Các cấp trung gian có bị AI loại bỏ không? Cấu trúc công ty trong tương lai sẽ như thế nào

原文标题：Từ hệ thống phân cấp đến trí tuệ

原文作者：Jack Dorsey

原文来源：

转载：Hỏa Tinh Tài Kinh

编者按：Khi hầu hết các công ty vẫn xem AI như một “công cụ tăng hiệu suất”, Jack Dorsey lại đẩy vấn đề tiến thêm một bước: AI có đang viết lại chính logic vận hành của tổ chức không? Là đồng sáng lập kiêm cựu CEO của X và là người sáng lập Block, ông lâu nay quan tâm đến mối quan hệ giữa công nghệ và các hình thái tổ chức.

Bài viết bắt đầu từ lịch sử để truy vấn lại vì sao doanh nghiệp lại tiến hóa thành hình thái như ngày nay, và vì sao cấu trúc này bắt đầu lung lay. Từ các quân đoàn La Mã đến các công ty hiện đại, suốt hơn hai nghìn năm tiến hóa tổ chức, tất cả đều xoay quanh cùng một ràng buộc: truyền tải thông tin và phối hợp trong phạm vi “tầm quản lý” hữu hạn. Cơ cấu phân cấp, quản lý cấp trung, hệ thống ma trận về bản chất đều là các cách giải khác nhau cho cùng một bài toán.

Sự xuất hiện của AI lần đầu tiên tạo cú sốc cho tiền đề này. Khi thông tin có thể được mô hình hóa, hiểu và phân phối theo thời gian thực, liệu tổ chức còn cần một cơ chế phối hợp lấy “con người” làm trung tâm hay không?

Những thay đổi tương tự đã xuất hiện trong thực tế. Gần đây, tờ《Nhân Vật》báo cáo rằng công ty AI “Mặt tối của Mặt trăng” trong một đội nhóm hơn 300 người, không có phòng ban, không có cấp bậc, không đặt OKR hay KPI; việc phối hợp dựa vào giao tiếp trực tiếp thay vì báo cáo theo từng tầng; 5 đồng sáng lập lần lượt trực tiếp phụ trách 40–50 nhân viên. Đồng thời, Agent đã được nhúng vào quy trình làm việc hằng ngày, có thể trong thời gian ngắn hoàn tất việc整理 thông tin, thiết kế sản phẩm, thậm chí tạo mã code. Cấu trúc này không đơn giản là “giảm quản lý”, mà là đẩy độ phức tạp lên phía trước—nằm ở tuyển dụng, biến động nhân sự và hệ thống công cụ.

Lấy thực tiễn của Block làm lối vào, bài viết tiếp tục đưa ra một giả thiết táo bạo hơn: từ “tổ chức phân cấp” tiến tới “công ty thông minh”, thay hệ thống định tuyến thông tin truyền thống bằng “mô hình thế giới của công ty + mô hình thế giới của khách hàng + lớp trí tuệ”, thậm chí tái cấu trúc chính bản thân quản lý cấp trung. Đây không chỉ là bài toán hiệu suất, mà có thể là một lần viết lại hình thái tổ chức.

Dưới đây là bản gốc:

Theo góc nhìn của Sequoia Capital, “tốc độ” là chỉ báo tốt nhất để dự đoán một công ty khởi nghiệp có thành công hay không. Hầu hết các công ty vẫn xem AI là công cụ để nâng cao năng suất; chỉ một số ít bắt đầu quan tâm AI sẽ thay đổi cách mọi người phối hợp như thế nào. Block đang trình diễn một lối đi hoàn toàn mới: tái cấu trúc thiết kế tổ chức từ căn bản, và dùng AI như một lợi thế cạnh tranh dạng “tăng trưởng kép theo tốc độ” được khuếch đại liên tục.

Khởi điểm của tổ chức phân cấp: Từ quân đoàn La Mã đến công ty hiện đại

Trước khi sơ đồ tổ chức doanh nghiệp xuất hiện hai nghìn năm, quân đội La Mã đã giải quyết một vấn đề mà đến nay vẫn khiến các tổ chức lớn đau đầu: trong bối cảnh giao tiếp bị hạn chế và khoảng cách xa xôi, làm sao để phối hợp được hàng chục nghìn người.

