Những Thách Thức và Cơ Hội của Việc Mở Rộng Phần Mềm Tài Chính Toàn Cầu – Phỏng vấn với Elias Apel

Khám phá tin tức và sự kiện fintech hàng đầu!

Đăng ký nhận bản tin của FinTech Weekly

Được đọc bởi các lãnh đạo tại JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna và hơn thế nữa

Trong mở rộng công nghệ tài chính, điều này thường được xem là bước đi tiếp theo tự nhiên cho các công ty đang tăng trưởng. Nhưng việc chuyển sang các thị trường mới, đặc biệt là các thị trường quốc tế, không phải là một quá trình đơn giản. Khi các nhà cung cấp phần mềm tài chính hướng tới việc mở rộng quy mô các sản phẩm của họ trên toàn cầu, một số thách thức đã dần lộ ra — từ việc hiểu các phức tạp mang tính cấu trúc của các khu vực khác nhau đến việc điều hướng các hoạt động mua bán và sáp nhập.

Tại FinTech Weekly, chúng tôi tin rằng tương lai của fintech không chỉ phụ thuộc vào các tiến bộ công nghệ mà còn vào con người và chiến lược đang thúc đẩy những thay đổi này. Vì vậy, chúng tôi đã có cơ hội trò chuyện với Elias Apel, CEO của Lucanet, người có nhiều kinh nghiệm trong việc mở rộng doanh nghiệp trên cả các thị trường trưởng thành lẫn các thị trường mới nổi. Những chia sẻ của ông về mở rộng quốc tế, M&A và vai trò đang thay đổi của CFO mang đến một góc nhìn mới về điều kiện để thành công trong môi trường fintech cạnh tranh ngày nay.

Thưởng thức cuộc phỏng vấn!

1. Ông đã dẫn dắt các nỗ lực mở rộng quốc tế trên cả các thị trường trưởng thành và các thị trường mới nổi. Những dấu hiệu sớm nhất cho thấy một thị trường thực sự đã sẵn sàng cho phần mềm tài chính hoặc hạ tầng mới là gì?

Có ba khía cạnh chính mà tôi xem xét khi nói về mở rộng quốc tế.

*   **Độ phức tạp của thị trường**

Hiểu rõ độ phức tạp mang tính cấu trúc của một thị trường là then chốt. Ví dụ, tại Mỹ, cấu trúc công ty thường đơn giản hơn vì các công ty vận hành trong một thị trường lớn duy nhất, trong khi các công ty tầm trung tương tự ở châu Âu có khả năng hoạt động xuyên biên giới trong các khu vực pháp lý của từng quốc gia khác nhau, xử lý nhiều loại tiền tệ, và vì vậy phải đối mặt với mức độ phức tạp cao hơn.

*   **Mức độ trưởng thành của bộ phận văn phòng CFO**

Phần mềm tài chính thường nằm trên đầu hệ thống dữ liệu hiện có của doanh nghiệp. Giá trị mà nó có thể mang lại phần lớn phụ thuộc vào chất lượng và cấu trúc của dữ liệu nền. Ở một số quốc gia, như Đức, các hệ thống dữ liệu bị phân mảnh và cần được kết nối để tối đa hóa giá trị của phần mềm tài chính.

*   **Các sự kiện kích hoạt**

Diễn biến thị trường có thể kích thích hoặc thúc đẩy nhanh hơn nhu cầu đối với các giải pháp mới. Thay đổi về quy định là một ví dụ điển hình, vì các doanh nghiệp cần sẵn sàng. Điều này đã xảy ra tại Tây Ban Nha với việc giới thiệu Định dạng điện tử Đơn lẻ của châu Âu (ESEF) trong giai đoạn 2020/2021, và trên khắp châu Âu với việc triển khai tuân thủ thuế tối thiểu toàn cầu Pillar 2. Những sự kiện như vậy nằm trong số các yếu tố kích hoạt để các công ty tìm kiếm giải pháp công nghệ tài chính.

2. Sau nhiều năm làm việc trong tài chính doanh nghiệp và M&A, ông đã thấy những điểm lặp lại nào trong việc các thương vụ mua lại chiến lược thành công — hoặc thất bại — khi chuyển từ bàn đàm phán sang giai đoạn tích hợp?

