Giám đốc Tài chính như Trung tâm Điều hành - Phỏng vấn với Roy Hefer

Roy Hefer là Giám đốc Tài chính (CFO) tại TravelPerk, nền tảng du lịch và chi phí do AI hỗ trợ dành cho doanh nghiệp. Roy có hơn một thập kỷ kinh nghiệm trong việc mở rộng quy mô các công ty công nghệ tăng trưởng siêu nhanh và đã huy động hơn $1.5 tỷ vốn trên cả thị trường tư nhân và công khai, bao gồm thông qua hai đợt IPO (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Roy bắt đầu sự nghiệp tại McKinsey & Company, nơi ông tư vấn cho các công ty Fortune 500 về chiến lược và năng lực vận hành xuất sắc. Roy tin rằng vai trò của CFO đã thay đổi căn bản từ một “người ghi điểm” đơn thuần thành một đối tác tư duy đáng tin cậy, và ông rất đam mê việc xây dựng các đội ngũ tài chính đẳng cấp thế giới giúp công ty của họ giành chiến thắng.

Khám phá tin tức và sự kiện fintech hàng đầu!

Đăng ký bản tin của FinTech Weekly

Được đọc bởi các lãnh đạo tại JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna và hơn thế nữa

Tại sao người dẫn dắt tài chính hiện đại đang lèo lái—không chỉ hỗ trợ—chiến lược công ty

Khi các thị trường vốn bắt đầu “phục hồi trở lại” và tin đồn về IPO ngày càng tăng mạnh trong các phòng họp, ánh nhìn lại quay trở về một vai trò từng được xem là hoàn toàn mang tính chức năng:** Giám đốc Tài chính (Chief Financial Officer)**. Nhưng các CFO hiệu quả nhất ngày nay không phải là người ghi điểm—họ là “trung tâm điều hành sứ mệnh”.

Roy Hefer, CFO của TravelPerk và là người “lão luyện” với hai đợt IPO, thể hiện sự thay đổi này ngay trong thời gian thực. Sau khi giúp các công ty huy động hơn $1.2 tỷ trên cả thị trường công khai và tư nhân, ông đã tận mắt thấy các đội ngũ tài chính có thể chuyển hóa từ những người vận hành hậu trường thành các “bộ tăng tốc” chiến lược.

Và sự chuyển hóa này không còn là điều mang tính tùy chọn nữa.

Khả năng sẵn sàng với công chúng bắt đầu từ lâu trước roadshow

Trong một môi trường mà ngay cả các công ty mạnh cũng đang trì hoãn việc niêm yết, mức độ sẵn sàng cho thị trường công khai đã trở nên ít phụ thuộc hơn vào các checklist và nhiều hơn vào sự quyết tâm. Theo Hefer, các công ty cần chứng minh không chỉ tăng trưởng mà còn là khả năng kiểm soát—kiểm soát lộ trình của mình, các con số, và câu chuyện của mình.

Nhà đầu tư công khai đòi hỏi việc thực thi có thể dự đoán. Thị trường không đánh giá cao sự biến động, ngay cả khi đi kèm với tốc độ mở rộng doanh thu nhanh chóng. Điều đó có nghĩa là dự báo nhất quán, khả năng nhìn thấy vận hành trên toàn doanh nghiệp, và kỷ luật tài chính hiện nay là những điều kiện tiên quyết. Nếu một công ty không thể mang lại sự rõ ràng sau 8 quý, thì nguy cơ xói mòn niềm tin sẽ xảy ra sớm hơn nhiều so với việc bất kỳ hồ sơ nào được nộp.

Và dù những điều kiện này đã được hiểu khá rõ ở bề mặt, Hefer nhấn mạnh một điểm quan trọng: lên sàn không phải là một “điểm kết”—mà là vạch xuất phát.

M&A vs. IPO: Một sự cân bằng chiến lược, không chỉ là vấn đề tài chính

Ngồi ở vị trí CFO, việc cân nhắc một thương vụ mua lại (acquisition) so với niêm yết công khai (public listing) đồng nghĩa với việc không chỉ so sánh các điều khoản trong term sheet. Mỗi con đường đòi hỏi mức độ chấp nhận khác nhau đối với khả năng nhìn thấy (visibility), mức độ kiểm soát và văn hóa.

IPO mang lại quyền tự chủ và độc lập dài hạn, nhưng đi kèm là áp lực liên tục từ việc bị công chúng soi xét. Ngược lại, M&A có thể tăng tốc quy mô và thanh khoản, nhưng thường đồng thời kéo theo sự mất mát kiểm soát chiến lược và hướng thương hiệu.

