

“Khác biệt về tiến độ chuyển đổi giữa công ty chứng khoán và tổ chức bên thứ ba là hình ảnh thu nhỏ của việc các ‘ông lớn truyền thống’ đổi mới theo từng bước và các lực lượng mới nổi đổi mới mang tính lật đổ. Công ty chứng khoán nhờ nền tảng khách hàng, năng lực đầu tư nghiên cứu (投研), mạng lưới chi nhánh offline,… có lợi thế tự nhiên khi phục vụ khách hàng giá trị ròng cao; còn tổ chức bên thứ ba lại dựa vào ‘gen bên mua’, công nghệ hỗ trợ và cơ chế linh hoạt để nhanh chóng đột phá ở thị trường khách hàng quy mô đuôi dài.” Xiao Wen nói.

Liệu các tổ chức tài chính có thể sao chép ưu thế của bên thứ ba không?

Xiao Wen cho biết, ưu thế cốt lõi của các tổ chức bên thứ ba nằm ở lập trường “thuần túy bên mua” và chiều sâu dịch vụ.

“Các tổ chức bên thứ ba đi đầu trong việc triển khai mô hình phí quản lý dựa trên AUM, qua đó cắt đứt hoàn toàn sự phụ thuộc vào hoa hồng giao dịch. Mô hình thu phí rõ ràng như vậy khiến khách hàng cảm nhận rằng lợi ích giữa tổ chức và khách hàng đang ở ‘cùng một con thuyền’.” Xiao Wen nói.

Đồng thời, chuỗi ra quyết định của các tổ chức bên thứ ba ngắn, và thường có nền tảng số được tự phát triển toàn bộ. Xiao Wen cho rằng điều này giúp họ có thể điều chỉnh chiến lược nhanh theo biến đổi của thị trường, đồng thời thực hiện sự “người người khác nhau, thời điểm khác nhau” (千人千时千面) thông qua chăm sóc cá nhân hóa cho từng nhóm khách hàng.

Xu Hải Ninh nói rằng ưu thế của các tổ chức bên thứ ba là “bắt đầu từ con số không”, không có gánh nặng “đống bát chén lịch sử” (坛坛罐罐), nên có thể xây dựng mô hình kinh doanh hoàn toàn theo logic của bên mua. Đồng thời, cơ cấu tổ chức của họ phẳng hơn, cơ chế đánh giá - khuyến khích mang tính thị trường hơn.

Liu Yuzhen cho rằng ưu thế của tổ chức bên thứ ba nằm ở tính nhẹ tài sản (light asset) và tính linh hoạt cao, tính trung lập và lấy trải nghiệm người dùng làm trung tâm, cùng với năng lực công nghệ thúc đẩy và tính nhanh nhạy.

“Thu nhập của tổ chức bên thứ ba chủ yếu đến từ phí dịch vụ cố vấn do khách hàng chi trả, không bị ràng buộc lợi ích với bên cung cấp sản phẩm; do đó họ có thể duy trì tính trung lập và tập trung vào việc cung cấp phân bổ tài sản tối ưu cho khách hàng.” Liu Yuzhen nói. Các tổ chức như vậy nhìn chung thiết kế dịch vụ theo tư duy internet, chú trọng trải nghiệm người dùng, triển khai dịch vụ cố vấn trực tuyến, số hóa để nâng cao tiện lợi thao tác cho khách hàng và tăng mức độ hài lòng về trải nghiệm.

“Khác với hệ thống quản lý nhiều cấp của các công ty chứng khoán lớn, các tổ chức bên thứ ba thường sử dụng cơ cấu tổ chức tương đối đơn giản, ít cấp bậc ra quyết định hơn, nên có thể phản ứng nhanh với biến đổi của thị trường.” Giang Bình cho biết. Sự linh hoạt này thể hiện đặc biệt rõ trong nghiệp vụ cố vấn đầu tư cho bên mua: các tổ chức bên thứ ba có thể điều chỉnh nhanh chiến lược sản phẩm, quy trình dịch vụ và mô hình thu phí dựa trên phản hồi của thị trường.

Đối với các tổ chức tài chính đầu ngành, liệu có thể sao chép ưu thế của bên thứ ba hay không?

