Bài học lãnh đạo từ hành trình huyền thoại thứ hai của Apple

Bản của bài viết này ban đầu được đăng trên bản tin Leadership của Quartz. Đăng ký tại đây để nhận những tin tức và hiểu biết mới nhất về lãnh đạo gửi thẳng vào hộp thư của bạn.

Ba mươi năm trước tại Apple $AAPL +2.90%, bầu không khí đang rối loạn.

Công ty khởi đầu năm 1996 bằng cách ghi nhận khoản lỗ 69 triệu đô la, công bố cắt giảm 1.300 nhân viên và thay CEO trong quý đầu tiên của năm tài chính.

Mọi thứ còn có vẻ tệ hơn vào năm 1997. Một khoản lỗ bất ngờ 120 triệu đô la trong quý đầu tiên. Có thêm 2.700 nhân viên bị sa thải vào tháng 3 năm 1997. Một CEO khác cũng bị buộc rời khỏi vị trí vào mùa hè.

Giữa tất cả những chuyện đó, Apple công bố kế hoạch mua Next Software với giá 400 triệu đô la, công ty của Steve Jobs, qua đó nối lại Apple với đồng sáng lập của mình.

Hội đồng quản trị bổ nhiệm Jobs làm CEO tạm thời vào tháng 9 năm 1997, rồi họ để cho người đàn ông “làm tiếp”.

Bước ngoặt diễn ra nhanh chóng và dữ dội. Dưới sự lãnh đạo của Jobs, Apple đã hủy bỏ 70% các sản phẩm của mình theo chiến lược “ít hơn mà tốt hơn”, thiết lập một quan hệ đối tác dài hạn với Microsoft $MSFT +3.12% để đảm bảo các sản phẩm Office cho Mac sẽ tiếp tục phát triển, giới thiệu iMac mang tính biểu tượng vào năm 1998 và khởi động chiến dịch marketing nổi tiếng “Think Different” (Hãy khác biệt) — mãi mãi thay đổi câu chuyện thương hiệu Apple khỏi các thông số kỹ thuật và hướng về lối sống cùng sự đổi mới sáng tạo.

Công ty đã thay đổi thế giới với chiếc iPhone vào năm 2007. Ngày nay, khoảng 60% người dùng di động tại Mỹ sở hữu iPhone, và khoảng 30% người dùng trên toàn thế giới cũng vậy. Dù chỉ chiếm chưa đến một phần ba thị trường điện thoại thông minh toàn cầu, Apple tạo ra 85 tỷ đô la doanh thu từ App Store, chiếm 67% tổng chi tiêu cho ứng dụng toàn cầu.

Apple hiện là công ty có giá trị lớn thứ hai trên thế giới với vốn hóa thị trường 3,7 nghìn tỷ đô la, tính đến cuối tháng 3 năm 2026.

Vì vậy, có thể nói công ty đã xoay chuyển tình thế. Chúng ta có thể học được gì từ hành trình phi thường của Apple trong nửa sau lịch sử công ty?

Hầu hết các công ty mở rộng bằng cách thêm. Apple mở rộng bằng cách loại bỏ

“Việc loại bỏ mở rộng tốt hơn là việc thêm vào,” Nell Derick Debevoise Dewey, một chiến lược gia lãnh đạo, huấn luyện điều hành và là tác giả, nói. “Câu chuyện của Apple cung cấp một trong những bài học mạnh mẽ nhất về cách việc loại bỏ, chứ không phải cộng thêm, tạo ra lợi thế cạnh tranh.”

Apple chứng minh rằng việc loại bỏ các lựa chọn tạo ra sự rõ ràng cho cả đội ngũ lẫn khách hàng, Dewey nói.

“Khi bạn dừng làm 10 việc tầm thường để có thể tập trung làm 3 việc xuất sắc, bạn sẽ vượt lên phía trước,” bà nói. “Quan trọng đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay, cách tiếp cận này có tính fractal: Nó hoạt động ở mọi cấp độ, dù bạn phụ trách về danh mục sản phẩm, nhịp độ các cuộc họp hay phân tích hành vi người tiêu dùng.”

“Việc Apple sẵn sàng bỏ tiền ra ngoài bàn ban đầu (không có điện thoại giá rẻ, không tập trung vào doanh nghiệp, không phình to các tính năng) đã tạo ra sự khan hiếm, thúc đẩy mong muốn,” bà nói. “Chiến lược này đã thành công. Apple từ chỗ lỗ 1,05 tỷ đô la vào năm 1997 đã chuyển sang lợi nhuận 309 triệu đô la vào năm 1998: một sự thay đổi ngoạn mục 1,35 tỷ đô la chỉ trong một năm.”

