A16z Wealth Manager: Đón nhận 40% sự điều chỉnh của thị trường, đừng để 80% "đầu tư ban đầu" vào việc bạn bè khởi nghiệp

null

Nguồn: Podcast Sourcery

Biên soạn: Felix, PANews

Michel Del Buono, Giám đốc Đầu tư (CIO) của Perennial—một số công ty văn phòng gia đình thuộc sở hữu của a16z (chuyên cung cấp dịch vụ đầu tư cho những người sáng lập, lãnh đạo và tổ chức trong hệ sinh thái a16z)—gần đây đã chia sẻ trên podcast Sourcery về việc phân tích cách các nhà sáng lập và nhà đầu tư hàng đầu ở Thung lũng Silicon quản lý “chuyến hàng vốn đầu tiên”, cũng như cách chuẩn bị cho các sự kiện trọng đại tiềm năng như IPO của SpaceX. PANews đã tổng hợp một phần các điểm nổi bật trong cuộc trò chuyện.

Người dẫn chương trình: Ông là CIO của a16z Perennial. Đây là văn phòng gia đình của Marc và Ben (những người sáng lập của a16z), hay là văn phòng nhiều gia đình?

Michel: Perennial về bản chất là một văn phòng nhiều gia đình, phục vụ cho các doanh nhân hoặc nhà đầu tư đã hợp tác với Perennial. Họ không nhất thiết đều đã nhận đầu tư từ công ty chúng tôi, nhưng thực tế nhiều người trong số đó đều được a16z hậu thuẫn.

Người dẫn chương trình: Cơ cấu của Perennial như thế nào?

Michel: Lý do chúng tôi thành lập Perennial (khoảng bốn năm rồi) là để phản tư trước thực trạng của ngành quản lý tài sản. Các đối tác như Marc và Ben trước đây cũng đã từng nhận dịch vụ từ các công ty quản lý tài sản truyền thống. Họ nhìn thấy LP (đối tác hữu hạn) của a16z—ví dụ như các quỹ tài sản có chủ quyền lớn, các quỹ lương hưu lớn—có các đội ngũ đầu tư rất cao cấp và chuyên nghiệp, nhưng đối với dịch vụ quản lý tài sản cho cá nhân, đặc biệt là chất lượng tư vấn đầu tư và độ nhạy trong đầu tư, lại khiến họ thất vọng. Ở đây không phải nói về toàn bộ dịch vụ, mà là riêng trong mảng đầu tư.

Mục đích khác của việc thành lập Perennial là xây dựng một cộng đồng xung quanh a16z, bởi cộng đồng chính là cốt lõi của a16z. Đây là cách giúp họ ở một “chiều” khác trong đời sống cá nhân của người sáng lập: nếu bạn có thể gỡ bỏ gánh nặng trên vai họ, họ sẽ tập trung hơn vào công việc kinh doanh. Điều này khiến mối quan hệ của chúng tôi với người sáng lập trở nên bền vững hơn. Bởi vì thông thường bạn bắt đầu xây dựng quan hệ với họ từ giai đoạn khởi nghiệp của họ, và sau khi họ có được “chuyến hàng vốn đầu tiên”, sẽ không tồn tại một điểm kết thúc nhân tạo cho mối quan hệ đó; bạn có thể tiếp tục giúp họ lên kế hoạch cho cuộc sống sau những sự kiện có được “chuyến hàng vốn đầu tiên”, chẳng hạn như hoạt động từ thiện, quản lý tài sản, truyền thừa tài sản, v.v.

Người dẫn chương trình: Tôi muốn tìm hiểu sâu hơn về chiến lược và cơ cấu của Perennial, nhưng trước khi đi đến đó, trước hết hãy nói sâu hơn về thực trạng quản lý tài sản hiện nay. Vấn đề lớn nhất hiện nay là gì? Ông đã thấy những vấn đề mang tính cấu trúc nào trong cách quản lý tài sản?