Cách họ làm là thiết lập một hệ thống chỉ huy được lồng ghép từng tầng, đồng thời duy trì một cách tương đối ổn định “tầm quản lý” ở mỗi cấp. Đơn vị nhỏ nhất là “tổ lều” (contubernium), gồm 8 binh sĩ, dùng chung lều, trang bị và một con la cái; do một người đội mười (decanus) dẫn dắt. 10 tổ lều tạo thành một “trăm người” (century, thực tế khoảng 80 người), do đội trưởng trăm người (centurion) chỉ huy; 6 đội trăm người tạo thành một cohort; 10 cohort hợp thành một quân đoàn khoảng 5000 người.

Ở mỗi cấp bậc, luôn có người chỉ huy rõ ràng, chịu trách nhiệm tổng hợp thông tin lên trên và truyền mệnh lệnh xuống dưới. Cấu trúc 8 → 80 → 480 → 5000 này về bản chất là một cơ chế truyền tải thông tin hiệu quả, được xây dựng trên một tiền đề đơn giản nhưng then chốt: số người mà một người có thể quản lý trực tiếp hiệu quả thường chỉ khoảng 3 đến 8. Người La Mã đã dần khám phá ra quy luật này trong những cuộc chiến kéo dài. Cho đến ngày nay, hệ thống phân cấp của quân đội Mỹ vẫn cơ bản tuân theo logic tương tự. Chúng ta gọi ràng buộc này là “tầm quản lý (span of control)”, đến nay vẫn là giới hạn nền tảng mà mọi tổ chức lớn đều không thể né tránh.

Biến đổi quan trọng tiếp theo đến từ Phổ.

Sau thất bại thảm khốc trước Napoléon trong trận Jena năm 1806, Scharnhorst và Gneisenau dẫn dắt cải cách quân đội, nêu ra một thực tế hơi khó chịu: không thể dựa vào tài năng cá nhân, mà phải dựa vào hệ thống. Họ lập “Tổng tham mưu” (General Staff), đào tạo một nhóm sĩ quan chuyên trách; nhiệm vụ của họ không phải tham chiến, mà là lập kế hoạch hành động, xử lý thông tin và phối hợp giữa các đơn vị. Dự định ban đầu của Scharnhorst là “bù đắp những thiếu sót của các tướng không có năng lực, cung cấp cho họ năng lực mà họ thiếu”. Điều này thực chất chính là phôi thai của “quản lý cấp trung”: một nhóm chuyên viên chịu trách nhiệm truyền tải thông tin, tính toán trước quyết định, và duy trì sự phối hợp của một tổ chức phức tạp. Đồng thời, quân đội cũng phân định rõ “tuyến” (line) và chức năng “tham mưu” (staff): tuyến chịu trách nhiệm thúc đẩy nhiệm vụ cốt lõi, còn tham mưu cung cấp hỗ trợ chuyên môn. Sự phân chia này đến nay vẫn được các doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.

Những năm 40 đến 50 của thế kỷ 19, các công ty đường sắt Mỹ đưa hệ thống phân cấp của quân đội vào thế giới kinh doanh.

Quân đội Mỹ chuyển một lượng lớn kỹ sư được đào tạo từ West Point sang các công ty đường sắt, và họ mang theo tư duy tổ chức quân sự. Cấu trúc tuyến-tham mưu, phân chia theo bộ phận/chi nhánh (division), các cơ chế báo cáo và kiểm soát mang tính quan liêu—ban đầu đều ra đời từ quân đội. Vào giữa những năm 1850, Daniel McCallum của công ty đường sắt Erie thuộc New York đã vẽ sơ đồ tổ chức đầu tiên trên thế giới, dùng để quản lý một hệ thống đường sắt dài 500 dặm và hàng nghìn nhân viên. Trước đó, các cách quản lý phi chính thức vốn phù hợp với đường sắt nhỏ đã trở nên không còn hiệu lực; tai nạn va chạm tàu xảy ra thường xuyên. McCallum đã thể chế hóa logic phân cấp kiểu La Mã: xác định rõ cấp bậc quyền hạn và trách nhiệm, mối quan hệ báo cáo rõ ràng, và luồng thông tin theo cấu trúc. Đây trở thành nguyên mẫu của công ty hiện đại.

