Những Thách Thức và Cơ Hội của Việc Mở Rộng Phần Mềm Tài Chính Toàn Cầu – Phỏng vấn với Elias Apel

Khám phá tin tức và sự kiện fintech hàng đầu!

Đăng ký nhận bản tin của FinTech Weekly

Được đọc bởi các lãnh đạo tại JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna và nhiều công ty khác

Trong lĩnh vực công nghệ tài chính, việc mở rộng thường được xem là bước đi tiếp theo tự nhiên dành cho các công ty đang phát triển. Nhưng việc chuyển sang các thị trường mới, đặc biệt là thị trường quốc tế, không phải là một quá trình đơn giản. Khi các nhà cung cấp phần mềm tài chính hướng tới việc mở rộng quy mô các sản phẩm của mình trên toàn cầu, nhiều thách thức được đặt ra — từ việc hiểu những phức tạp mang tính cấu trúc của các khu vực khác nhau đến việc điều hướng các hoạt động mua bán và sáp nhập.

Tại FinTech Weekly, chúng tôi tin rằng tương lai của fintech không chỉ phụ thuộc vào những tiến bộ công nghệ, mà còn phụ thuộc vào con người và các chiến lược đang thúc đẩy những thay đổi này. Đó là lý do vì sao chúng tôi có cơ hội trao đổi với Elias Apel, CEO của Lucanet, người có nhiều kinh nghiệm mở rộng kinh doanh trên cả các thị trường trưởng thành và các thị trường đang nổi. Những chia sẻ của ông về mở rộng quốc tế, M&A và vai trò đang thay đổi của CFO mang đến một góc nhìn mới về điều cần thiết để thành công trong môi trường fintech cạnh tranh ngày nay.

Chúc bạn có một buổi phỏng vấn thật thú vị!

1. Ông đã dẫn dắt các nỗ lực mở rộng quốc tế ở cả các thị trường trưởng thành lẫn các thị trường đang nổi. Dấu hiệu sớm nhất cho thấy một thị trường thực sự sẵn sàng cho phần mềm tài chính hoặc hạ tầng mới là gì?

Có ba khía cạnh chính mà tôi cân nhắc khi nói đến mở rộng quốc tế.

*   **Độ phức tạp của thị trường**

Hiểu được mức độ phức tạp mang tính cấu trúc của một thị trường là yếu tố then chốt. Ví dụ, ở Mỹ, cấu trúc doanh nghiệp thường đơn giản hơn vì các công ty hoạt động trong một thị trường lớn, trong khi các công ty tầm trung tương tự ở châu Âu nhiều khả năng hoạt động xuyên biên giới trong các khuôn khổ pháp lý theo từng quốc gia khác nhau, xử lý nhiều loại tiền tệ và vì vậy đối mặt với mức độ phức tạp cao hơn.

*   **Mức độ trưởng thành của văn phòng CFO**

Phần mềm tài chính thường nằm “trên” hệ thống ghi nhận hiện có của doanh nghiệp. Giá trị mà nó có thể tạo ra phần lớn phụ thuộc vào chất lượng và cấu trúc của dữ liệu nền. Ở một số quốc gia, như Đức, các hệ thống dữ liệu bị phân mảnh và cần được kết nối để tối đa hóa giá trị của phần mềm tài chính.

*   **Các sự kiện kích hoạt**

Những diễn biến của thị trường có thể kích thích hoặc đẩy nhanh nhu cầu đối với các giải pháp mới. Các thay đổi về quy định là một ví dụ điển hình, vì doanh nghiệp cần phải sẵn sàng. Điều này đã xảy ra ở Tây Ban Nha khi giới thiệu Định dạng Điện tử Đơn lẻ của Châu Âu (ESEF) trong giai đoạn 2020/2021, và trên toàn châu Âu với việc triển khai tuân thủ thuế tối thiểu toàn cầu theo Pillar 2. Những sự kiện như vậy nằm trong số các yếu tố kích hoạt khiến các công ty tìm kiếm các giải pháp công nghệ tài chính.

2. Sau nhiều năm làm trong tài chính doanh nghiệp và M&A, ông đã thấy những mô hình nào cho thấy các thương vụ mua lại chiến lược thành công — hoặc thất bại — khi chuyển từ bàn đàm phán sang giai đoạn tích hợp?