Michel: Nếu bạn là một cá nhân giàu có, cơ bản có hai hướng để quản lý tài sản: một là các kênh truyền thống như RIA (cố vấn đầu tư đã đăng ký) hoặc dịch vụ quản lý tài sản truyền thống; hai là các công ty quản lý tài sản truyền thống, chẳng hạn như quỹ phòng hộ, tổ chức PE (private equity) v.v. Tất nhiên, khi một cá nhân nắm giữ khối tài sản ở mức cấp độ tổ chức và cần nộp thuế, thì cả hai hướng này đều có những vấn đề riêng.

Thứ nhất, đa số công ty quản lý tài sản truyền thống tách ra từ ngân hàng, mà bản thân ngân hàng không đào tạo nhân viên trở thành nhà đầu tư chuyên nghiệp; những người đó được đào tạo để trở thành nhà cung cấp dịch vụ nhanh nhạy và sẵn sàng giúp đỡ. Là một nhà quản lý tài sản, lợi nhuận của bạn phụ thuộc vào mức tăng trưởng của doanh nghiệp. Về bản chất, bạn chưa bao giờ được đào tạo để trở thành chuyên gia đầu tư, nên khi bạn tách ra và tự xây dựng công ty lớn độc lập của mình, đầu tư vẫn không phải là trọng tâm. Vì vậy tôi xếp loại các sản phẩm hoặc dịch vụ này chủ yếu là sản phẩm bán lẻ: chỉ là khi nói đến mảng đầu tư thì chúng khoác lên một lớp “áo” dịch vụ rất cao cấp. Tất nhiên, xung quanh còn có tất cả dịch vụ hỗ trợ như người giúp việc, tìm người dắt chó, bảo mẫu, v.v. Nhưng nhìn chung, nó vẫn không thể đạt đến mức mà một người có bảng cân đối kế toán ở cấp độ tổ chức xứng đáng được hưởng.

Ngoài ra, cấu trúc phí cũng bị lệch. Phần lớn các công ty dựa vào “phí cố định” (dù bạn làm gì cũng thu ngần ấy). Bản năng con người khiến bạn chọn làm việc dễ: nếu làm việc đơn giản và làm việc khó mà được trả như nhau, thì bạn sẽ chọn việc đơn giản. Chúng tôi thấy rất nhiều danh mục đầu tư khá đơn giản—chỉ tập trung vào cổ phiếu và trái phiếu ở thị trường chuẩn—gần như không chú ý đến đầu tư thay thế. Bởi để cung cấp đầu tư thay thế, bạn phải thuê những nhà đầu tư chuyên nghiệp lương cao và có tham vọng; nhưng họ khó có thể hòa nhập vào một tổ chức không lấy đầu tư làm trung tâm. Thỏa thuận áp một mức phí cố định thống nhất như vậy khiến họ không muốn bỏ công sức để xây dựng đội ngũ đầu tư thay thế vì mua cổ phiếu và trái phiếu thì dễ hơn.

Hướng thứ hai là các công ty quản lý tài sản truyền thống theo mô hình tổ chức. Khách hàng lớn nhất của họ là các tổ chức phi lợi nhuận (quỹ hưu trí, quỹ hiến tặng, quỹ tài sản có chủ quyền v.v.). Những đơn vị này không phải nộp thuế. Vì vậy, tổ chức hoàn toàn không quan tâm đến yếu tố thuế. Còn ở California, cá nhân có thể phải nộp hơn 50% thuế. Với cá nhân, “Alpha (lợi nhuận vượt trội)” dễ đạt nhất chính là “Alpha thuế”, nhưng các tổ chức này lại không được phép—thậm chí trong trách nhiệm ủy thác—tối ưu hóa lợi nhuận sau thuế, vì đa phần khách hàng của họ chỉ quan tâm đến lợi nhuận trước thuế. Do đó, về mặt cấu trúc, họ không thể phục vụ cá nhân.