Sau đó, Frederick Taylor (được gọi là “cha đẻ của quản lý khoa học”) tối ưu hóa hệ thống này từ bên trong. Ông chia công việc thành các nhiệm vụ chuyên môn hóa, giao cho các chuyên gia được đào tạo, và quản lý bằng các chỉ số định lượng thay vì trực giác; từ đó hình thành cấu trúc “kim tự tháp chức năng”—một hình thái tổ chức nhằm tối đa hóa hiệu suất trong hệ thống định tuyến thông tin hiện có.

Đợt kiểm tra áp lực lớn đầu tiên của cấu trúc theo chức năng này xuất hiện trong “Kế hoạch Manhattan” thời Thế chiến II. Dự án cần sự phối hợp đa ngành giữa các nhà vật lý, nhà hóa học, kỹ sư, nhà luyện kim và nhân sự quân đội để hoàn thành một mục tiêu đơn lẻ trong bối cảnh cực kỳ bí mật và áp lực thời gian. Robert Oppenheimer tại Phòng thí nghiệm Los Alamos áp dụng cách phân chia theo chức năng, nhưng kiên quyết duy trì hợp tác cởi mở giữa các phòng ban, chống lại xu hướng “cách ly” của quân đội. Năm 1944, khi “vấn đề nổ sập” trở thành nút thắt then chốt, ông tái cơ cấu đội ngũ, thiết lập các nhóm liên chức năng—điều này gần như chưa từng có trong giới doanh nghiệp lúc bấy giờ. Mô hình này đã hiệu quả, nhưng đó là ngoại lệ thời chiến, được thúc đẩy bởi một số nhân vật xuất sắc. Vấn đề đối với doanh nghiệp sau chiến tranh là: liệu sự hợp tác liên chức năng như vậy có thể được duy trì thành thông lệ không?

Quy mô doanh nghiệp sau chiến tranh và sự mở rộng toàn cầu khiến các hạn chế của cấu trúc theo chức năng ngày càng lộ rõ.

Năm 1959, Gilbert Clee và Alfred di Scipio của McKinsey công bố “Creating a World Enterprise” trên Harvard Business Review, đề xuất khung “tổ chức ma trận”, kết hợp chuyên môn chức năng với cấu trúc theo bộ phận/chi nhánh. Dưới sự thúc đẩy của Marvin Bower, McKinsey giúp Shell, General Electric và các công ty khác triển khai mô hình này, đạt sự cân bằng giữa “tiêu chuẩn trung ương” và “linh hoạt ở địa phương”. Hệ thống này trở thành mẫu mực “doanh nghiệp hiện đại” trong nền kinh tế toàn cầu hậu chiến.

Sau đó, để đối phó với sự phức tạp và vấn đề quan liêu của cấu trúc ma trận, các khung quản lý mới liên tục xuất hiện.

McKinsey đưa ra “mô hình 7-S” vào những năm 70 của thế kỷ 20, phân biệt “yếu tố cứng” (chiến lược, cấu trúc, hệ thống) và “yếu tố mềm” (giá trị chung, kỹ năng, con người, phong cách), nhấn mạnh rằng chỉ dựa vào cấu trúc không thể đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả; còn cần sự đồng bộ ở cấp văn hóa và bản chất con người.

Trong vài thập kỷ gần đây, các công ty công nghệ đã tiến hành những thử nghiệm thực nghiệm táo bạo hơn với cấu trúc tổ chức.

Spotify triển khai các nhóm liên chức năng (squad) và chu kỳ lặp ngắn; Zappos thử nghiệm Holacracy, loại bỏ các danh hiệu quản lý; Valve áp dụng cấu trúc phẳng, không có cấp bậc chính thức. Những thử nghiệm này đều phơi bày giới hạn của phân cấp truyền thống, nhưng vẫn chưa giải quyết triệt để: khi Spotify mở rộng quy mô, họ quay lại quản lý truyền thống; Zappos xuất hiện lượng lớn nhân sự rời đi; mô hình của Valve khó mở rộng lên hơn hàng trăm người. Khi quy mô tổ chức đạt đến vài nghìn người, vẫn buộc phải quay về phối hợp theo phân cấp, vì chưa có cơ chế định tuyến thông tin hiệu quả hơn.

