Giám đốc Tài chính như Trung tâm Điều hành - Phỏng vấn với Roy Hefer

Roy Hefer là Giám đốc Tài chính (CFO) tại TravelPerk, nền tảng du lịch và chi phí cho doanh nghiệp được hỗ trợ bởi AI. Roy có hơn một thập kỷ kinh nghiệm trong việc mở rộng các công ty công nghệ tăng trưởng siêu nhanh và đã huy động hơn 1.2Bỷ USD vốn trên cả thị trường tư và công, bao gồm thông qua hai đợt IPO (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Roy bắt đầu sự nghiệp tại McKinsey & Company, nơi ông tư vấn cho các công ty Fortune 500 về chiến lược và xuất sắc vận hành. Roy tin rằng vai trò của CFO đã thay đổi căn bản từ một người chỉ ghi điểm thành một đối tác tư duy đáng tin cậy, và ông say mê việc xây dựng các đội ngũ tài chính đẳng cấp thế giới giúp công ty của họ giành chiến thắng.

Khám phá tin tức và sự kiện fintech hàng đầu!

Đăng ký nhận bản tin của FinTech Weekly

Được đọc bởi các lãnh đạo tại JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna và nhiều hơn nữa

Vì sao nhà lãnh đạo tài chính hiện đại đang lái—không chỉ hỗ trợ—chiến lược của công ty

Khi thị trường vốn đang hồi sinh và tin đồn về IPO ngày càng sôi động trong các phòng họp ban điều hành, ánh nhìn lại đổ về một vai trò từng được xem là thuần túy mang tính chức năng:** Giám đốc Tài chính**. Nhưng các CFO hiệu quả nhất ngày nay không phải là người ghi điểm—họ là trung tâm điều hành nhiệm vụ.

Roy Hefer, CFO của TravelPerk và là người từng trải qua hai đợt IPO, đại diện cho sự phát triển này ngay trong thời gian thực. Sau khi giúp các công ty huy động hơn 1.5Bỷ USD trên cả thị trường công và tư, ông đã tận mắt chứng kiến cách các đội ngũ tài chính có thể chuyển mình từ người vận hành hậu trường thành động lực tăng tốc chiến lược.

Và sự chuyển đổi này không còn là lựa chọn nữa.

Sự sẵn sàng cho thị trường công bắt đầu từ rất sớm trước roadshow

Trong bối cảnh mà ngay cả các công ty mạnh cũng đang trì hoãn việc niêm yết, mức độ sẵn sàng cho thị trường công đã trở nên ít phụ thuộc vào danh sách kiểm tra hơn và nhiều hơn vào sự vững tin. Theo Hefer, các công ty cần chứng minh không chỉ tăng trưởng mà còn có khả năng kiểm soát—kiểm soát lộ trình của mình, các con số của mình và câu chuyện của mình.

Các nhà đầu tư công đòi hỏi khả năng thực thi có thể dự đoán. Thị trường không thưởng cho sự biến động, ngay cả khi đi kèm với tốc độ mở rộng doanh thu nhanh chóng ở tuyến đầu. Điều đó có nghĩa là dự báo nhất quán, khả năng nhìn thấy tình hình vận hành trên toàn doanh nghiệp và kỷ luật tài chính giờ đây là những điều kiện tiên quyết. Nếu một công ty không thể mang lại sự rõ ràng trong 8 quý tới, họ có nguy cơ bào mòn niềm tin trước rất lâu khi bất kỳ hồ sơ nào được nộp lên hệ thống.

Và dù các điều kiện đó đã được hiểu rõ ở bề mặt, Hefer đưa ra một điểm phân biệt quan trọng: lên sàn không phải là lối thoát—đó là vạch xuất phát.

M&A vs. IPO: Một sự đánh đổi chiến lược, không chỉ là đánh đổi tài chính

Ngồi ở vị trí của một CFO, việc cân nhắc mua lại (acquisition) so với niêm yết công không chỉ đơn thuần là so sánh các điều khoản hợp đồng. Mỗi con đường đều đòi hỏi mức chịu đựng khác nhau đối với mức độ minh bạch, khả năng kiểm soát và văn hóa.

Một IPO mang lại quyền tự chủ và độc lập dài hạn nhưng đi kèm với áp lực thường trực của việc bị giám sát công khai. Ngược lại, M&A có thể tăng tốc quy mô và tính thanh khoản, nhưng thường phải đánh đổi việc mất quyền kiểm soát chiến lược và hướng đi của thương hiệu.