Các lãnh đạo tài chính cần tỉnh táo nhìn nhận những đánh đổi đó. Và như Hefer nhận xét, sở thích mang tính “triết học” thường sẽ bị uốn cong dưới sức nặng của định giá. Tầm nhìn có thể dẫn dắt hành trình, nhưng giá cả vẫn là thứ điều khiển tay lái.

Điều gì khiến một đội ngũ tài chính trở thành “trọng yếu theo sứ mệnh”

Hefer vạch ra ranh giới rõ ràng giữa các đội ngũ tài chính hỗ trợ tăng trưởng và những đội ngũ thực sự thúc đẩy tăng trưởng. Sự khác biệt không chỉ nằm ở kỹ năng kỹ thuật—mà còn ở chiều sâu chiến lược, mức độ gắn kết trong tổ chức và năng lực nhìn trước về vận hành.

Chức năng tài chính của một doanh nghiệp đang tăng trưởng cần giống “trung tâm điều hành sứ mệnh” của NASA: không phải là bay chính tên lửa, mà là theo dõi mọi hệ thống, mọi bất thường, và đảm bảo sứ mệnh đi đúng hướng. Điều đó có nghĩa là ba điều không thể thương lượng:

*   **Nhân tài đẳng cấp**: Độ chính xác, khả năng chống chịu và sự rõ ràng trong áp lực.
*   **Gắn kết sâu**: Thông tin thời gian thực về mọi phòng ban—không phải báo cáo bị tách silo.
*   **Mô hình hóa dự báo**: Dự báo phải là một tài sản chiến lược, không phải hình thức.

Mức độ đóng góp này đòi hỏi các lãnh đạo tài chính phải hiểu doanh nghiệp một cách sâu sát—sản phẩm, khách hàng, động lực cạnh tranh và nhịp vận hành nội bộ. Kiến thức đó không chỉ giúp tạo ra báo cáo tốt hơn. Nó còn giành cho tài chính một chỗ ngồi trong bàn ra quyết định—sớm đến mức có thể định hình kết quả.

Tại sao các CFO ngày nay phải suy nghĩ—và hành động—như những người sáng lập

Sự chuyển dịch trong thị trường vốn từ “tăng trưởng bằng mọi giá” sang quy mô bền vững đã khiến các CFO trở thành trung tâm của chiến lược. Trước đây, họ được giao nhiệm vụ giải thích điều gì đã xảy ra và vì sao. Bây giờ, họ phải xác định công ty đang hướng đến đâu và làm thế nào để đến đó.

Quan điểm của Hefer thẳng thắn: CFO hiện đại là phần mở rộng của CEO. Để hiệu quả, họ phải dự đoán các câu hỏi từ nhà đầu tư, thúc đẩy sự đồng thuận giữa các phòng ban và kể câu chuyện theo cách xây dựng niềm tin bền vững. Điều này không phải là “làm đẹp” các con số—mà là mang lại kết quả và giải thích chúng bằng ngôn ngữ đơn giản.

Và dù dự báo và dashboard là quan trọng, vai trò lãnh đạo vẫn nằm ở lõi. Các CFO đẳng cấp thế giới xây dựng những đội ngũ đẳng cấp thế giới. Họ thu hút, giữ chân và nhân rộng nhân tài không chỉ bằng chuyên môn, mà bằng văn hóa và trách nhiệm giải trình.

Góc nhìn của nhà đầu tư đang thay đổi

Môi trường huy động vốn đã hạ nhiệt so với “cơn sốt” của vài năm gần đây. Như Hefer chỉ ra, kỳ vọng của nhà đầu tư ngày nay được đặt trên nền tảng thực chất: tăng trưởng hiệu quả, phân bổ vốn có kỷ luật, và lộ trình có thể chứng minh hướng đến việc tạo ra giá trị dài hạn. Chỉ doanh thu thôi không đủ thuyết phục—lợi nhuận, khả năng giữ chân và tính lặp lại mới là thứ quan trọng.

Điều này đúng như nhau trên cả thị trường vốn tư nhân và công khai. Nhà đầu tư muốn có sự rõ ràng về nơi doanh nghiệp đang hướng tới, niềm tin rằng đội ngũ sẽ thực thi kế hoạch, và sự quyết tâm rằng các con số ủng hộ câu chuyện đó.