Vì vậy, một “vùng đất lưng chừng” xuất hiện: những cá nhân chịu thuế lẽ ra phải nhận được phân bổ tài sản theo tầm mức tổ chức, nhưng qua cả hai kênh tiêu chuẩn này đều không được đáp ứng.

Người dẫn chương trình: Dave—người đã sắp xếp để chúng ta gặp nhau—muốn nghe ông quan sát thấy điều gì ở các thế hệ gia sản khác nhau. Từ của cải công nghiệp tích lũy qua chu kỳ dài, đến nay a16z giỏi ở: tạo ra những người giàu có bậc tỷ phú rất nhanh thông qua AI và chu kỳ đổi mới. Theo sự thay đổi đó, quản lý tài sản đã thay đổi như thế nào?

Michel: Ở các thế hệ gia sản khác nhau, cách quản lý tài sản có sự khác biệt rõ rệt. Khi tôi gặp một gia đình, thậm chí tôi có thể đoán họ đến từ khu vực nào. Làn sóng công nghiệp ở các khu vực công nghiệp cũ (Trung Tây), nếu tôi gặp một gia đình ở Chicago, thì thường là họ đã bán doanh nghiệp cách đây một hoặc hai thế hệ, và “công việc” hiện tại của gia đình họ là quản lý tài sản của gia đình. Vì vậy họ rất rành rẽ về mọi thuật ngữ và loại tài sản, và tập trung vào hiệu quả.

Nhưng khi bạn đến bờ Tây, thì người bạn làm việc cùng lại chính là người vừa tạo ra của cải. Họ rất nhạy bén trong kinh doanh, nhưng không coi quản lý tài sản như một công việc toàn thời gian để nghiên cứu như những gia đình đa thế hệ. Thông thường họ đứng trước hai lựa chọn: tự lập một single-family office (điều này rất khó), hoặc tham gia một multi-family office. Khi họ tham gia multi-family office, họ đối mặt với nhiều câu hỏi mà theo tôi không dễ trả lời: Tôi trả tiền để làm gì? Tôi nhận lại được gì? Tôi muốn điều gì? Bởi vì họ có thể không hiểu rõ ngành này, nên họ sẽ quay lại với những gì họ có thể hiểu được. Ví dụ: người khác phản hồi email của tôi nhanh đến mức nào? Khi tôi gặp khó khăn, họ có thể giúp được bao nhiêu? Những điều này quan trọng, nhưng không phải là tất cả. Đánh giá hiệu quả đầu tư cũng rất quan trọng, vì trong cả đời của một người, chỉ vài trăm điểm cơ bản hiệu quả hơn cũng có thể tạo ra chênh lệch hàng trăm triệu đô la; số tiền đó có thể dùng để làm từ thiện hay việc khác. Nhưng điều này thường bị bỏ qua trong giao tiếp.

Người dẫn chương trình: Tôi nhớ ông từng nói rằng giữa những công ty quản lý tài sản khác nhau có một khác biệt rất lớn: họ thu hút bạn bằng đủ loại dịch vụ khách hàng để khiến bạn bỏ qua việc danh mục đầu tư thực sự hoạt động ra sao. Ông thấy điều này như thế nào?

