Bên cạnh vụ việc “Liu Wenxiang”: Các nhà hàng nổi tiếng đang bùng nổ, làm thế nào để khắc phục những điểm yếu về an toàn thực phẩm?

Trung Kinh phóng viên Lý Nguyên đưa tin từ Bắc Kinh

Gần đây, do các vấn đề như “thịt vịt giả làm thịt bò, thịt heo để bán” và “ghi chú trực tuyến và ngoại tuyến không nhất quán”, Lưu Văn Tường mì cay đã bị đẩy lên tâm điểm dư luận.

Ngày 16 tháng 3, phía thương hiệu đã công bố thư xin lỗi, thừa nhận rằng một số cửa hàng hợp tác tồn tại các vấn đề như “lấy nguyên liệu kém chất lượng để tráo đổi, chất lượng không đạt chuẩn” và công bố các biện pháp chỉnh sửa như dừng hoạt động để chỉnh đốn, tự kiểm tra trên toàn quốc, lắp đặt giám sát khu vực bếp sau, thắt chặt quyền hạn mua hàng tại địa phương.

“Vấn đề cốt lõi của sự việc này không phải là vi phạm của một vài cửa hàng, mà là sự thất bại trong quản trị hệ thống trong bối cảnh mở rộng theo mô hình nhượng quyền của các nhà hàng do người nổi tiếng dẫn dắt.” Phó Chủ tịch chuyên ủy thực phẩm giải trí của Hiệp hội lưu thông thực phẩm phụ trợ Trung Quốc, đồng thời là người sáng lập Triển lãm Toàn Thực, Vương Hải Ninh khi tiếp nhận phỏng vấn của phóng viên tờ “China Business News” đã nói thẳng: “Dùng thịt vịt giả làm thịt bò, ghi chú trực tuyến và ngoại tuyến không nhất quán, lấy hàng kém để thay thế—thực chất là do tổng bộ quản trị yếu kém đối với chuỗi cung ứng của các cửa hàng nhượng quyền, việc kiểm tra, tuần tra chỉ đi cho có, an toàn thực phẩm không khép kín, và sự phân bổ quyền lợi–trách nhiệm bị lệch.” Nhận định này cũng khiến việc thảo luận về “sự kiện Lưu Văn Tường” nhanh chóng vượt khỏi phạm vi của riêng một thương hiệu, hướng tới việc giải tỏa áp lực và sự giằng co vốn tồn tại lâu dài giữa marketing dựa trên lưu lượng, bẻ gãy nhượng quyền (nhân lên theo nhượng quyền) và quản trị an toàn thực phẩm của chuỗi nhà hàng.

Từ “cửa hàng gặp sự cố” đến “hệ thống sụp đổ”: phía sau lộ ra điều gì?

Trong sự việc lần này, điều được quan tâm nhất là trong thư xin lỗi, phía thương hiệu đã nêu rõ rằng trước đây, để giảm chi phí vận hành cho bên nhượng quyền và thích ứng với khẩu vị khách hàng địa phương, doanh nghiệp đã triển khai mô hình hợp tác “mua nguyên liệu theo địa phương”, cho phép cửa hàng nhượng quyền mua nguyên liệu, sản phẩm đông lạnh và thịt tại địa phương. Nhưng trong quá trình mở rộng nhanh chóng của cửa hàng, hệ thống giám sát đã không theo kịp, dẫn đến việc một số cửa hàng chui vào kẽ hở của quy định: nới lỏng tiêu chuẩn ở khâu mua sắm, thậm chí mua từ nguồn không rõ ràng, nguyên liệu không đạt chất lượng.

Cách diễn đạt này đã trực tiếp đặt gốc rễ vấn đề trước mặt công chúng. Người trong ngành thẳng thắn rằng, đối với chuỗi nhà hàng, điều nguy hiểm thực sự không bao giờ chỉ là vi phạm phát sinh ngẫu nhiên của một cửa hàng nào đó; mà là sau khi số lượng cửa hàng tăng nhanh và bán kính nhượng quyền được kéo dài chóng mặt, lực kiểm soát của tổng bộ đối với ràng buộc chuỗi cung ứng, hoạt động tuần tra cửa hàng, quy chuẩn nhãn mác, vòng khép kín xử lý khiếu nại và truy vết trách nhiệm bắt đầu suy yếu.