Trong hơn một thập kỷ với vai trò là cố vấn M&A, tôi đã xác định ba xu hướng khi nói đến việc chuẩn bị cho các thương vụ.
Các yếu tố văn hóa thường bị đánh giá thấp một cách đáng kể, nhưng chúng lại đóng vai trò quan trọng đối với thành công của bất kỳ giao dịch M&A nào. Tích hợp sau sáp nhập là then chốt, vì tôi đã trải nghiệm trực tiếp điều đó ở các vai trò lãnh đạo của mình.

Các cộng hưởng về doanh thu thường bị đánh giá quá mức vì chúng có thể giống một nghệ thuật hơn là một khoa học. Ngược lại, các cộng hưởng về chi phí, thay đổi tùy theo mô hình kinh doanh và cấu trúc tổ chức, có thể được dự báo với độ chính xác cao hơn.

Tác động lên bên mua thường cũng bị đánh giá thấp. Các thương vụ đòi hỏi một lượng thời gian và năng lượng rất lớn từ đội ngũ quản lý và tất cả những người liên quan, dẫn đến một chi phí cơ hội đáng kể. Để việc tích hợp thành công, doanh nghiệp cũng cần sự cởi mở và chấp nhận đối với sự thay đổi từ nhân viên của công ty mua lại.

Theo kinh nghiệm của tôi, điều quan trọng là phải cân nhắc một cách chủ động khi ước tính các cộng hưởng về doanh thu. Đồng thời, cũng cần đầu tư rất nhiều thời gian để kiểm thử sản phẩm của bên mục tiêu và trao đổi với khách hàng, bởi nếu bản thân sản phẩm không phù hợp thì khoản đầu tư đó sẽ không thể thành công. Và bạn phải nắm rõ văn hóa doanh nghiệp thông qua khảo sát nhân viên và các phương thức khác, để đánh giá khả năng xảy ra sự kháng cự đối với sự thay đổi.

Khác với một cố vấn, công việc thường kết thúc khi giao dịch hoàn tất, thì công việc của một nhà lãnh đạo thực sự bắt đầu từ quá trình tích hợp và dù chiến lược có thể thay đổi, sản phẩm hoặc văn hóa lại khó điều chỉnh hơn rất nhiều. Đó là lý do vì sao việc làm đúng những khía cạnh này ngay từ đầu là vô cùng quan trọng. Như tôi vẫn thường nói, “không có thương vụ nào còn hơn là thương vụ nào cũng được”, điều này có ý nghĩa khi xét rằng 60% các thương vụ mua bán và sáp nhập làm hủy hoại giá trị, theo một phân tích gần đây của L.E.K. Consulting về 2.500 giao dịch.

3. Từ CFO lên CEO thường có nghĩa là mở rộng góc nhìn mà không mất đi độ chính xác. Nền tảng tài chính của ông đã định hình cách tiếp cận ra quyết định trong vai trò chiến lược rộng hơn như thế nào?

Với tôi, điểm mấu chốt là sự tự tin khi ra quyết định. Kinh nghiệm CFO của tôi mang lại cho tôi năng lực phân tích vững và khả năng đánh giá nhanh. Từ các phép tính “tạm tính” tôi có thể biết liệu một quyết định có đúng về mặt hướng đi hay không. Tôi tin đây là một điểm mạnh phổ biến của các CFO khi chuyển sang vai trò CEO.

4. Ông đã làm việc trong nhiều môi trường kinh doanh theo các khu vực rất khác nhau. Theo kinh nghiệm của ông, đâu là những thách thức vận hành thường bị bỏ sót nhất khi mở rộng sang các quốc gia khác nhau?

Khi bước vào các thị trường mới, bạn phải cân bằng giữa góc nhìn toàn cầu với các đặc thù và yêu cầu tại địa phương. Không có một mô hình “một kích thước phù hợp cho tất cả”. Vấn đề thực sự là mức độ cần nội địa hóa đối với từng khía cạnh vận hành của doanh nghiệp, như tuyển dụng, định giá, chân dung người mua và marketing.

5. Vai trò của CFO đã mở rộng đáng kể trong những năm gần đây. Theo quan điểm của ông, những kỹ năng cốt lõi nào hiện nay là thiết yếu đối với các lãnh đạo tài chính muốn đóng góp vượt ra ngoài việc báo cáo và tuân thủ?