Điều gì tiếp theo dành cho các lãnh đạo tài chính

Đối với các chuyên gia tài chính muốn phát triển thành các vai trò lãnh đạo mang tính chiến lược, năng lực kỹ thuật không còn là đủ. Theo Hefer, ba năng lực hiện nay định nghĩa thành công:

*   **Hiểu biết chiến lược về busines**s, vượt ra ngoài bảng cân đối kế toán.
*   **Sự rõ ràng trong câu chuyện**—khả năng biến sự phức tạp thành hiểu biết và hành động.
*   **Lãnh đạo đội ngũ** có thể mở rộng cùng doanh nghiệp và duy trì các giá trị của nó.

Không chỉ là nắm được các con số. Mà là sở hữu kết quả.

Hãy thưởng thức toàn bộ buổi phỏng vấn với Roy Hefer!

1. Bạn đã giúp dẫn dắt nhiều công ty công nghệ qua các giai đoạn tăng trưởng mạnh và chuyển đổi sang thị trường công khai. Những tín hiệu nào bạn đã học được cách quan sát khi đánh giá liệu một công ty đã sẵn sàng theo đuổi IPO chưa?

Xét thuần túy từ góc độ tài chính, để đi ra công chúng thì có 4 thành phần quan trọng: Thứ nhất, có một quy mô tối thiểu, và mốc đó thay đổi theo thị trường. Vài năm trước, doanh thu dự phóng (forward revenue) trung vị của các IPO là khoảng ~$350–400M. Ngày nay, con số đó cao hơn gấp hơn hai lần và trong vài năm tới, tôi kỳ vọng nó sẽ nằm đâu đó ở khoảng giữa.

Tiếp theo là tăng trưởng—tốt và bền vững. Lý tưởng là +30–40% trở lên, tùy theo quy mô của bạn: bạn càng nhỏ thì kỳ vọng càng cao. Nhưng tăng trưởng đơn thuần không đủ. Bạn cần tăng trưởng hiệu quả, với kinh tế đơn vị vững: biên lợi nhuận gộp, tỷ lệ giữ doanh thu ròng, CAC payback, LTV/CAC.

Mỗi đô la tăng thêm chi cho tăng trưởng phải tạo ra ROI dương rõ ràng. Và tất nhiên, cần có một lộ trình rõ ràng hướng đến lợi nhuận—nếu chưa có lợi nhuận thì ít nhất phải có một kế hoạch khả thi trong ngắn hạn để đạt được lợi nhuận đó.

Nhưng câu hỏi thực sự không chỉ là “làm thế nào để lên sàn”, mà là “làm thế nào để phát triển khi đã ở đó”. 
Một trong những hiểu lầm lớn nhất về IPO là cho rằng chúng là một “điểm kết”. Thực tế, chúng chỉ là vạch xuất phát: vì các nhà đầu tư công khai mua cổ phiếu của bạn ở thời điểm IPO đang kỳ vọng bạn phải thực thi và mang lại kết quả qua từng quý một cách nhất quán, đều đặn và có thể dự đoán.

Theo kinh nghiệm của tôi, tính dự đoán là yếu tố then chốt: nếu bạn không thể dự báo một cách tự tin ít nhất tám quý phía trước ngay từ giai đoạn đầu, bạn sẽ nhanh chóng đánh mất niềm tin của thị trường.  Vậy để trở thành một công ty niêm yết thành công, bạn cần có sự rõ ràng tuyệt đối về nơi mình đang đi. Và sau đó bạn phải thực sự đến được đó—và hơn thế nữa. Rồi cứ thế lặp lại.

**2. Khi cân nhắc mua lại (acquisition) so với IPO như một lối thoát hoặc lộ trình mở rộng quy mô (scale), những đánh đổi nào là thứ thường bị hiểu sai nhất mà các công ty gặp phải từ góc nhìn của lãnh đạo tài chính? **

IPO và M&A không chỉ là kết quả tài chính; chúng là những hành trình hoàn toàn khác nhau về bản chất. Và bạn, với tư cách là đội ngũ sáng lập/lãnh đạo, cần thẳng thắn đến mức “không dễ chịu” về việc mình đang giải quyết điều gì.

Nếu bạn muốn giữ quyền kiểm soát đối với tầm nhìn, chiến lược, thương hiệu và văn hóa và bạn thấy thoải mái khi bị soi xét bởi ánh nhìn công chúng—bị thị trường công khai yêu cầu chịu trách nhiệm mỗi quý—thì IPO có thể là con đường của bạn. M&A thường đồng nghĩa với việc từ bỏ quyền kiểm soát đó, nhưng đổi lại bạn nhận được tốc độ, quy mô, nguồn lực và thanh khoản nhanh hơn.