Michel: Điều này lại quay về cấu trúc phí cố định dựa trên AUM (quy mô tài sản được quản lý). Nếu tôi bán cho bạn một đống dịch vụ, tại sao tôi lại tính phí theo quy mô tài sản tổng của bạn? Giả sử bạn đi sửa xe, và thợ máy bước ra nói: “Để sửa xong chiếc xe này, chúng tôi tính phí 10 điểm cơ bản trên bảng cân đối kế toán của bạn.” Chúng ta chắc chắn sẽ thấy vô lý, đúng không? Lẽ ra phải tính theo giờ. Nhưng với họ, tính theo AUM rõ ràng có lợi nhuận hơn so với tính theo dịch vụ. Họ coi quản lý đầu tư như một trung tâm chi phí, chỉ là làm cho có, còn trọng tâm là dịch vụ. Đó là lý do vì sao những danh mục đầu tư đó thường rất đơn giản. Xây dựng một danh mục VC cần 10 năm mới thấy kết quả, nhiều công ty không có đủ kiên nhẫn. Nếu bạn không xây dựng đội ngũ đầu tư chuyên nghiệp nội bộ, thì bạn chỉ có thể đầu tư quỹ của người khác, biến thành mô hình FOF (quỹ đầu tư vào quỹ), từ đó phát sinh tình trạng thu phí hai lần. Đó là gánh nặng lớn cho khách hàng. Nếu chúng tôi thuê các nhà đầu tư chuyên nghiệp từng thực sự được trả lương nhờ hiệu quả đầu tư, thì chúng tôi có thể tự làm underwriting hoặc đầu tư trực tiếp, từ đó tiết kiệm được rất nhiều chi phí ẩn. Dù chỉ tiết kiệm được một nửa, cũng tương đương vài trăm điểm cơ bản Alpha. Vì vậy tôi cho rằng thiết lập cấu trúc đúng là vô cùng quan trọng.

Người dẫn chương trình: Văn phòng gia đình đang “hot”. Nhưng ông nói rằng single-family office rất khó làm—vậy vì sao mọi người nên tránh coi việc lập văn phòng gia đình làm bước đầu tiên?

Michel: Sở hữu văn phòng gia đình của riêng mình nghe có vẻ rất “ngầu”, nhưng bạn phải nghĩ kỹ mục tiêu của mình là gì. Nếu chỉ cần người làm giúp bạn làm báo cáo tài chính, bạn có thể gọi đó là văn phòng gia đình. Nhưng nếu bạn muốn xây dựng một danh mục đầu tư toàn cầu đa loại tài sản, bạn ít nhất cần thuê 5 đến 7 nhà đầu tư chuyên nghiệp ở các lĩnh vực khác nhau (thu nhập cố định, cổ phiếu, đầu tư mạo hiểm, private equity, bất động sản, v.v.). Nếu bảng cân đối của bạn chưa đạt đến mức hàng trăm triệu hay hàng tỷ đô la, thì chi phí trả lương cho các đội ngũ này sẽ ăn mất toàn bộ lợi nhuận của bạn.

Một thách thức khác là giữ chân nhân tài. Những chuyên gia này rất tham vọng, còn người đứng đầu gia đình về thực chất đăng ký trở thành “người quản lý” của một công ty quản lý tài sản; nhiều người sáng lập thực sự không muốn mỗi tuần lại họp để quản lý đội ngũ này. Vì vậy, nhân tài khó được giữ trong một môi trường “chân không”. Ngoài ra, nhiều người thiết lập single-family office là để gắn kết gia đình, nhưng dữ liệu thống kê cho thấy khi người cao niên qua đời, văn phòng gia đình thường tan rã, tài sản bị thanh lý vội vã (đôi khi chúng tôi chính là bên “nhặt hàng” mua lại), hoặc các người thừa kế cầm tiền và đi mỗi người một ngả. Do đó, single-family office phải đối mặt với nhiều thách thức.

Người dẫn chương trình: Khi tài sản đạt đến mức nào thì mọi người nên cân nhắc chọn hướng quản lý tài sản thay vì lập văn phòng gia đình?

Michel: Với các công ty quản lý tài sản cung cấp nhiều kiến thức đầu tư (như Perennial), ngưỡng tối thiểu khoảng 25 triệu đến 50 triệu USD, nhưng trên thực tế nó phù hợp hơn với các khách hàng có tài sản từ hàng trăm triệu hoặc hàng tỷ đô la, và có tầm nhìn theo chiều dài xuyên qua nhiều thế hệ. Vì vậy họ giống như một quỹ hiến tặng hơn là một cá nhân đơn thuần.

Người dẫn chương trình: Hiện tại các ông phục vụ bao nhiêu gia tộc?