Vương Hải Ninh cho rằng, điều đáng cảnh giác nhất trong “sự kiện Lưu Văn Tường” nằm ở chỗ nó không phải là sự sụp đổ ở một điểm, mà là tình trạng nhiều mắt xích phối hợp bên trong hệ thống nhượng quyền bị trục trặc. Khi những vấn đề dạng này xảy ra, không có nghĩa là chỉ một cửa hàng nào đó “động tay sai”, mà là lực kiểm soát của tổng bộ đối với các khâu then chốt đã có dấu hiệu suy yếu rõ rệt.

Nghiên cứu viên cấp cao của Viện PanGu, chuyên bình luận tài chính Giang Hãn cũng cho rằng, sự việc cho thấy rủi ro mang tính hệ thống thường gặp của hệ thống nhượng quyền trong giai đoạn mở rộng nhanh. Số lượng cửa hàng càng nhiều, phạm vi phân bố càng rộng, nhà cung cấp càng phân tán thì mức độ khó trong việc tổng bộ giám sát khâu mua sắm, chế biến, nhãn mác, quy trình thao tác và việc thực thi ở đầu cuối càng cao. Nếu thương hiệu trong giai đoạn bùng nổ nhờ lợi thế lưu lượng quá mức theo đuổi tốc độ mở cửa và thị phần, đồng thời bỏ qua việc xây dựng hệ thống quản trị ở hậu trường, thì rủi ro an toàn thực phẩm sẽ được khuếch đại dần trong tình trạng tổ chức đi chậm hơn.

Ngay cả từ cơ cấu khiếu nại của người tiêu dùng cũng có thể thấy rằng những rủi ro kiểu này không hề xuất hiện đơn lẻ. Theo báo cáo “Phân tích khiếu nại của ngành mì cay (trong gần 3 năm)” do Viện Nghiên cứu Dữ liệu tiêu dùng Bảo cung cấp, trong các khiếu nại của ngành mì cay trong ba năm gần đây, tỉ lệ các vấn đề về dịch vụ và an toàn thực phẩm lần lượt là 22.73% và 21.93%, còn các vấn đề về chất lượng hàng hóa và tranh chấp đổi/trả chiếm lần lượt 11.39% và 11.17%. Điều này có nghĩa là trong cảm nhận của người tiêu dùng, an toàn thực phẩm không phải là một tai nạn phát sinh ở một khâu đơn lẻ, mà thường xuất hiện đồng thời với các vấn đề như dịch vụ của cửa hàng, chất lượng hàng hóa, phản hồi hậu mãi—đòi hỏi năng lực quản trị toàn chuỗi của tổng bộ thương hiệu.

Đối với chuỗi nhà hàng, nhượng quyền từ trước tới nay không phải chỉ là sao chép đơn giản một cửa hàng, mà là sao chép thật sự hệ thống tiêu chuẩn, quy trình và trách nhiệm. Quy mô cửa hàng càng lớn thì tổng bộ càng không thể chỉ dừng ở marketing thương hiệu và hoạt động tuyển chọn nhượng quyền; mà cần đầu tư nhiều hơn nguồn lực vào tích hợp chuỗi cung ứng, giám sát và tuần tra, cảnh báo dựa trên số hóa và cơ chế quản lý bên nhượng quyền. Nếu không, tốc độ mở rộng càng nhanh thì “lỗ hổng” của hệ thống càng lộ nhanh.

Khách đơn thấp, tần suất cao, hiệu suất chi phí mạnh: ngành mì cay càng dễ khuếch đại rủi ro an toàn thực phẩm?