“Ưu thế ‘triển khai mạnh’ của bên thứ ba nằm ở ‘nhanh nhạy và trung lập dưới mục tiêu một đồng tiền’ (一元目标)”. Điều này xuất phát từ chuỗi ra quyết định cực ngắn, có thể phản ứng nhanh với thị trường; sự trung lập thực sự của sản phẩm có thể khách quan sàng lọc toàn thị trường; cùng với gen dịch vụ số hóa giúp trải nghiệm khách hàng tốt hơn.” Tian Lihui cho rằng. “Những ưu thế này ăn sâu trong kiến trúc gọn nhẹ và mô hình kinh doanh thuần thương mại của họ. Tư tưởng và công cụ có thể được tham khảo, nhưng ưu thế cốt lõi ‘không có gánh nặng lịch sử’ bản thân không thể sao chép được bởi tổ chức truyền thống; bên kia chỉ có thể mô phỏng thông qua ươm tạo nội bộ hoặc sáp nhập - mua lại.”

Tian Xuan cho rằng ưu thế của tổ chức bên thứ ba nằm ở cơ chế đáp ứng nhanh nhạy dưới gánh nặng tuân thủ thấp, tài sản nhẹ và lặp lại nhanh. Những ưu thế này phụ thuộc rất nhiều vào gen thị trường hóa của họ: quyền tự chủ kinh doanh, cơ chế linh hoạt trong tuyển dụng nhân sự và văn hóa hiệu suất lấy khách hàng làm trung tâm. “Cơ chế như vậy khó có thể sao chép đơn giản trong các tổ chức nhà nước hoặc sở hữu hỗn hợp, vì nó liên quan đến tái cấu trúc mang tính hệ thống về cấu trúc quyền sở hữu, logic quản trị và thiết kế khuyến khích dài hạn.” Tian Xuan nói thẳng.

La Ronghua cho biết các tổ chức bên thứ ba có cấu trúc lợi ích tiệm cận logic của bên mua hơn, cơ cấu tổ chức linh hoạt hơn, tính trung lập của sản phẩm mạnh hơn, độ bám dịch vụ cao và linh hoạt hơn. Nhưng các ưu thế này phụ thuộc vào hai điều kiện. Thứ nhất, quy mô chưa quá lớn, tổ chức không quá phức tạp. Thứ hai, không gánh chịu gánh nặng lịch sử khổng lồ.

“Những ưu thế này là lợi thế về cấu trúc của các tổ chức bên thứ ba, không phải lợi thế về công nghệ. Các yếu tố như công nghệ và năng lực số hóa không phải là biến số cốt lõi quyết định nhanh hay chậm khi triển khai.” La Ronghua nhấn mạnh.

“‘Triển khai mạnh’ của bên thứ ba chủ yếu đến từ tính triệt để trong chiến lược. Dù công nghệ và sản phẩm có thể theo kịp, nhưng triết lý vận hành và cơ chế bảo đảm ‘luôn đứng về phía khách hàng’—đó mới là ‘hào lũy thành trì’ giúp họ tiếp tục dẫn đầu.” Xiao Wen nhấn mạnh.

Xu Hải Ninh thì cho biết ưu thế của tổ chức bên thứ ba về bản chất là “lợi thế về cơ chế”. Các tổ chức đầu ngành chịu tác động bởi cơ chế thể chế và gánh nặng lịch sử, nên khó sao chép nhanh trong ngắn hạn; nhưng họ có thể tham khảo một phần logic vận hành của bên thứ ba thông qua việc thiết lập công ty con độc lập, bộ phận sự nghiệp (sự nghiệp bộ) và các cách tương tự. “Các tổ chức đầu ngành cần nắm gấp thời gian, ‘càng ngày càng nhanh’, chuyển đổi sang cố vấn đầu tư cho bên mua để trở thành ‘một loài hình dịch vụ tài chính mới’.” Xu Hải Ninh kỳ vọng điều này.

Cục diện cạnh tranh trong tương lai sẽ diễn biến thế nào?

Dù khó có thể bê nguyên kinh nghiệm của bên thứ ba, nhưng rõ ràng “nằm im” không phải là lựa chọn tối ưu cho con đường phát triển của các tổ chức đầu ngành.

“Điểm mấu chốt thật sự quyết định thắng bại trong tương lai không phải là ai đi trước bố trí, mà là ai có thể hoàn thành tái cấu trúc cơ chế khuyến khích dưới mô hình cố vấn đầu tư cho bên mua, chuyển logic kinh doanh từ ‘bán sản phẩm’ sang ‘quản lý lâu dài tài sản của khách hàng’.” Hu Conghui nói.