Ràng buộc này giống hệt vấn đề mà người La Mã và Thủy quân Lục chiến trong Thế chiến II đã đối mặt: thu hẹp tầm quản lý đồng nghĩa tăng số tầng cấp, còn tăng số tầng cấp thì làm luồng thông tin chậm lại. Suốt hai nghìn năm, đổi mới tổ chức luôn tìm cách né tránh sự đánh đổi đó, nhưng chưa bao giờ thực sự phá vỡ được nó.

Vậy hiện nay có gì khác?

Tại Block, chúng tôi bắt đầu nghi ngờ một giả định nền tảng: tổ chức phải dùng con người làm cơ chế phối hợp, và áp dụng cấu trúc phân cấp. Mục tiêu của chúng tôi là thay thế chức năng của phân cấp bằng hệ thống. Hiện tại, phần lớn các công ty chỉ gắn thêm AI như một “phi công phụ” cho nhân viên để giúp cấu trúc hiện có vận hành tốt hơn một chút, nhưng bản chất vẫn không đổi. Chúng tôi cần xây dựng một hình thái khác: bản thân một công ty là một “tác nhân thông minh” (thậm chí là một AGI cỡ nhỏ).

Chúng tôi không phải là nhóm đầu tiên thử vượt qua tổ chức phân cấp. “Con người vì một” của Haier, các tổ chức theo nền tảng (platform), “quản lý dựa trên dữ liệu”, v.v. đều là những khám phá tương tự. Tuy nhiên, chúng thiếu một yếu tố then chốt: công nghệ có thể thực sự đảm nhiệm chức năng phối hợp. AI chính là công nghệ đó. Lần đầu tiên xuất hiện một hệ thống có thể liên tục duy trì mô hình vận hành tổng thể của doanh nghiệp, và từ đó phối hợp mà không cần con người truyền thông tin thông qua phân cấp.

Để làm được điều này, công ty cần hai thứ: một “mô hình thế giới” về cách chính nó vận hành, và đủ tín hiệu khách hàng phong phú.

Block chủ yếu làm việc từ xa, và mọi thứ đều để lại các “dấu vết” có thể ghi nhận: quyết định, thảo luận, code, thiết kế, kế hoạch, vấn đề và tiến độ. Những điều đó tạo nên nguyên liệu thô của mô hình thế giới công ty.

Trong các công ty truyền thống, người quản lý chịu trách nhiệm hiểu trạng thái của đội nhóm và truyền thông tin lên xuống; còn trong một tổ chức “máy đọc được”, AI có thể liên tục xây dựng toàn cảnh toàn cục: đang làm gì, mắc kẹt ở đâu, tài nguyên được phân bổ thế nào, cái gì hiệu quả và cái gì không hiệu quả. Những thông tin này trước đây do phân cấp gánh vác; nay do mô hình gánh vác.

Nhưng năng lực của hệ thống phụ thuộc vào chất lượng tín hiệu đầu vào, và “tiền” là tín hiệu thực nhất. Con người có thể nói dối trong bảng khảo sát, bỏ qua quảng cáo, từ bỏ giỏ hàng; nhưng khi họ chi tiêu, tiết kiệm, chuyển khoản, vay hoặc hoàn trả, thì các hành vi đó là thật. Block mỗi ngày nhìn thấy cả hai phía của giao dịch: qua Cash App để thấy người mua, qua Square để thấy người bán, và nắm dữ liệu vận hành của các thương nhân. Điều này giúp Block xây dựng một mô hình thế giới khách hàng hiếm có—hiểu hành vi tài chính của từng khách hàng và thương nhân dựa trên tín hiệu giao dịch thực, và các tín hiệu này sẽ tiếp tục tích lũy và được khuếch đại.

Mô hình thế giới công ty và mô hình thế giới khách hàng, cùng nhau tạo nền tảng cho một loại công ty mới. Trong mô hình này, công ty không còn vận hành bằng cách nhóm sản phẩm bám theo một lộ trình đã định sẵn, mà tập trung xây dựng dựa trên bốn trụ cột:

Thứ nhất, năng lực (capabilities): các năng lực tài chính nền tảng như thanh toán, vay mượn, phát hành thẻ, ngân hàng, mua trước trả sau, chi trả lương, v.v. Những thứ này không phải là sản phẩm, mà là các module lớp nền; không có giao diện, nhưng có các yêu cầu về độ tin cậy, tuân thủ và hiệu năng.