Các nhà lãnh đạo tài chính cần có cái nhìn tỉnh táo về những đánh đổi đó. Và như Hefer nhận xét, sở thích mang tính triết lý thường bị bẻ cong dưới sức nặng của định giá. Tầm nhìn có thể dẫn đường cho hành trình, nhưng giá cả vẫn là thứ điều khiển tay lái.

Điều gì khiến một đội ngũ tài chính trở thành “mission-critical”

Hefer vẽ ra một ranh giới rõ ràng giữa các đội ngũ tài chính hỗ trợ tăng trưởng và các đội ngũ tài chính chủ động thúc đẩy tăng trưởng. Sự khác biệt không chỉ nằm ở kỹ năng kỹ thuật—mà còn ở chiều sâu chiến lược, mức độ gắn kết trong tổ chức và tầm nhìn trước về vận hành.

Bộ phận tài chính của một doanh nghiệp đang tăng trưởng cần giống như trung tâm điều hành nhiệm vụ (Mission Control) tại NASA: không phải bay tên lửa, mà là theo dõi mọi hệ thống, mọi bất thường và đảm bảo nhiệm vụ luôn đi đúng quỹ đạo. Điều đó có nghĩa là ba điều không thể thương lượng:

*   **Nhân tài đẳng cấp hàng đầu**: Độ chính xác, khả năng chịu đựng và sự rõ ràng trong áp lực.
*   **Gắn kết sâu**: Hiểu biết theo thời gian thực về mọi phòng ban—không phải báo cáo tách silo.
*   **Mô hình hóa dự đoán**: Dự báo phải là một tài sản chiến lược, không phải một hình thức.

Mức độ đóng góp này đòi hỏi các lãnh đạo tài chính phải hiểu sâu về doanh nghiệp—sản phẩm, khách hàng, động lực cạnh tranh và nhịp vận hành nội bộ. Kiến thức đó không chỉ giúp tạo ra báo cáo tốt hơn. Nó giành cho tài chính một chỗ ngồi trong bàn ra quyết định, sớm đến mức có thể định hình kết quả.

Vì sao các CFO ngày nay phải nghĩ—và hành động—như những người sáng lập

Sự chuyển dịch trong thị trường vốn từ “tăng trưởng bằng mọi giá” sang quy mô bền vững đã khiến các CFO trở thành nhân tố trung tâm của chiến lược. Trước đây, họ được giao nhiệm vụ giải thích điều gì đã xảy ra và vì sao. Giờ đây, họ phải xác định công ty đang đi về đâu và làm thế nào để đến đó.

Quan điểm của Hefer thẳng thừng: CFO hiện đại là một phần mở rộng của CEO. Để hiệu quả, họ phải dự đoán các câu hỏi của nhà đầu tư, thúc đẩy sự đồng thuận giữa các phòng ban và kể câu chuyện theo cách tạo dựng niềm tin bền vững. Điều này không phải là “làm đẹp số liệu”—mà là đạt được kết quả và giải thích chúng bằng ngôn ngữ đơn giản, dễ hiểu.

Và dù dự báo và bảng điều khiển (dashboards) có quan trọng, thì sự lãnh đạo vẫn nằm ở trung tâm. Các CFO đẳng cấp thế giới xây dựng các đội ngũ đẳng cấp thế giới. Họ thu hút, giữ chân và nhân rộng nhân tài không chỉ bằng chuyên môn, mà bằng văn hóa và trách nhiệm giải trình.

Góc nhìn của nhà đầu tư đang thay đổi

Môi trường huy động vốn đã hạ nhiệt so với cơn sốt của vài năm gần đây. Như Hefer chỉ ra, kỳ vọng của nhà đầu tư ngày nay được đặt trên nền tảng cốt lõi: tăng trưởng hiệu quả, phân bổ vốn có kỷ luật và các lộ trình có thể chứng minh hướng tới việc tạo ra giá trị dài hạn. Chỉ doanh thu thôi chưa đủ thuyết phục—khả năng sinh lời, giữ chân và tính lặp lại mới là điều cốt yếu.

Điều này áp dụng như nhau trên cả thị trường vốn tư lẫn thị trường vốn công. Nhà đầu tư muốn có sự rõ ràng về nơi doanh nghiệp đang hướng đến, sự tự tin rằng đội ngũ có thể thực thi kế hoạch, và sự vững tin rằng các con số ủng hộ câu chuyện.