La Ronghua cũng cho rằng, “nhanh” không nhất định luôn dẫn đầu lâu dài, “chậm” cũng không nhất định mãi mãi lạc hậu. Điều then chốt là ai hoàn thành sớm hơn việc tái cấu trúc cơ chế khuyến khích nội bộ và cấu trúc lợi ích, và phá vỡ “nút thắt” quan trọng nhất.

“Các tổ chức đầu ngành có nguồn lực tốt hơn, như đầu tư nghiên cứu (投研), bán hàng và danh tiếng thương hiệu. Nếu các tổ chức đầu ngành sắp xếp ổn thỏa cơ chế khuyến khích và cơ cấu tổ chức, đồng thời bắt đầu tăng tốc chuyển đổi, rất có thể họ sẽ nhanh chóng thu hẹp khoảng cách với các tổ chức bên thứ ba, thậm chí đảo ngược tình thế.” La Ronghua nói. “Ưu thế dài hạn của bên thứ ba, thậm chí khả năng tồn tại, phụ thuộc vào việc liệu họ có thể xây dựng năng lực thể chế hóa đồng thời vẫn giữ được tính linh hoạt hay không.”

“Nhìn từ dài hạn, cục diện cuối cùng có thể hình thành là: các tổ chức đầu ngành chủ đạo phần ‘tiền dài hạn’ theo thể chế và quy mô tài khoản lớn; các tổ chức bên thứ ba sẽ đi sâu vào khách hàng giá trị cao và các phân khúc khách hàng chuyên biệt; thị trường sẽ thể hiện cạnh tranh phân tầng, không phải là cạnh tranh đồng nhất hóa đơn giản.” La Ronghua cho biết.

Tian Xuan cho rằng trong tương lai ngành sẽ dần chuyển sang cục diện cạnh tranh phối hợp “tăng tốc ở nhóm đầu ngành, nâng chất ở bên thứ ba”. Các tổ chức đầu ngành sẽ bắt đầu từ các mặt như điều chỉnh cơ cấu tổ chức, tối ưu cơ chế đánh giá, năng lực công cụ công nghệ, để thúc đẩy đổi mới mang tính hệ thống trong mô hình quản lý nội bộ và đẩy nhanh việc nội sinh hóa năng lực cố vấn đầu tư cho bên mua. Đồng thời, khi các tổ chức đầu ngành tăng tốc chuyển đổi, các tổ chức bên thứ ba sẽ phải chịu sức ép cạnh tranh trên nhiều phương diện như thương hiệu, nguồn lực, thị trường. Do đó, các tổ chức bên thứ ba cần tạo lợi thế cạnh tranh khác biệt bằng cách định vị khác biệt, tăng cường độ sâu chuyên môn và “nhiệt độ dịch vụ”; trong các mảng như tinh chỉnh phân bổ tài sản, đồng hành cá nhân hóa, và kịch bản hóa các khả năng công nghệ.

Tian Lihui cũng cho biết các tổ chức đầu ngành sẽ theo đuổi một cách có hệ thống bằng việc cách ly tổ chức và chuyển hướng sang các chỉ tiêu dài hạn như quy mô tài sản khách hàng AUM thông qua các bộ phận sự nghiệp độc lập. Lượng khách hàng tồn lưu khổng lồ và nguồn lực tổng hợp của họ là hậu thuẫn rất lớn. Các tổ chức bên thứ ba thì sẽ đối mặt với “sức ép đa chiều” từ các tổ chức đầu ngành; cạnh tranh về nguồn lực đầu tư nghiên cứu, việc thu hút lưu lượng trực tuyến và các rào cản về thương hiệu lẫn tuân thủ sẽ tăng lên đáng kể. Cuối cùng có thể hình thành một thị trường mang tính cộng sinh: các tổ chức đầu ngành dẫn dắt hệ sinh thái tổng hợp, còn các bên thứ ba đặc sắc đi sâu vào lĩnh vực phân mảng.

“Dù cục diện thay đổi ra sao, điểm then chốt để các tổ chức cố vấn đầu tư thành công trong tương lai không nằm ở việc ‘nhiều hay ít tiền’, mà ở khả năng xây dựng được niềm tin sâu sắc với khách hàng.” Xiao Wen nói. “Trong tương lai, các tổ chức đầu ngành sẽ trở nên ‘nhanh’ hơn thông qua cải cách đánh giá; các tổ chức bên thứ ba cần trở nên ‘ổn định’ hơn thông qua việc làm sâu dịch vụ. Ranh giới giữa hai bên sẽ dần mờ đi trong cạnh tranh, và bên thắng cuộc cuối cùng sẽ là những tổ chức thực sự chuyển đổi được ‘lợi nhuận ròng từ giá trị tài sản (NAV)’ thành ‘lợi nhuận trên tài khoản khách hàng’.”