Michel: Hiện tại chúng tôi cố tình giữ quy mô nhỏ. Trong khuôn khổ hợp tác toàn diện, chúng tôi làm việc với chỉ vài chục gia tộc, bởi chúng tôi muốn mức độ cá nhân hóa cao. Trong ngành, nhiều công ty hoạt động theo kiểu “mẫu”, phân loại bạn dựa trên khẩu vị rủi ro và tính thanh khoản rồi áp dụng quy trình tiêu chuẩn. Chúng tôi không làm như vậy. Chúng tôi cho rằng những người hợp tác với chúng tôi đều là những người có tài sản xuyên thế hệ. Vì vậy họ phải có phân bổ tài sản và dự án đầu tư được thiết kế riêng. Chúng tôi đã làm rất nhiều việc xoay quanh việc nắm giữ tập trung cổ phần của họ, và chúng tôi đã thành lập riêng một đội ngũ cho việc đó.

Người dẫn chương trình: Đây có phải là khác biệt chính giữa Perennial và các công ty định hướng Thung lũng Silicon như Iconiq không?

Michel: Tôi nghĩ các công ty định hướng Thung lũng Silicon khác đa phần cố gắng cung cấp sản phẩm dạng full-stack cho mọi dịch vụ. Nhưng ở một mức thu nhập nhất định, những thứ bạn tự xây dựng được trong nội bộ là có giới hạn, nên nhiều công ty loại này thậm chí không có nhà đầu tư chuyên nghiệp. Tôi thường hỏi người khác: bạn nghĩ một công ty tư vấn đầu tư nào đó có bao nhiêu nhà đầu tư chuyên nghiệp? Mọi người thường đoán 20%, 30%, nhưng thực tế thường là không có ai, hoặc chỉ có một hoặc hai người. Đó chính là sự khác biệt lớn giữa chúng tôi và họ.

Người dẫn chương trình: Sắp tới sẽ có nhiều sự kiện tạo ra của cải quy mô lớn. Tin đồn rằng IPO của SpaceX sắp đạt 2 nghìn tỷ USD. Ông nghĩ gì về việc này? Làm sao để chuẩn bị cho các sự kiện thanh khoản như vậy cho nhân viên giai đoạn đầu và người sáng lập?

Michel: Nếu điều đó thành hiện thực, đây sẽ là IPO lớn nhất trong lịch sử. Thị trường có thể hấp thụ nó được hay không sẽ là một bài kiểm tra rất thú vị. Về khâu chuẩn bị: trước IPO, việc xây dựng hợp lý cấu trúc thuế, thừa kế và tín thác là rất quan trọng; sau IPO, trọng tâm là làm thế nào để dần đa dạng hóa khoản đầu tư. Tôi sẽ không tuyên bố rằng mình hiểu công ty hơn những người đã làm việc ở SpaceX 20 năm, và tôi cũng không khuyên họ ngay lập tức bán 100% cổ phiếu để mua cổ phiếu và trái phiếu. Một phần của chiến lược là đa dạng hóa, phần còn lại là nắm giữ dài hạn, đồng thời suy nghĩ cách tận dụng biến động của cổ phiếu để kiếm lợi (ví dụ như các chiến lược quyền chọn mà chúng tôi đã xây dựng), thay vì phải bán cổ phiếu.

Người dẫn chương trình: Điều này thật thú vị. Tôi đã nói chuyện với một vài người ở Los Angeles về IPO này. Tôi đã nói chuyện với Shawn Maguire của Sequoia Capital—họ đã đầu tư hàng chục tỷ USD vào SpaceX và các công ty của Musk. Tôi cũng đã nói chuyện với các kỹ sư và cả những người từng làm ở SpaceX. Tôi nhận thấy không chỉ thiếu số lượng nhà quản lý tài sản, mà còn thiếu các nhà quản lý tài sản có kiến thức chuyên môn từ loại hình văn phòng gia đình như vậy; tồn tại một “khoảng trống dịch vụ”. Tôi biết SpaceX không chỉ ở Los Angeles mà còn ở Texas, và chắc chắn sẽ có khác biệt giữa hai nơi. Theo điểm này, ông nhìn nhận thế nào? Họ nên tìm ai?