Điều gì sẽ đến tiếp theo đối với các lãnh đạo tài chính

Đối với các chuyên gia tài chính muốn phát triển thành vai trò lãnh đạo chiến lược, năng lực kỹ thuật không còn là đủ. Theo Hefer, ba năng lực hiện nay xác định thành công:

*   **Hiểu biết chiến lược về doanh nghiệp**s, vượt ra ngoài bảng cân đối kế toán.
*   **Sự rõ ràng về câu chuyện**—khả năng chuyển đổi sự phức tạp thành hiểu biết và hành động.
*   **Lãnh đạo đội ngũ** có thể mở rộng cùng quy mô doanh nghiệp và duy trì các giá trị của mình.

Không chỉ dừng ở việc biết các con số. Mà là sở hữu kết quả.

Tận hưởng toàn bộ cuộc phỏng vấn với Roy Hefer!

1. Bạn đã giúp dẫn dắt nhiều công ty công nghệ qua các giai đoạn tăng trưởng mạnh và chuyển tiếp sang thị trường công. Khi đánh giá liệu một công ty đã sẵn sàng theo đuổi IPO hay chưa, bạn đã học được tín hiệu nào cần tìm?

Xét thuần về góc độ tài chính, để đi ra công chúng (go public) có 4 thành phần cốt lõi: Thứ nhất, phải có quy mô tối thiểu, và mốc này thay đổi theo thị trường. Vài năm trước, doanh thu dự phóng (forward revenue) trung vị của các IPO là khoảng ~$350–400M. Ngày nay, con số đó đã hơn gấp đôi, và trong vài năm tới, tôi kỳ vọng nó sẽ nằm đâu đó ở giữa.

Tiếp theo là tăng trưởng—mạnh mẽ và bền vững. Lý tưởng là +30–40% trở lên, tùy theo quy mô của bạn: càng nhỏ thì kỳ vọng càng cao. Nhưng chỉ tăng trưởng thôi là chưa đủ. Bạn cần tăng trưởng hiệu quả, kèm theo kinh tế đơn vị vững: biên lợi nhuận gộp, tỷ lệ giữ doanh thu ròng (net revenue retention), thời gian hoàn vốn CAC (CAC payback), LTV/CAC.

Mỗi đồng đô la tăng thêm được chi cho tăng trưởng phải tạo ra ROI dương rõ ràng. Và tất nhiên, cần có một lộ trình rõ ràng hướng tới lợi nhuận—nếu chưa có lợi nhuận thì ít nhất phải có một kế hoạch khả tín trong ngắn hạn để đạt được điều đó.

Nhưng câu hỏi thực sự không chỉ là “làm thế nào để đi ra công chúng”, mà là “làm thế nào để phát triển mạnh ngay khi đã ở đó”. 
Một trong những hiểu lầm lớn nhất về IPO là cho rằng đó là một lối thoát (exit). Thực tế, đó chỉ là vạch xuất phát: bởi vì các nhà đầu tư công mua cổ phiếu của bạn trong IPO đang kỳ vọng rằng bạn sẽ thực thi và mang lại kết quả từng quý, một cách nhất quán và có thể dự đoán.

Trong kinh nghiệm của tôi, tính dự đoán được là yếu tố then chốt: nếu bạn không thể dự báo với sự tự tin ít nhất 8 quý ngay từ thời điểm đầu, bạn sẽ nhanh chóng mất niềm tin của thị trường.  Vì vậy, để trở thành một công ty niêm yết thành công, bạn cần có sự rõ ràng như pha lê về nơi mình đang hướng đến. Và sau đó bạn phải thực sự đến đó, và còn xa hơn nữa. Rồi lặp lại và tinh chỉnh.

**2. Khi cân nhắc việc mua lại so với IPO như một lối thoát hoặc lộ trình mở rộng quy mô (scale path), những đánh đổi nào là bị hiểu lầm nhiều nhất mà các công ty gặp phải từ góc nhìn lãnh đạo tài chính? **

IPO và M&A không chỉ là các kết quả tài chính; về bản chất chúng là những hành trình hoàn toàn khác nhau. Và đội ngũ sáng lập/lãnh đạo của bạn cần phải thật thẳng thắn về việc bạn đang giải quyết vấn đề gì.

Nếu bạn muốn giữ quyền kiểm soát đối với tầm nhìn, chiến lược, thương hiệu và văn hóa, và bạn thấy thoải mái khi được đưa lên “ánh đèn sân khấu”, chịu trách nhiệm giải trình trước các thị trường công mỗi quý, thì IPO có thể là lộ trình của bạn. M&A thường có nghĩa là phải từ bỏ quyền kiểm soát đó, nhưng đổi lại bạn nhận được tốc độ, quy mô, nguồn lực và tính thanh khoản nhanh hơn.