Nếu “sự kiện Lưu Văn Tường” phơi bày điểm yếu quản trị của hệ thống nhượng quyền, thì bản thân phân khúc mì cay sẽ khuếch đại sức tác động của điểm yếu đó.

Dữ liệu từ Viện Nghiên cứu ngành Hồng Can cho thấy, quy mô thị trường mì cay năm 2024 (bao gồm đồ ăn cay nấu sẵn) đạt 1488 tỷ nhân dân tệ, tăng 5.3%; tính đến tháng 1 năm 2025, trong số các thương hiệu mì cay trên toàn quốc, tỷ lệ thương hiệu có số cửa hàng trên 500 chỉ chiếm 0.7%, nhưng mức độ tập trung của các thương hiệu đầu ngành đã tăng rõ rệt. Đồng thời, trong quý 4 năm 2024, 68.7% cửa hàng mì cay có mức chi tiêu bình quân trên đầu người thấp hơn 25 nhân dân tệ, 22.9% cửa hàng có mức chi tiêu bình quân trên đầu người trong khoảng 25–35 nhân dân tệ, điều này cho thấy về bản chất, phân khúc này vẫn là một “cuộc làm ăn tiêu dùng đại chúng” phụ thuộc nhiều vào “tính hiệu quả chi phí”.

Có thể thấy điểm chung của các hoạt động kinh doanh dạng này là: nhạy cảm về giá, yêu cầu vòng quay cao, tốc độ sao chép cửa hàng nhanh, nhưng tỉ lệ chấp nhận sai sót của người tiêu dùng lại không cao. Với thương hiệu và bên nhượng quyền, chi tiêu bình quân không thể tăng lên, trong khi các chi phí như khoản trích của nền tảng, tiền thuê nhà, nhân công, logistics, hao hụt… lại đang bóp chặt không gian lợi nhuận; áp lực kinh doanh cuối cùng thường sẽ truyền sang khâu mua sắm và khâu thao tác tại cửa hàng. Chính vì vậy, vấn đề của ngành mì cay thường không nằm ở tầng marketing rực rỡ, mà nằm ở khâu nguyên liệu cơ bản nhất, vụn vặt nhất, và dễ bị bỏ qua nhất.

Từ phân bố giá trị khiếu nại cũng có thể nhận thấy đặc trưng điển hình của phân khúc này. Theo báo cáo “Phân tích khiếu nại của ngành mì cay trong gần 3 năm”, trong các khiếu nại liên quan trong ba năm gần đây, tỉ lệ giá trị phát sinh trong vụ kiện ở mức 20 nhân dân tệ trở xuống chiếm 33.39%, 20–30 nhân dân tệ chiếm 21.28%, và tổng tỉ lệ ở mức 30 nhân dân tệ trở xuống đã vượt quá năm mươi phần trăm. Nói cách khác, nhiều tranh chấp của người tiêu dùng xảy ra trong bối cảnh mua sắm hằng ngày có giá trị không cao, và vì thế càng dễ tích lũy nhanh thành một cuộc khủng hoảng niềm tin ở cấp độ thương hiệu.

Ngoài ra, từ chân dung tiêu dùng có thể thấy mức độ nhạy cảm của dư luận trong ngành mì cay khá cao. Theo báo cáo nói trên, trong số người dùng có khiếu nại, tỉ lệ nữ chiếm 71.15%, thế hệ 00 chiếm 54.39%, thế hệ 90 chiếm 37.37%—tức là hai nhóm 90 và 00 cộng lại chiếm hơn chín mươi phần trăm; người khiếu nại chủ yếu tập trung ở các thành phố hạng nhất và hạng nhất mới như Bắc Kinh, Quảng Châu, Hàng Châu, Thượng Hải. Điều này trùng khớp cao với nhóm người dùng hoạt động mạnh trên mạng xã hội; chỉ cần một vấn đề an toàn thực phẩm kích hoạt thảo luận công khai, tốc độ lan truyền dư luận và phạm vi ảnh hưởng sẽ được khuếch đại rõ rệt.