Trong một IPO, bạn vẫn hoạt động độc lập và “tự mình sống”—bạn là người ra quyết định và kiểm soát số phận của mình. Nhưng, bạn cũng phải trả “tiền nhà đầy đủ”, gánh áp lực, và cả thế giới dõi theo từng bước đi của bạn trên Instagram. Trong một M&A, bạn chuyển sang “ngôi nhà của người khác”—tủ lạnh đã được chuẩn bị, hóa đơn đã được thanh toán, và có người dọn dẹp đến hai lần mỗi tuần. Nhưng chiếc ghế sofa có thể xấu, bạn không kiểm soát danh sách phát, và bạn có thể cần phải giả vờ mỉm cười với mẹ chồng. Vì vậy, tất cả phụ thuộc vào việc bạn đang tìm kiếm điều gì. 
Nhưng đây là điểm cần nhớ: bất kể bạn nghĩ mình đang tìm kiếm điều gì, theo kinh nghiệm của tôi, giá cả luôn đóng vai trò cực kỳ lớn trong quyết định. Vì ai cũng có một triết lý và một tầm nhìn. Cho đến khi định giá đủ cao….)

3. Bạn đã làm việc trên cả môi trường vốn tư nhân và môi trường vốn công khai. Khi một công ty chuẩn bị cho mức độ giám sát từ bên ngoài như vậy, chức năng tài chính cần thay đổi về mặt vận hành như thế nào?

Một đội ngũ tài chính đẳng cấp thế giới giống “Trung tâm Điều hành Sứ mệnh” (Mission Control) của NASA. Chúng tôi không phải là người bay tên lửa  đó là Product, Engineering, Sales, Customer Care v.v. Nhưng chúng tôi là những người có cái nhìn 360°—theo dõi mọi chỉ số, mọi tín hiệu, mọi bất thường và đảm bảo sứ mệnh vẫn đi đúng hướng.

Để đảm nhiệm vai trò ở cấp độ mà một công ty niêm yết công khai yêu cầu, có ba điều không thể thương lượng:

*   **Nhân tài hàng đầu**: Bạn cần những chuyên gia tài chính xuất sắc, sắc bén, chính xác và định hướng theo sứ mệnh—những người có thể làm việc trong hoàn cảnh căng thẳng và mang lại kết quả. 
*   **Gắn kết sâu với doanh nghiệp**: Cách duy nhất để điều khiển “con tàu” theo thời gian thực là nếu thông tin đáng tin cậy chảy đến bạn theo thời gian thực, không bị lọc. Điều đó có nghĩa là bạn cần sự tin cậy sâu, quan hệ đối tác vững và được “cài” vào mọi phòng ban.  
*   **Sức mạnh dự báo (Predictive Power)**: Mô hình dự báo là “trình mô phỏng chuyến bay” của chúng tôi. Chúng tôi tinh chỉnh nó một cách ám ảnh, tự chịu trách nhiệm với các đầu ra của nó và xây dựng uy tín bằng việc làm đúng—lặp lại—một cách liên tục, dựa trên dữ liệu chất lượng cao. 

Một đội ngũ tài chính đẳng cấp thế giới không chỉ là báo cáo các con số. Nó là việc điều khiển sứ mệnh.

4. Vai trò của CFO đã được mở rộng rõ rệt. Bạn thấy cán cân đang dịch chuyển thế nào giữa quản trị tài chính (financial stewardship) và ra quyết định chiến lược ở các công ty tăng trưởng nhanh ngày nay?

Đã có một thay đổi lớn trong tư duy của CFO, từ nhìn về quá khứ sang nhìn về phía trước. Truyền thống, công việc của CFO là báo cáo thực tế của ngày hôm nay theo cách chính xác nhất và giải thích chúng ta đã đi đến đây như thế nào.** Về cơ bản là trả lời câu hỏi: “bảng điểm là gì?” Và “vì sao/làm thế nào chúng ta đến được đây?”**

Bây giờ, vai trò đó vẫn rất quan trọng nhưng nó không còn là toàn bộ bức tranh nữa. CFO hiện đại bị ám ảnh bởi điều gì sẽ xảy ra tiếp theo.

Bạn giúp xác định đích đến dài hạn và kế hoạch để đi đến đó. Rồi mỗi ngày, bạn tự hỏi: hiện tại chúng ta đang ở đâu, chúng ta cần phải ở đâu, và điều gì cần xảy ra để đạt được mục tiêu. Bạn cũng cần đảm bảo mọi phòng ban đều hiểu rõ vai trò của mình trong việc đóng góp cho bức tranh lớn hơn.