Trong IPO, bạn ở trạng thái độc lập và sống bằng “ngôi nhà” của chính mình—bạn đưa ra quyết định và kiểm soát số phận. Nhưng bạn cũng phải trả tiền thuê đầy đủ, chịu áp lực, và cả thế giới theo dõi từng bước đi bạn làm trên Instagram. Còn trong M&A, bạn chuyển vào “nhà của người khác”—tủ lạnh đã có sẵn đồ, hóa đơn đã được thanh toán, và có người đến dọn dẹp hai lần mỗi tuần. Nhưng chiếc ghế sofa có thể xấu, bạn không kiểm soát playlist, và bạn có thể cần phải giả vờ cười trước mặt mẹ chồng. Vì vậy tất cả phụ thuộc vào việc bạn đang tìm kiếm điều gì. 
Nhưng đây là điểm quan trọng: bất kể bạn nghĩ mình đang tìm kiếm gì, trong kinh nghiệm của tôi, giá cả luôn đóng vai trò rất lớn trong quyết định. Bởi vì ai cũng có một triết lý và tầm nhìn. Cho đến khi mức định giá đủ cao….)

3. Bạn đã làm việc trong cả môi trường vốn tư và công. Khi một công ty chuẩn bị cho sự soi xét từ bên ngoài ở mức độ đó, chức năng tài chính cần thay đổi như thế nào về mặt vận hành?

Một đội ngũ tài chính đẳng cấp thế giới giống như trung tâm Điều hành Nhiệm vụ (Mission Control) của NASA. Chúng tôi không phải là người bay tên lửa—đó là Product, Engineering, Sales, Customer Care v.v. Nhưng chúng tôi là những người có cái nhìn 360 độ, theo dõi mọi chỉ số, mọi tín hiệu, mọi bất thường và đảm bảo nhiệm vụ vẫn đi đúng quỹ đạo.

Để đóng vai trò ở mức độ mà một công ty niêm yết công khai đòi hỏi, có ba điều không thể thương lượng:

*   **Nhân tài hàng đầu**: Bạn cần những chuyên gia tài chính tốt nhất, sắc bén, chính xác và định hướng bởi sứ mệnh, có thể làm việc trong hoàn cảnh căng thẳng cao độ và mang lại kết quả. 
*   **Gắn kết sâu với doanh nghiệp**: Cách duy nhất để lái con tàu theo thời gian thực là thông tin đáng tin cậy phải chảy vào bạn theo thời gian thực, không bị lọc. Điều đó có nghĩa là bạn cần niềm tin sâu sắc, các mối quan hệ đối tác vững mạnh và được cài đặt trong mọi phòng ban.  
*   **Năng lực dự đoán**: Mô hình dự báo là “trình mô phỏng bay” của chúng tôi. Chúng tôi tinh chỉnh nó một cách ám ảnh, tự chịu trách nhiệm trước các đầu ra của nó, và xây dựng uy tín bằng việc làm đúng—lặp lại nhiều lần—dựa trên dữ liệu chất lượng cao. 

Một đội ngũ tài chính đẳng cấp không chỉ là báo cáo các con số. Đó là việc điều hướng nhiệm vụ.

4. Vai trò của CFO đã được mở rộng rõ rệt. Bạn thấy sự cân bằng đang dịch chuyển như thế nào giữa quản trị tài chính (financial stewardship) và ra quyết định chiến lược trong các công ty tăng trưởng nhanh ngày nay?

Đã có một thay đổi lớn trong tư duy của CFO, từ nhìn về quá khứ sang nhìn về tương lai. Truyền thống, công việc của CFO là báo cáo thực trạng hôm nay theo cách chính xác nhất và giải thích cách chúng ta đã đi tới đây như thế nào.** Về bản chất, trả lời câu hỏi: điểm số là gì? Và vì sao/cách nào chúng ta đi tới đây.**

Giờ đây, vai trò đó vẫn rất quan trọng nhưng nó không còn là toàn bộ bức tranh. CFO hiện đại bị ám ảnh bởi điều gì sẽ xảy ra tiếp theo.

Bạn giúp xác định đích đến dài hạn và kế hoạch để đạt được điều đó. Và rồi mỗi ngày, bạn lại tự hỏi: chúng ta đang ở đâu, chúng ta cần ở đâu, và điều gì cần xảy ra để đến đó. Bạn cũng cần đảm bảo mọi phòng ban đều hiểu rõ vai trò của mình trong việc đóng góp cho bức tranh lớn hơn.