Đồng sáng lập kiêm quản lý thương hiệu nhà hàng Vũ Sinh và là người kỳ cựu trong ngành ẩm thực Biên Giang nói với phóng viên rằng, cạnh tranh ẩm thực trong tương lai cốt lõi nằm ở chuỗi cung ứng. “Chuỗi cung ứng có thể chặn rủi ro ở cấp độ thao tác thực phẩm từ tận gốc, giảm rủi ro về an toàn thực phẩm xuống mức thấp nhất.” Theo ông, dù các mặt hàng như mì cay nhìn có vẻ rào cản không cao, nhưng càng là phân khúc có tần suất cao, giá bình dân và yêu cầu tiêu chuẩn hóa mạnh, thì càng phụ thuộc vào chuỗi cung ứng ổn định, hệ thống kho bãi và hệ thống an toàn thực phẩm.

Trên thực tế, rủi ro của ngành mì cay không chỉ đến từ việc một thương hiệu nào đó “quản không chặt”, mà còn đến từ yêu cầu kép của chính phân khúc đối với hiệu suất và chi phí. Chỉ cần thương hiệu đặt lưu lượng, tuyển nhượng quyền và quy mô lên phía trước trong quá trình mở rộng nhanh, còn đưa chuỗi cung ứng, kiểm toán, đào tạo và xây dựng hệ thống ra phía sau, thì an toàn thực phẩm rất dễ trở thành khuyết điểm lộ ra đầu tiên.

Không thể chỉ bổ sung bằng lời xin lỗi: thương hiệu nhượng quyền thực sự cần tái thiết gì?

Trong “sự kiện Lưu Văn Tường” lần này, vấn đề “mua sắm tại địa phương” cũng trở thành tiêu điểm được bên ngoài thảo luận. Trong ngành nhà hàng, mua tại địa phương bản thân không phải chuyện hiếm. Với các mặt hàng tiêu hao tần suất cao như rau xanh, yêu cầu chặt về thời hiệu và sự khác biệt rõ rệt về nguồn cung giữa các khu vực, nhiều thương hiệu sẽ xử lý linh hoạt tùy theo điều kiện địa phương. Xét từ góc độ hiệu suất kinh doanh, cách làm này giúp rút ngắn bán kính cung ứng, giảm chi phí logistics và cũng giúp cửa hàng thích ứng với sở thích tiêu dùng theo khu vực.

Nhưng nhiều người làm trong ngành cho biết, điểm mấu chốt không nằm ở việc “có thể mua tại địa phương hay không”, mà là những nhóm mặt hàng nào có thể được phân quyền ở mức phù hợp, và những khâu then chốt nào nhất định phải được nắm chặt trong tay tổng bộ.

Vương Hải Ninh nói thẳng rằng, khi chuỗi nhà hàng cho phép cửa hàng nhượng quyền mua tại địa phương, rủi ro lớn nhất nằm ở chỗ “quyền kiểm soát chất lượng nguyên liệu không thuộc tổng bộ, kiểm soát chất lượng hoàn toàn phụ thuộc vào tự giác của cửa hàng nhượng quyền”, điều này rất dễ dẫn tới các sự cố an toàn thực phẩm như làm giả, trộn hàng, nhập hàng quá hạn, mua bán không có giấy phép. Theo ông, tổng bộ nên làm được “phân phối tập trung nguyên liệu cốt lõi, cho phép vào danh sách trắng đối với phần không cốt lõi”: các mặt hàng then chốt như thịt, gia vị nền, gia vị nêm—bắt buộc tổng bộ phân phối tập trung; các sản phẩm tiêu hao dễ mua tại địa phương như rau xanh—có thể thực hiện danh sách trắng cấp phép, báo cáo phê duyệt, sổ theo dõi truy xuất nguồn gốc và kiểm tra lấy mẫu của bên thứ ba. “Phải dùng quy mô để giảm chi phí, chứ không phải dùng phân quyền để giảm chi phí.”