“Trong tương lai, thị trường cố vấn đầu tư cho bên mua sẽ có cục diện ‘ngàn buồm đua phát’ và ‘trăm nhóm tham chiến’.” Xiao Wen cho rằng, các công ty quỹ và công ty chứng khoán nhờ năng lực mạnh ở phía tài sản (tài sản đầu vào) có thể có xu hướng “7 phần đầu tư, 3 phần cố vấn”; còn các tổ chức bên thứ ba như Yingmi Fund lại tập trung nhiều hơn vào phần đồng hành ở phía nguồn vốn/nguồn khách hàng (负债端), thể hiện đặc điểm “3 phần đầu tư, 7 phần cố vấn”. Trong phân công hợp tác, các tổ chức lớn có thể trở thành “ông lớn” đa hạng mục, còn các tổ chức bên thứ ba có thể tiếp tục dẫn đầu ở các nhóm khách hàng đặc định hoặc các dịch vụ tinh chọn.

Xu Hải Ninh thì cho rằng trong ngắn hạn, ngành cố vấn đầu tư cho quỹ sẽ duy trì cục diện “các tổ chức đầu ngành ‘ổn định nhưng chậm’, các tổ chức bên thứ ba ‘linh hoạt và nhanh’”; còn về trung và dài hạn, sẽ hình thành cục diện “các tổ chức đầu ngành chiếm ưu thế, bên thứ ba đóng vai trò bổ sung, và cùng tồn tại theo hướng khác biệt”.

“Hai bên không nên sa vào ‘trò chơi tổng bằng không’, mà nên cùng thúc đẩy việc mở rộng quy mô thị trường cố vấn đầu tư cho bên mua, đạt cùng thắng lợi thông qua hợp tác hệ sinh thái.” Xu Hải Ninh nói. “Các tổ chức đầu ngành cần tăng tốc ‘tỉnh ngộ’, chuyển đổi nhanh hơn; còn các tổ chức bên thứ ba thì phải kiêng kỵ việc ‘đi rồi đi mà quên mất lòng ban đầu’.”

Liu Yuzhen dự đoán rằng trong tương lai các tổ chức đầu ngành và các tổ chức bên thứ ba sẽ chuyển từ cạnh tranh sang hợp tác cạnh tranh (竞合), hình thành cục diện thị trường “song song dịch vụ quy mô hóa và dịch vụ cá nhân hóa”.

Trong đó, nhờ ảnh hưởng thương hiệu mạnh, nền tảng khách hàng sâu rộng và năng lực tích hợp nguồn lực, các tổ chức đầu ngành sẽ chiếm thị phần lớn hơn trong thị trường cố vấn đầu tư cho bên mua, đặc biệt ở phân phối và dịch vụ cho sản phẩm chuẩn hóa. Các nền tảng bên thứ ba sẽ tập trung hơn vào các thị trường phân mảng, xây lợi thế cạnh tranh khác biệt thông qua dịch vụ cá nhân hóa, dịch vụ được tùy chỉnh. Đồng thời, các tổ chức bên thứ ba cũng có thể cung cấp hỗ trợ công nghệ hoặc hợp tác chiến lược cho các tổ chức đầu ngành, tạo quan hệ bổ sung lẫn nhau.

“Trong tương lai, khi cạnh tranh thị trường gia tăng, nguồn lực và khách hàng sẽ tiếp tục tập trung hơn về các tổ chức đầu ngành và các nền tảng bên thứ ba chất lượng tốt. Một số tổ chức trung nhỏ thiếu năng lực công nghệ và nguồn lực khách hàng có thể phải đối mặt với rủi ro bị loại bỏ hoặc bị mua lại.” Liu Yuzhen nói.

“Trụ cột tương lai của cố vấn đầu tư cho bên mua không chỉ là sự chuyển đổi của mô hình quản lý tài sản khách hàng, mà còn là sự tái định hình toàn bộ hệ sinh thái của ngành quản lý tài sản.” Liu Yuzhen cho rằng, từ góc nhìn ngắn hạn, ngành sẽ trải qua cạnh tranh gay gắt và quá trình sàng lọc. Về dài hạn, năng lực chuyên môn của các tổ chức, trình độ công nghệ và sự thấu hiểu sâu sắc nhu cầu khách hàng sẽ trở thành chìa khóa quyết định người chiến thắng.