Với tôi, sự thay đổi của vai trò CFO từ người quản lý dữ liệu tài chính sang đối tác kinh doanh chiến lược với phạm vi trách nhiệm lớn hơn nhiều, dẫn dắt quá trình số hóa, tự động hóa và tư duy thương mại, đã diễn ra khoảng 20 năm trước.

Điều mới hơn là tốc độ thay đổi của môi trường cùng với mức độ bất định cao mà các CFO phải xoay xở. CFO cần linh hoạt, đánh giá nhanh tác động của các diễn biến địa chính trị và quy định, cũng như những thay đổi ở cấp địa phương, để quyết định điều gì nên là ưu tiên cho doanh nghiệp. Công nghệ là yếu tố giúp tăng độ chính xác và hiệu quả, đồng thời cũng tăng tính linh hoạt.

6. Với sự quan tâm tiếp tục dành cho tự động hóa, phân tích dữ liệu và hợp nhất trong công nghệ tài chính, theo ông, đổi mới thực sự đang chưa được phát triển ở đâu?

Theo quan điểm của tôi, có hai mảng rất rõ ràng nổi bật. Thứ nhất nằm ở giao điểm giữa bối cảnh công cụ tài chính (ví dụ: phần mềm tài chính và kế toán, các công cụ BI, hệ thống quản lý tài liệu) và hạ tầng CNTT rộng hơn. Đây là một khu vực quan trọng, nơi có thể bỏ sót những hiểu biết vận hành có giá trị do các hệ thống bị chia silo và luồng dữ liệu bị phân mảnh. Việc tích hợp hệ thống tốt hơn và việc ứng dụng AI có thể lấp đầy khoảng trống, đồng thời đảm bảo dự báo dòng tiền chính xác hơn và lập ngân sách động phản ánh điều kiện thị trường theo thời gian thực.

Mảng thứ hai của đổi mới nằm ở giao điểm giữa văn phòng CFO và các cơ quan quản lý — ví dụ như các công bố tuân thủ tới Bộ Tài chính. Công nghệ có tiềm năng giúp tinh gọn các hoạt động công bố và quy trình tuân thủ, giảm nỗ lực cho cả doanh nghiệp lẫn các cơ quan quản lý. Sự phối hợp gần hơn giữa các nhà cung cấp công nghệ và cơ quan quản lý sẽ cải thiện đáng kể hiệu quả trong mảng này.

7. Đối với những chuyên gia muốn bước vào vai trò lãnh đạo từ các mảng kỹ thuật hoặc tài chính, quan điểm hay kỷ luật nào đã giúp ông chuyển đổi một cách hiệu quả nhất?

Các CFO ngày nay cần có tầm nhìn rộng và mối quan tâm đến mọi khía cạnh trong hoạt động kinh doanh của một công ty. Vai trò chiến lược của họ có nghĩa là họ có vị trí tốt để trở thành CEO, nhưng quan trọng là tôi không tin rằng vai trò CFO chỉ nên được xem như một bước đệm. Tất nhiên, bạn phải sẵn sàng đảm nhận một phạm vi trách nhiệm thậm chí còn rộng hơn. Nhưng quan trọng nhất, bạn cần trao quyền cho đội ngũ của mình — chỉ khi bạn trở nên “không còn cần thiết” thì bạn mới có thể chuyển đổi thành công sang những trách nhiệm mới.

Về Elias Apel

Elias Apel là Giám đốc điều hành (Chief Executive Officer) tại Lucanet.

Sau khi học quản trị kinh doanh tại Ingolstadt (Đức) và Nice (Pháp) với các chuyên ngành về quản lý quốc tế, kế toán và kiểm soát, Elias Apel đã dành hơn một thập kỷ làm việc trong lĩnh vực mua bán và sáp nhập cũng như tư vấn tài chính doanh nghiệp. Năm 2018, ông đảm nhận trách nhiệm mở rộng kênh đối tác quốc tế cho Lucanet và vào năm 2020 cho toàn bộ các hoạt động ra thị trường quốc tế ở cả các thị trường tăng trưởng hiện có lẫn các thị trường tăng trưởng mới.

Elias gia nhập ban giám sát của Lucanet vào tháng 5 năm 2022 với vai trò CFO trước khi chuyển sang vai trò CEO vào tháng 10 năm 2023. Với cương vị CEO, ông chịu trách nhiệm về chiến lược, tài chính, mua bán và sáp nhập, và phát triển kinh doanh.