Giang Hãn cho rằng, tổng bộ cần tìm sự cân bằng giữa giảm chi phí và kiểm soát chất lượng; không thể đạt được bằng cách “giao rủi ro cho cửa hàng nhượng quyền”. Phương thức thực sự bền vững là xây dựng cơ chế chặt chẽ về việc đưa nhà cung cấp vào danh sách, hệ thống đánh giá lấy mẫu, và chế độ giám sát liên tục; giữ chặt trong tay tổng bộ các tiêu chuẩn mua sắm nguyên liệu, quy phạm quy trình chế biến, yêu cầu kiểm tra chất lượng và giám sát việc thực thi tại cửa hàng. “Các nhà cung cấp ở các khu vực khác nhau có tư cách và tiêu chuẩn không đồng đều; nếu tổng bộ không tạo được cơ chế giám sát ‘xuyên thấu’ thì sớm muộn rủi ro cũng sẽ lộ ra trong hệ thống nhượng quyền.”

Biên Giang lại chỉ ra từ góc độ sát thực tiễn vận hành rằng, một tổng bộ nhượng quyền trưởng thành phải thực sự nắm giữ trong tay mình ba năng lực: một là kiểm soát chuỗi cung ứng, giải quyết vấn đề ổn định chất lượng đầu ra và ‘đường đỏ’ an toàn thực phẩm; hai là kiểm soát hệ thống, bao gồm năng lực số hóa như chọn địa điểm, chuẩn bị hàng, sắp ca; ba là cung cấp nhân sự, liên tục đào tạo và nhân rộng đội ngũ giám đốc cửa hàng và nhân viên quản lý cửa hàng có năng lực vận hành. Nhìn bề ngoài, nhượng quyền là sao chép một cửa hàng; thực chất, đó là sao chép cả một bộ năng lực vận hành tiêu chuẩn hóa. Thiếu bộ năng lực này thì thương hiệu rất dễ bị phản tác dụng trong quá trình mở rộng quy mô.

Cần lưu ý rằng, kỳ vọng của người tiêu dùng đối với thương hiệu cũng đã sớm không chỉ dừng ở việc “xử lý xong vấn đề”. Theo báo cáo “Phân tích khiếu nại của ngành mì cay trong gần 3 năm”, các yêu cầu chính của người dùng khiếu nại tập trung vào bồi thường, cải thiện dịch vụ và hoàn tiền; ba hạng mục này cộng lại chiếm hơn bảy mươi phần trăm. Trong đó, “yêu cầu bồi thường” chiếm 32.34%, “yêu cầu cải thiện dịch vụ” chiếm 19.98%, “yêu cầu hoàn tiền” chiếm 19.41%. Điều này cho thấy người tiêu dùng đòi hỏi thương hiệu phải phục hồi cả chuỗi trách nhiệm một cách đầy đủ: vừa phải bồi trả, vừa phải cải tiến; vừa phải phản hồi, vừa phải ngăn chặn việc tái diễn.

Mì cay Lưu Văn Tường lần này nhanh chóng được chú ý rộng rãi, có liên quan chặt chẽ đến việc lan tỏa nội dung trên nền tảng video ngắn. Cách diễn đạt mang tính mạng lưới do “Chu Tiểu Náo Tử Tô” đại diện, nhờ có sức truyền cảm xúc mạnh và điểm ghi nhớ dễ lan truyền, đã thúc đẩy thương hiệu nhanh chóng tích lũy mức độ quan tâm trong nhóm người tiêu dùng trẻ và khuếch đại việc mở rộng cửa hàng cùng tiếng vang thị trường. Tuy nhiên, lưu lượng có thể khuếch đại tiếng vang thương hiệu, nhưng thứ quyết định tuổi thọ thương hiệu rốt cuộc không phải chỉ là một câu hot meme hay một vòng hot search; mà vẫn là bát sản phẩm được bưng tận tay người tiêu dùng—có đủ an toàn, ổn định và đáng tin hay không.