Ken Herron, đồng sáng lập của VCONify, một công ty công nghệ chuyên chuyển đổi giọng nói, video và văn bản thành các “hộp thoại ảo” để nâng cao hiệu suất AI và trải nghiệm khách hàng, chia sẻ sự nhiệt huyết của Apple và Dewey đối với chiến lược loại bỏ.

“Bài học lãnh đạo bị hiểu sai lớn nhất của Apple không phải là đổi mới. Đó là sự loại bỏ,” Herron nói. “Giảm trừ không khoan nhượng. Ít quyết định hơn. Ít cược hơn. Một tiêu chuẩn cao hơn nhiều cho những gì được đưa vào danh mục. Kỷ luật kiểu đó không chỉ làm đơn giản hóa sản phẩm. Nó còn làm đơn giản hóa tổ chức.”

“Các nhà lãnh đạo thường không nói ‘không’ đủ sớm hoặc đủ thường xuyên,” Herron nói.

Nói “không” là một chiến lược tăng trưởng, Dewey bổ sung.

Nguyên tắc lãnh đạo rộng hơn, Dewey nói, là: “Trong văn hóa luôn muốn nhiều hơn này, Apple đã xây dựng một công ty trị giá hàng nghìn tỷ đô la bằng cách liên tục hỏi ‘Chúng ta có thể dừng lại điều gì?’ thay vì ‘Chúng ta có thể thêm vào điều gì?’”

Vị giác như một cơ chế quản trị

“Và còn đó là vị giác,” Herron nói. “Trong hầu hết các công ty, vị giác được xem như là chủ quan. Ở Apple, nó hoạt động như một cơ chế quản trị. Nó đặt ra giới hạn, giảm nhiễu và tạo sự nhất quán trong các quyết định mà nếu không sẽ bị phân mảnh khi quy mô lớn.”

“Sự đơn giản đòi hỏi phải loại bỏ có hệ thống,” Dewey nói. “Vẻ đẹp đơn giản của Apple xuất phát từ việc loại bỏ một cách không khoan nhượng sự phức tạp: bàn phím vật lý, hầu hết các nút bấm, các cổng kết nối, thậm chí cả giắc cắm tai nghe. Bằng cách tạo ra một hệ sinh thái sản phẩm, họ còn giúp người tiêu dùng loại bỏ sự phức tạp khỏi ‘ngăn xếp’ công nghệ cá nhân của họ. Việc này đòi hỏi nhiều kỷ luật hơn, không phải ít hơn, nhưng tạo ra các sản phẩm trông gọn gàng và kỳ diệu thay vì phức tạp.”

Kể chuyện có thể hơn cả marketing

Hầu hết các công ty kể câu chuyện về sản phẩm của họ. Apple xây dựng những sản phẩm trở thành câu chuyện.

“Có một bài học mang tính cấu trúc trong cách Apple xử lý câu chuyện,” Herron nói. “Câu chuyện không phải là marketing được ‘lồng ghép’ vào cuối cùng. Nó là một cơ chế thúc đẩy để đạt được sự rõ ràng trong nội bộ công ty. Khi các nhà lãnh đạo không thể giải thích một điều gì đó một cách đơn giản, thường là vì sản phẩm hoặc chiến lược vẫn chưa thật sự mạch lạc.”

Đây là bài học mà hầu hết các tổ chức thường mắc sai lầm, Nick Tirrell, CTO của MediaViz AI, nói.

“Apple hiểu sớm rằng narrative chính là sản phẩm,” Tirrell nói. “Không phải theo nghĩa marketing che đậy kỹ thuật, mà theo nghĩa cách mà một sản phẩm được hiểu sẽ quyết định cách nó được trải nghiệm.”

Nhiều doanh nghiệp xem câu chuyện như thứ mà đội ngũ truyền thông áp dụng sau khi các kỹ sư đã hoàn thành, ông nói.

“Apple chưa bao giờ vận hành theo cách đó,” ông nói. “Bài phát biểu quan trọng (keynote) không phải là một sự kiện dành cho báo chí — đó là một phần của thiết kế. Việc mở hộp (unboxing) không chỉ là bao bì — đó là trải nghiệm đầu tiên với sản phẩm. Sự tiết chế trong giao diện không phải là chủ nghĩa tối giản vì tối giản, mà là một lựa chọn narrative về cảm xúc mà người dùng sẽ cảm nhận, điều này cũng là một giới hạn kỹ thuật định hình mọi quyết định kỹ thuật ở ‘tuyến trên’.”

Khi bạn nội tâm hóa điều này, nó thay đổi cả ý nghĩa của “chất lượng sản phẩm,” Tirrell nói.

“Một sản phẩm không tốt vì nó hoạt động rồi mới được giải thích rõ ràng,” ông nói. “Sản phẩm tốt khi việc giải thích là không cần thiết, khi chính trải nghiệm truyền đạt ý định. Không phải sản phẩm cần những narrative. Sản phẩm là narrative.”