Michel: Vì ở đó có rất nhiều kỹ sư và các chuyên gia khác không nằm trong “vòng” quản lý tài sản này, và họ thiếu khả năng để đánh giá các lựa chọn khác nhau, nên kết quả thường là họ đi đến những nơi mà—theo tôi—lẽ ra họ không nên đi. Vì vậy thách thức của họ là: dù điều này không phải sở thích của bạn, hãy dành đủ thời gian để tìm hiểu lĩnh vực này.

Tôi luôn khuyên mọi người xem xét nền tảng của người mà mình thuê: bối cảnh, quá trình giáo dục và lịch sử công việc. Nếu họ chưa từng thực sự làm công việc đầu tư chuyên nghiệp, thì đừng kỳ vọng công ty đó sẽ đưa ra các lời khuyên đầu tư chuyên nghiệp. Tôi nghĩ việc bỏ chút công sức để tìm hiểu về ngành là bước đầu tiên cực kỳ quan trọng; người ta thường nói rằng họ “được giới thiệu bởi người quen”: “Ồ, bạn tôi dùng ai đó, người đó là người tốt, nên tôi chọn anh ấy.” Tôi luôn thích dùng phép so sánh với y học, vì nó làm nổi bật quá trình ra quyết định này vô lý đến mức nào. Giả sử bạn bị ung thư nặng và cần phải phẫu thuật lớn. Bạn sẽ hỏi hàng xóm: “Này, bạn có quen bác sĩ phẫu thuật thần kinh giỏi không?” Tất nhiên là bạn không làm vậy. Bạn sẽ đọc báo cáo bệnh viện để xem các bác sĩ phẫu thuật nào làm ca dạng này nhiều nhất—ở đây cũng tương tự. Tài sản của bạn là thành quả từ cả đời lao động. Đây hoàn toàn không phải chuyện đùa; nó là một việc rất quan trọng. Vậy nên hãy dành thời gian để hiểu bạn đang mua gì, vì tôi thường là người nhận hậu quả của những quyết định này. Tôi thấy mọi người đến một nơi nào đó rồi quay lại tìm chúng tôi, nói rằng: “Tôi không thích dịch vụ bên đó.” Khi bạn hỏi: “Vì sao lúc đầu anh/chị lại chọn họ?”, câu trả lời gần như luôn là: “Vì hàng xóm của tôi, bạn tôi hoặc đồng nghiệp tôi giới thiệu.”

Người dẫn chương trình: Đổi sang một công ty quản lý tài sản khác thì dễ hay khó đến mức nào?

Michel: Siêu khó. Ngành này được thiết kế để “giữ chân bạn”. Họ nắm tất cả các mã kế toán của bạn, lệnh chuyển tiền, thông tin về người được ủy thác tín thác, v.v. Thậm chí ở các công ty lưu ký lớn, nếu bạn là khách hàng cá nhân, bạn có thể tự mình thực hiện nhiều thao tác. Nhưng một khi bạn chuyển sang nền tảng RIA, thì các chức năng tự làm của bạn sẽ bị vô hiệu hóa, khiến bạn bị khóa trong hệ sinh thái của họ. Đó là lý do vì sao trong ngành có cuộc cạnh tranh khốc liệt để giành khách hàng “vừa mới có thanh khoản”: vì một khi đã chọn một bên, khả năng khách đổi người rất thấp.

Người dẫn chương trình: Khi thực sự hợp tác, các ông trình bày những sản phẩm gì với họ? Ông có dẫn họ đi tiếp cận các tác phẩm nghệ thuật không? Ví dụ, với các danh mục đầu tư điển hình như vậy, ban đầu ông thiết lập cho họ như thế nào? Ông nói đó là một quá trình từng bước, nhưng ông cân bằng các loại dịch vụ ra sao?