5. Trong kinh nghiệm của bạn, điều gì tách biệt một đội ngũ tài chính chỉ hỗ trợ quy mô (scale) với một đội ngũ tài chính chủ động thúc đẩy nó?

Có ba điều tách biệt một đội ngũ tài chính hỗ trợ quy mô (scale) với một đội ngũ tài chính chủ động thúc đẩy nó:

*   **Chiều sâu chiến lược**: Bạn cần hiểu doanh nghiệp, sản phẩm và bối cảnh cạnh tranh cũng như, nếu không tốt hơn, thì ít nhất ngang bằng với bất kỳ ai trong phòng. Một bài test ngắn gọn: bạn có thể thuyết trình cho nhà đầu tư về công ty từ đầu đến cuối và xử lý toàn bộ phần hỏi đáp (Q&A) không? 
*   **Hợp tác chủ động**: Tài chính xuất sắc không chỉ phản ứng với các quyết định, mà giúp định hình chúng. Tôi luôn hỏi: khi diễn ra những cuộc trò chuyện lớn—những cuộc trò chuyện định hình cả công ty—thì chúng ta đã có mặt trong phòng từ sớm chưa? Nếu chưa, thì đã quá muộn để ảnh hưởng đến kết quả.
*   **Mật độ nhân tài**: Một đội ngũ tài chính đẳng cấp thế giới là lực nhân lên sức mạnh. Điều đó có nghĩa là tuyển dụng những người xuất sắc không chỉ giỏi ở chuyên môn của họ, mà còn thể hiện văn hóa và các giá trị mà bạn muốn mở rộng.

Đó là cách bạn giành được “quyền” để trở thành Mission Control—nơi bạn không chỉ theo dõi các con số, mà còn giúp điều hướng chiếc tên lửa.

**6. Trong suốt các chu kỳ gây quỹ mà bạn đã tham gia—từ các vòng tư nhân đến IPO—kỳ vọng của nhà đầu tư đã thay đổi như thế nào, đặc biệt trong bối cảnh thị trường vốn hiện tại? **

Kỳ vọng của nhà đầu tư đã thay đổi rất mạnh trong vài năm qua, đặc biệt là khi chúng ta chuyển từ môi trường gần như lãi suất bằng 0 sang môi trường mà vốn có “giá” thật. Trong các thị trường tư trong giai đoạn bùng nổ, đó là tăng trưởng bằng mọi giá—càng nhanh càng tốt—dù kinh tế đơn vị có thể không vững hoặc lộ trình hướng tới lợi nhuận mờ mịt hoặc thậm chí không tồn tại.

Ngày nay, cho dù bạn đang huy động một vòng tư hay chuẩn bị cho IPO, kỳ vọng đã cân bằng hơn rất nhiều. Tăng trưởng thường vẫn là chỉ số quan trọng, nhưng nó phải là tăng trưởng hiệu quả, kỷ luật trong phân bổ vốn và được gắn rõ ràng với việc tạo ra giá trị dài hạn.

**7. Đối với các chuyên gia tài chính bước vào lĩnh vực công nghệ ngày nay, những kỹ năng hoặc bản năng nào mà bạn tin là hiện đã thiết yếu để phát triển thành một vai trò CFO hiện đại, mang tính chiến lược? **

Có ba kỹ năng cốt lõi tôi nghĩ là thiết yếu cho bất kỳ ai khao khát trở thành một CFO hiện đại, mang tính chiến lược:

*   Thứ nhất, tư duy chiến lược và trực giác về kinh doanh: Hãy xem bản thân như một phần mở rộng của CEO, vì vậy bạn cần hiểu sản phẩm, thị trường, động lực cạnh tranh v.v. Nếu không có điều đó, bạn sẽ không thể xây dựng niềm tin với lãnh đạo và nhà đầu tư của mình, và giá trị bạn mang lại sẽ bị hạn chế. 
*   Thứ hai, **kể chuyện (storytelling)**: Khả năng đơn giản hóa sự phức tạp là một siêu năng lực. Dù bạn đang nói chuyện với hội đồng quản trị (board), với đội ngũ của bạn hay với thị trường công, bạn cần biến dữ liệu thành một câu chuyện rõ ràng, thuyết phục và tạo dựng niềm tin, đồng thời thúc đẩy hành động.
*   Thứ ba, **lãnh đạo**: Bạn không thể trở thành một CFO đẳng cấp thế giới nếu thiếu một đội ngũ đẳng cấp thế giới. Thu hút, tuyển dụng và giữ chân các “A players” và tạo ra môi trường để họ phát triển mạnh, là một trong những phần quan trọng nhất của công việc.