Không chỉ sản phẩm, mà còn hệ sinh thái

“Bài học lớn nhất và sâu sắc nhất là cách Apple và [Steve Jobs] nhìn thế giới,” Fredric Marshall, CEO của Quantum Learning (cung cấp đào tạo cho các công ty công nghệ sinh học, dược phẩm và CNTT) và là tác giả của cuốn sách sắp ra mắt THRIVE, nói.

“Trong khi các công ty khác tập trung vào việc xây dựng sản phẩm, Apple đã thiết kế và xây dựng toàn bộ hệ sinh thái của các nhà phát triển, chuỗi cung ứng, ứng dụng, phần cứng — mọi thứ,” Marshall nói. “[Jobs’] sứ mệnh là xây dựng trải nghiệm khách hàng thống nhất, kiểm soát toàn diện từ đầu đến cuối, và đảm bảo mọi thứ hoạt động hài hòa. Hệ sinh thái vừa mang lại trải nghiệm khách hàng tốt nhất [và] cũng là hàng phòng thủ cạnh tranh tối ưu.”

Những nhà lãnh đạo doanh nghiệp vĩ đại nhất thế giới, Marshall nói — lấy Jensen Huang, Elon Musk, Bill Gates và Larry Page làm ví dụ — đều là những người xây dựng hệ sinh thái.

“Jensen Huang đang xây dựng hệ sinh thái AI lớn nhất thế giới, từng bước phủ kín trái đất bằng các trung tâm dữ liệu,” Marshall nói. “Elon Musk đang xây dựng hệ sinh thái robot, hệ sinh thái xe tự hành, hệ sinh thái vệ tinh tên lửa.”

“Đóng góp lớn nhất của Apple cho thế giới kinh doanh là việc thiết kế có chủ đích các hệ sinh thái, nơi mọi người và mọi thứ bên trong đó đều phát triển mạnh. Từ cộng đồng nhà phát triển đến khách hàng, từ chuỗi cung ứng đến lắp ráp, Apple luôn là người xây dựng các hệ sinh thái thịnh vượng. Đó chính là mô hình cho tương lai.”

Hiểu rõ công việc

Apple không hỏi, Chúng ta nên xây dựng gì?, mà xem xét những vấn đề đáng để giải quyết bằng vẻ đẹp và sự đơn giản thanh lịch.

“Apple […] rất giỏi trong việc hiểu tại sao mọi người mua hàng và điều gì khiến họ thất vọng về những thứ họ có ngày hôm nay, dựa trên ‘công việc’ mà họ thuê sản phẩm hoặc dịch vụ đó để làm cho họ,” Bill Flynn, người sáng lập và huấn luyện lãnh đạo tại Catalyst Growth Advisors, nói, đồng thời cho biết ông đã gặp Jobs trong những năm làm việc tại Next Software trước khi Jobs quay lại Apple.

“Tôi thường kể một câu chuyện mà tôi chắc chắn đã bịa ra, về việc Steve đi đến gặp ai đó và hỏi không phải làm sao họ có thể làm một chiếc Walkman tốt hơn tại Apple, mà là tại sao người đó lại có chiếc Walkman,” Flynn nói.

Điều đó phục vụ mục đích gì cho họ? Nó làm cuộc sống của họ tốt hơn như thế nào? Điều gì khiến họ thất vọng?, Flynn nói.

“Sau đó ông ấy đến gặp Jony Ive (giám đốc thiết kế chủ chốt của Apple từ 1992-2019) và nói hãy làm cho tôi một máy nghe nhạc mp3 có 1.000 bài hát và vừa vặn trong túi của ai đó,” Flynn nói. “Ông ấy không nói với họ tất cả các tính năng cần có hoặc tạo ra một bản đặc tả quản lý sản phẩm, vì ông ấy biết rõ khách hàng đang tìm kiếm điều gì và sẽ nhận ra nó khi sản phẩm hoàn thiện.”

Và đó chính là cách những chiếc iPod sơ khai ra đời.

Apple là một doanh nghiệp khó sao chép, không phải vì thiếu tài năng hay vốn, mà vì thiếu kỷ luật.

Các tổ chức thất bại không nhất thiết vì thiếu ý tưởng hoặc người giỏi, mà vì thiếu kỷ luật để chọn ít hơn — nhưng tốt hơn — các ý tưởng.

Di sản tuyệt vời của Apple qua giai đoạn thứ hai trong hành trình 50 năm của hãng không phải là sự sáng tạo. Đó là sự kiềm chế.

📬 Đăng ký nhận Daily Brief

Bản tóm tắt miễn phí, nhanh và vui về nền kinh tế toàn cầu, gửi mỗi sáng trong tuần.

Đăng ký ngay