Michel: Trong giai đoạn hợp tác, phân bổ tài sản là một quá trình từng bước. Chúng tôi rất thẳng thắn: nói với khách hàng rằng họ không cần phải đặt toàn bộ tài sản ở đây (trong ngành, hầu hết nơi sẽ yêu cầu bạn chuyển giao mọi thứ cho họ). Chúng tôi có xu hướng hợp tác theo cách tuyến tính hơn với mọi người. Chúng tôi thừa nhận danh mục đầu tư của họ sẽ thay đổi theo thời gian. Vì vậy chúng tôi sẽ không yêu cầu khách hàng ngày đầu tiên phải thoát hoàn toàn một vị thế nào đó. Chúng tôi cung cấp các công cụ dự báo.

Vâng, các loại tài sản thay thế kỳ lạ và không phổ biến cũng có thể nằm trong đó. Ví dụ, một số khách hàng quan tâm đến các tác phẩm nghệ thuật; mặc dù tôi không phải là chuyên gia, nhưng tôi biết những chuyên gia có thể hỗ trợ. Quan trọng hơn là chúng tôi sẽ đưa ra khuyến nghị. Nhiều công ty chỉ đưa cho bạn các lựa chọn để bạn tự chọn, bởi họ sợ phải chịu trách nhiệm. Còn chúng tôi thì nói rõ: nếu bạn muốn đầu tư một lượng lớn vào tác phẩm nghệ thuật, bạn cần dùng các tài sản khác để cân bằng toàn bộ danh mục. Quay lại phép so sánh y khoa: bạn muốn bác sĩ nói rõ cho bạn rằng “anh/chị cần phẫu thuật, uống trà thảo mộc không có tác dụng” chứ không phải để bạn tự chọn giữa phẫu thuật và trà thảo mộc. Chúng tôi tự hào về điều đó.

Người dẫn chương trình: Ông nghĩ gì về sự biến động của thị trường hiện nay (AI, địa chính trị, chiến tranh, v.v.)? Ông giúp khách hàng vượt qua những giai đoạn này như thế nào?

Michel: Câu nói tôi thích nhất là: “Biến động không phải là kẻ thù.” Nhiều người sợ biến động, nhưng nếu bảng cân đối của bạn đủ “dày” và bạn vẫn duy trì một mức độ thanh khoản nhất định, thì biến động chính là cơ hội lớn. Thị trường chứng khoán cứ khoảng 4–5 năm lại có một lần điều chỉnh 40%—đó chính là “đại hạ giá khi rơi thẳng”. Bạn nên giữ tính linh hoạt: khi nhà tư vấn gọi cho bạn nói “bây giờ giảm còn 60%, đến lúc mở xe tải chở hàng đi mua rồi”, thì hãy chớp lấy cơ hội.

Người dẫn chương trình: Ông thích phân bổ bao nhiêu vào các lĩnh vực như tiền mặt, bất động sản?

Michel: Bất động sản là một nhóm tài sản rất “cool” đối với các cá nhân chịu thuế. Nó có tính tương quan thấp (nếu bạn có rủi ro lớn từ cổ phiếu công nghệ). Rất nhiều phú ông ở Mỹ (bao gồm cả một vị tổng thống nào đó) đều xây dựng tài sản nhờ bất động sản. Bởi khi bộ luật thuế được ban hành vào những năm 1920–1930 thế kỷ trước, chỉ có tài sản hữu hình, nên luật thuế có lợi rất lớn cho tài sản hữu hình (có thể đạt lợi nhuận ổn định thông qua khấu hao để trừ thuế). Nếu bạn chịu được việc thanh khoản kém, thì danh mục của bạn nên nắm giữ nhiều bất động sản.

Còn đối với tiền mặt hoặc trái phiếu có tính thanh khoản cực cao, mọi người không thích mức lợi suất 3–4% của trái phiếu. Nhưng tôi nói với họ: bạn nắm trái phiếu không phải để kiếm 3–4% đó, mà để có tính linh hoạt và giá trị quyền chọn có thể “tiền mặt hóa” ngay khi cần để mua các tài sản khác. Trong khủng hoảng tài chính toàn cầu, tài sản duy nhất có thể biến thành tiền được là trái phiếu Kho bạc Mỹ. Trái phiếu Kho bạc là tài sản phòng thủ; khi có chiến tranh hoặc khủng hoảng, giá thậm chí còn cao hơn. Bạn cầm số tiền mặt này, rồi đi mua các tài sản xấu.