Thứ hai, mô hình thế giới: bao gồm mô hình công ty (hiểu cách chính công ty vận hành) và mô hình khách hàng (biểu trưng hóa khách hàng và thị trường dựa trên dữ liệu giao dịch), và dần dần tiến hóa thành một hệ thống có năng lực nguyên nhân-kết quả và dự đoán.

Thứ ba, lớp trí tuệ (intelligence layer): tại từng thời điểm cụ thể cho từng tổ hợp khách hàng, chủ động cung cấp giải pháp. Ví dụ, khi hệ thống dự đoán một nhà hàng sắp căng dòng tiền, nó tự động kết hợp các phương án vay và hoàn trả rồi đẩy sớm; hoặc khi hành vi người dùng thay đổi gợi ý rằng họ sẽ chuyển nhà, nó tự động cấu hình tổ hợp dịch vụ tài chính mới. Tất cả đều không cần người quản lý sản phẩm thiết kế trước.

Thứ tư, giao diện (interfaces): như Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, v.v.; chúng chỉ là các bề mặt giao giao hàng, còn giá trị thực sự nảy sinh từ mô hình và lớp trí tuệ.

Khi hệ thống cố gắng kết hợp các phương án nhưng phát hiện thiếu một năng lực nào đó, thì “tín hiệu thất bại” này trở thành lộ trình sản phẩm trong tương lai. Cách truyền thống—để người quản lý sản phẩm hình dung nhu cầu—được thay thế trực tiếp bằng hành vi thật của khách hàng.

Trong cấu trúc này, tổ chức cũng thay đổi theo. Ở các công ty truyền thống, trí tuệ phân bố trong con người, và phân cấp thực hiện vai trò định tuyến; còn ở đây, trí tuệ tồn tại trong hệ thống, còn con người ở “biên”. Biên là nơi trí tuệ tiếp xúc với thực tế. Con người có thể cảm nhận trực giác, văn hóa, niềm tin và các bối cảnh phức tạp mà mô hình không nắm bắt được, và phát huy vai trò của họ trong các quyết định mang tính đạo đức và rủi ro cao. Nhưng họ không cần phối hợp thông qua phân cấp, vì mô hình thế giới đã cung cấp ngữ cảnh cần thiết.

Trong thực hành, tổ chức được rút gọn thành ba nhóm vai trò:

· IC (cá nhân đóng góp): các chuyên gia xây dựng năng lực, mô hình và giao diện;

· DRI (người chịu trách nhiệm trực tiếp): huy động tài nguyên xoay quanh vấn đề cụ thể hoặc kết quả khách hàng cụ thể;

· Player-coach: vừa tham gia công việc tuyến đầu, vừa đào tạo nhân tài, thay thế người quản lý truyền thống.

Không còn cần một tầng quản lý cấp trung cố định nữa; phần phối hợp còn lại do hệ thống đảm nhiệm.

Block hiện vẫn ở giai đoạn đầu của quá trình chuyển đổi này, đây sẽ là một quá trình khó khăn, và một phần các thử nghiệm có thể thất bại. Nhưng chúng tôi công khai hướng đi này vì tin rằng mỗi công ty cuối cùng đều sẽ đối mặt với cùng một câu hỏi: bạn có đang không ngừng làm sâu hơn sự hiểu biết của mình về một vấn đề phức tạp nào đó hay không?

Nếu câu trả lời là không, AI chỉ là công cụ giảm chi phí; nếu câu trả lời là có, AI sẽ lộ ra bản chất thật sự của công ty.

Câu trả lời của Block là “bản đồ kinh tế”: kết nối hàng triệu thương nhân và người tiêu dùng, hiểu theo thời gian thực hành vi ở cả hai phía của giao dịch, và liên tục tích lũy. Chúng tôi tin rằng mô hình “công ty tổ chức bằng trí tuệ thay vì phân cấp” này sẽ định hình lại cách vận hành của nhiều loại doanh nghiệp trong những năm tới.

Sự nhanh hay chậm của một công ty về bản chất phụ thuộc vào tốc độ dòng chảy thông tin. Phân cấp và quản lý cấp trung sẽ làm chậm dòng chảy đó. Suốt hai nghìn năm, từ quân đội La Mã đến doanh nghiệp hiện đại, chúng tôi không có phương án thay thế tốt hơn. Nhưng hiện tại, tiền đề này đang thay đổi. Block đang xây dựng một hình thái tiếp theo.