Trong hơn một thập kỷ làm cố vấn M&A, tôi đã xác định ba xu hướng khi chuẩn bị cho các thương vụ.
Các yếu tố văn hóa thường bị đánh giá thấp đáng kể, nhưng chúng lại đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của bất kỳ giao dịch M&A nào. Tích hợp sau sáp nhập là then chốt, vì tôi đã trải nghiệm trực tiếp điều này trong các vai trò lãnh đạo của mình.

Các lợi ích cộng hưởng về doanh thu thường bị đánh giá quá cao vì có thể giống nghệ thuật hơn là một môn khoa học. Ngược lại, các cộng hưởng về chi phí, thay đổi tùy theo mô hình kinh doanh và cách tổ chức doanh nghiệp, có thể được dự đoán với độ chính xác cao hơn.

Tác động lên bên mua thường cũng bị đánh giá thấp. Các thương vụ đòi hỏi một lượng lớn thời gian và năng lượng từ đội ngũ quản lý và mọi người liên quan, dẫn đến một chi phí cơ hội đáng kể. Để việc tích hợp thành công, nó cũng cần sự cởi mở và chấp nhận thay đổi từ nhân viên của công ty mua lại.

Theo kinh nghiệm của tôi, điều quan trọng là phải cân nhắc một cách chủ ý khi ước tính các cộng hưởng về doanh thu. Đồng thời, cần đầu tư rất nhiều thời gian để kiểm thử sản phẩm của bên được mua và trao đổi với khách hàng, vì nếu bản thân sản phẩm không phù hợp thì khoản đầu tư sẽ không thành công. Và bạn phải có được sự hiểu biết tốt về văn hóa công ty thông qua khảo sát nhân viên và các cách thức khác, nhằm đánh giá khả năng xảy ra phản kháng đối với thay đổi.

Khác với một cố vấn, người thường kết thúc công việc khi giao dịch hoàn tất, công việc của một nhà lãnh đạo thực sự bắt đầu từ quá trình tích hợp và dù chiến lược có thể thay đổi, sản phẩm hoặc văn hóa lại khó điều chỉnh hơn nhiều. Đó là lý do vì sao việc nắm đúng các khía cạnh này ngay từ đầu là vô cùng quan trọng. Như tôi vẫn thường nói, “không có thương vụ còn tốt hơn có mọi thương vụ”, điều này có lý khi cân nhắc rằng 60% các thương vụ mua bán và sáp nhập hủy diệt giá trị, theo một phân tích gần đây của L.E.K. Consulting về 2,500 giao dịch.

3. Chuyển từ CFO sang CEO thường có nghĩa là mở rộng tầm nhìn mà không làm mất đi độ chính xác. Nền tảng tài chính của ông đã định hình cách tiếp cận của ông đối với việc ra quyết định trong vai trò chiến lược rộng hơn như thế nào?

Với tôi, điểm mấu chốt là sự tự tin khi ra quyết định. Kinh nghiệm CFO của tôi đã giúp tôi có năng lực phân tích mạnh và khả năng đưa ra đánh giá nhanh. Từ những phép tính ước lượng “nhanh tay”, tôi biết liệu một quyết định có đúng về mặt định hướng hay không. Tôi tin đây là một điểm mạnh phổ biến của các CFO khi chuyển sang vai trò CEO.

4. Ông đã làm việc trong những môi trường kinh doanh khu vực rất khác nhau. Theo kinh nghiệm của ông, đâu là những thách thức vận hành bị bỏ qua nhiều nhất khi mở rộng quy mô qua biên giới?

Khi bước vào các thị trường mới, bạn phải cân bằng góc nhìn toàn cầu với các đặc thù và yêu cầu tại địa phương. Không có một mô hình “một kiểu cho tất cả”. Vấn đề thực sự nằm ở mức độ cần bản địa hóa cho từng khía cạnh vận hành của hoạt động kinh doanh, như tuyển dụng, định giá, chân dung người mua và marketing.

5. Vai trò của CFO đã mở rộng mạnh mẽ trong những năm gần đây. Theo quan điểm của ông, những kỹ năng cốt lõi nào hiện nay là điều thiết yếu đối với các lãnh đạo tài chính muốn đóng góp vượt ra ngoài báo cáo và tuân thủ?

Với tôi, sự chuyển đổi của vai trò CFO từ người quản lý dữ liệu tài chính thành một đối tác kinh doanh chiến lược với mức trách nhiệm lớn hơn rất nhiều, thúc đẩy tư duy số hóa, tự động hóa và định hướng thương mại, đã diễn ra cách đây khoảng 20 năm hoặc hơn.