Người dẫn chương trình: Bài học quan trọng nhất mà ông học được từ Marc và Ben là gì?

Michel: Đó là bài học về cách xây dựng đội ngũ. Lúc mới đến, họ nói với tôi: “Chúng tôi thuê người không phải vì họ không có điểm yếu; chúng tôi thuê vì họ có kỹ năng.” Trước đây tôi làm việc ở một công ty tư vấn quản lý lớn, trong đó đánh giá hiệu suất chủ yếu là thảo luận làm sao để sửa các điểm yếu của tôi, còn những nơi tôi làm tốt cũng không hề được nhắc đến—thật sự rất khiến người ta nản. Còn ở đây thì hoàn toàn ngược lại. Nếu bạn giỏi một việc nào đó, chúng tôi sẽ ăn mừng. Chúng tôi đều là con người và ai cũng có điểm yếu, nhưng chúng ta có thể học cách cùng tồn tại với các điểm yếu đó. Kết quả là: mỗi người ở từng bộ phận chức năng mà tôi gặp tại đây đều cực kỳ xuất sắc; nguồn nhân tài ở đây thật đáng kinh ngạc.

Người dẫn chương trình: Sai lầm lớn nhất mà mọi người thường mắc khi nói về tài sản là gì?

Michel: Đối với những người sáng lập công ty khởi nghiệp, vì họ lớn lên trong vòng VC, khi họ có được “chuyến hàng vốn đầu tiên” cực kỳ quý giá, thì không phải là để lại một ít tiền để phòng thân, mà lại quay sang đầu tư số tiền đó vào một loạt các startup giai đoạn cực sớm do bạn bè giới thiệu. Nghe này, để làm venture capital bạn cần hệ thống hóa quy trình của mình; đừng đổ 80% tiền mặt bạn vừa có vào ba người bạn của bạn. Điều này gần như luôn kết thúc trong bi kịch. Bởi vì họ bản thân là người thành công của thiên lệch người sống sót, nên họ rất khó nhìn rõ số liệu thống kê tổng thể của ngành; họ cứ nghĩ đầu tư vào ba thương vụ thì chắc sẽ có một thương vụ thành công, nhưng thực tế thường chẳng có thương vụ nào. Việc đem dòng tiền thanh khoản kiếm được nhờ công sức vất vả lại đầu tư vào những thứ có mức độ không chắc chắn cao và thiếu thanh khoản nhất chính là sai lầm lớn nhất mà tôi từng thấy.

Người dẫn chương trình: Cửa sổ IPO đã mở chưa? SpaceX hay OpenAI sẽ lên sớm hơn?

Michel: Tôi nghĩ là SpaceX sẽ lên trước. OpenAI và Anthropic hiện đang trong cuộc cạnh tranh rất gắt gao. Hiện tại công ty vẫn có thể huy động được khoản tiền khổng lồ trên thị trường tư nhân (ví dụ như OpenAI và việc huy động vốn của các quỹ VC lớn). Vì vậy, chừng nào họ còn có thể lấy được hàng chục tỷ USD từ thị trường tư nhân, thì áp lực phải IPO sẽ không lớn. Thật trớ trêu: khi kinh tế chậm lại và vốn tư nhân không còn dễ dàng “có sẵn”, thì họ có thể ngược lại sẽ bị buộc phải IPO.

Phần đọc thêm: Cuộc trò chuyện với đồng sáng lập a16z Marc Andreessen: Những người sáng lập tốt nhất đừng tự soi xét nội tâm; con người luôn đi kèm sự hoảng sợ khi đối mặt với những điều mới mẻ