5. Theo kinh nghiệm của bạn, điều gì tách biệt một đội ngũ tài chính chỉ hỗ trợ quy mô (scale) với đội ngũ thực sự thúc đẩy nó tăng tốc?

Có ba điều tách biệt một đội ngũ tài chính hỗ trợ scale với đội ngũ thực sự thúc đẩy tăng tốc:

*   **Chiều sâu chiến lược**: Bạn cần hiểu doanh nghiệp, sản phẩm và bối cảnh cạnh tranh—cũng như, nếu không tốt hơn, thì ít nhất là không thua kém bất kỳ ai trong phòng. Một bài test đơn giản: bạn có thể thuyết trình toàn diện về công ty từ đầu đến cuối cho nhà đầu tư và xử lý toàn bộ phần Q&A không? 
*   **Hợp tác chủ động**: Tài chính xuất sắc không chỉ phản ứng trước các quyết định, mà còn giúp định hình chúng. Tôi luôn hỏi: khi những cuộc trò chuyện lớn—những cuộc trò chuyện định hình cả công ty—diễn ra, chúng ta có mặt trong phòng từ sớm không? Nếu không, thì đã quá muộn để ảnh hưởng đến kết quả.
*   **Mật độ nhân tài**: Một đội ngũ tài chính đẳng cấp thế giới là “bộ nhân lực” (force multiplier). Điều đó có nghĩa là thuê những người xuất sắc—không chỉ giỏi về nghề của họ, mà còn thể hiện văn hóa và các giá trị mà bạn muốn mở rộng.

Chính như vậy bạn mới giành được quyền trở thành Mission Control, nơi bạn không chỉ theo dõi các con số, mà còn giúp điều khiển tên lửa.

**6. Trong suốt các chu kỳ gây quỹ mà bạn đã tham gia—từ các vòng tư nhân đến các IPO—kỳ vọng của nhà đầu tư đã thay đổi như thế nào, đặc biệt trong bối cảnh thị trường vốn hiện tại? **

Kỳ vọng của nhà đầu tư đã thay đổi rất mạnh trong vài năm qua, đặc biệt là khi chúng ta chuyển từ môi trường lãi suất về gần bằng 0 sang một môi trường nơi vốn có một “chi phí thực”. Ở các thị trường tư nhân trong giai đoạn bùng nổ, đó là tăng trưởng bằng mọi giá—càng nhanh càng tốt—dù kinh tế đơn vị còn chập chờn hoặc lộ trình hướng đến lợi nhuận mơ hồ hay thậm chí không tồn tại.

Ngày nay, dù bạn đang huy động một vòng tư nhân hay chuẩn bị cho IPO, kỳ vọng đã cân bằng hơn rất nhiều. Tăng trưởng thường vẫn là chỉ số trọng tâm, nhưng nó phải hiệu quả, kỷ luật về vốn, và gắn rõ ràng với việc tạo ra giá trị dài hạn.

**7. Đối với các chuyên gia tài chính bước vào lĩnh vực công nghệ ngày nay, những kỹ năng hay bản năng nào mà bạn cho rằng hiện nay là điều thiết yếu để phát triển thành một vai trò CFO hiện đại, mang tính chiến lược? **

Có ba năng lực cốt lõi mà tôi nghĩ là thiết yếu cho bất kỳ ai đang hướng tới việc trở thành CFO hiện đại, mang tính chiến lược:

*   Thứ nhất, tư duy chiến lược và trực giác kinh doanh: Hãy xem bản thân như phần mở rộng của CEO, vì vậy bạn cần hiểu sản phẩm, thị trường, động lực cạnh tranh v.v. Nếu không có điều đó, bạn sẽ không thể xây dựng niềm tin với lãnh đạo và nhà đầu tư của mình, và giá trị gia tăng của bạn sẽ bị giới hạn. 
*   Thứ hai, **kể chuyện (storytelling)**: Khả năng đơn giản hóa sự phức tạp là một “siêu năng lực”. Dù bạn đang nói chuyện với hội đồng quản trị, đội ngũ của bạn hay thị trường công khai, bạn cần biến dữ liệu thành một câu chuyện rõ ràng, hấp dẫn và có sức thuyết phục—xây dựng niềm tin và thúc đẩy hành động.
*   Thứ ba, **lãnh đạo (leadership)**: Bạn không thể trở thành một CFO đẳng cấp thế giới nếu không có một đội ngũ đẳng cấp thế giới. Thu hút, tuyển dụng và giữ chân những nhân sự hạng A, đồng thời tạo ra môi trường để họ phát triển mạnh mẽ, là một trong những phần quan trọng nhất của công việc.