Điều mới hơn là tốc độ thay đổi của môi trường, cùng với mức độ bất định cao mà các CFO phải điều hướng. Các CFO cần linh hoạt, đánh giá nhanh tác động của các diễn biến địa chính trị và quy định, cũng như những thay đổi ở cấp độ địa phương, để quyết định điều gì nên được ưu tiên cho doanh nghiệp. Công nghệ là yếu tố giúp tăng độ chính xác và hiệu quả, đồng thời cũng nâng cao tính linh hoạt.

6. Với sự quan tâm tiếp diễn đối với tự động hóa, phân tích dữ liệu và hợp nhất trong công nghệ tài chính, theo ông, đổi mới thực sự vẫn đang bị phát triển chưa đầy đủ ở đâu?

Theo quan điểm của tôi, có hai lĩnh vực rõ ràng nổi bật. Thứ nhất nằm ở giao điểm giữa hệ sinh thái công cụ phục vụ tài chính (ví dụ: phần mềm tài chính và kế toán, các công cụ BI, hệ thống quản lý tài liệu) và hạ tầng CNTT tổng thể. Đây là một khu vực then chốt mà các hiểu biết vận hành có giá trị đôi khi bị bỏ lỡ do các hệ thống bị tách rời (silo) và luồng dữ liệu phân mảnh. Việc tích hợp hệ thống tốt hơn và việc sử dụng AI có thể lấp các khoảng trống và đảm bảo dự báo dòng tiền chính xác hơn cũng như lập ngân sách linh hoạt phản ánh đúng điều kiện thị trường theo thời gian thực.

Lĩnh vực thứ hai của đổi mới nằm ở giao điểm giữa văn phòng CFO và các cơ quan quản lý — chẳng hạn như các công bố tuân thủ gửi tới Bộ Tài chính. Công nghệ có tiềm năng giúp tinh gọn quy trình công bố và tuân thủ, giảm nỗ lực cho cả doanh nghiệp lẫn cơ quan quản lý. Việc tăng cường tương tác giữa các nhà cung cấp công nghệ và cơ quan quản lý sẽ cải thiện đáng kể hiệu quả trong lĩnh vực này.

7. Đối với những chuyên gia muốn bước vào các vai trò lãnh đạo từ các mảng kỹ thuật hoặc tài chính, quan điểm hay kỷ luật nào đã phục vụ tốt nhất cho ông trong việc chuyển đổi hiệu quả?

Các CFO ngày nay cần có tầm nhìn rộng và sự quan tâm đến mọi khía cạnh trong hoạt động kinh doanh của một công ty. Vai trò chiến lược của họ đồng nghĩa rằng họ có vị trí thuận lợi để trở thành CEO, nhưng quan trọng là, tôi không tin rằng vai trò CFO chỉ nên được xem như một “bước đệm”. Tất nhiên, bạn phải sẵn sàng đảm nhận một phạm vi trách nhiệm còn rộng hơn nữa. Nhưng quan trọng nhất, bạn cần trao quyền cho đội ngũ của mình — chỉ khi tự mình trở nên “không còn cần thiết” thì bạn mới có thể chuyển đổi thành công sang những trách nhiệm mới.

Về Elias Apel

Elias Apel là Giám đốc điều hành (Chief Executive Officer) tại Lucanet.

Sau khi học quản trị kinh doanh tại Ingolstadt (Đức) và Nice (Pháp) với các chuyên ngành về quản lý quốc tế, kế toán và kiểm soát, Elias Apel đã làm việc hơn một thập kỷ trong lĩnh vực mua bán và sáp nhập cùng tư vấn tài chính doanh nghiệp. Năm 2018, ông đảm nhận trách nhiệm mở rộng kênh đối tác quốc tế cho Lucanet và vào năm 2020 cho toàn bộ các hoạt động ra thị trường quốc tế trong cả các thị trường tăng trưởng hiện có lẫn các thị trường tăng trưởng mới.

Elias gia nhập ban điều hành của Lucanet vào tháng 5/2022 với vai trò CFO trước khi chuyển sang vai trò CEO vào tháng 10/2023. Với cương vị CEO, ông chịu trách nhiệm về chiến lược, tài chính, mua bán và sáp nhập, và phát triển kinh doanh.