Châu Lập Thần: Năm năm chạy đua đưa Hạ Lan Gia vào "Thuyết Tiến Hóa"

Hỏi AI · Triết lý chạy đường dài của Chu Lập Thần đã định hình sức bền doanh nghiệp như thế nào?

5 giờ sáng, màn sương mỏng bao phủ, Chu Lập Thần, 38 tuổi, Chủ tịch Tập đoàn Hải Lân, đã chạy trên đường. Từ nửa đêm đến rạng đông, từ chạy bộ buổi sáng thường ngày đến đấu trường chính thức, trên đường chạy luôn thấy bóng dáng của ông.

Ngày 29 tháng 3, ông một lần nữa bước lên đường chạy của Giải bán marathon Dương Châu 2026. Trong sự kiện đã được nâng cấp lên hạng Platinum của World Athletics, ông sánh vai cùng hơn 20.000 vận động viên, len lỏi giữa các ngõ nước của Dương Châu mùa xuân và những dải hoa anh đào bay đầy trời. Là một người chạy bán marathon với thành tích cá nhân tốt nhất 1 giờ 39 phút, ông luôn nỗ lực tiến về phía trước trên đường đua; sự kiên trì và dáng vóc ấy cũng phản chiếu lựa chọn kiên định của vị “lãnh đạo trẻ” này trước những giai đoạn lên xuống của cơn sóng ngành.

Nhưng việc “chạy đường dài” của doanh nghiệp còn phức tạp hơn nhiều so với sự bền bỉ của cá nhân.

Trong giai đoạn Kế hoạch 5 năm lần thứ 14, logic tăng trưởng của ngành sản xuất tại Trung Quốc đã tăng tốc chuyển từ động lực dựa trên các yếu tố truyền thống sang giai đoạn mới do công nghệ và hiệu suất dẫn dắt; trong đó ngành thời trang may mặc đặc biệt cấp thiết phải chuyển đổi. Lợi thế từ kinh doanh thương mại điện tử đạt đỉnh, tiêu dùng bước vào giai đoạn cạnh tranh dựa trên lượng hàng hiện hữu, tồn kho cao trở thành căn bệnh khó chữa của ngành; nỗi lo lan rộng toàn ngành như mở rộng cửa hàng mù quáng, doanh số giảm sút, đóng cửa thu hẹp… Năm 2024, trong 39 doanh nghiệp thời trang không thuộc nhóm đồ thể thao niêm yết trên sàn A-Share, gần 70% ghi nhận doanh số suy giảm, thậm chí lỗ vốn; một số thương hiệu có vòng quay tồn kho kéo dài tới 300–400 ngày. Đóng cửa, thua lỗ, mở rộng quá mức cửa hàng… Toàn ngành rơi vào trạng thái lo âu.

Trong mùa đông khắc nghiệt của ngành, Hải Lân Gia vẫn có thể đạt tăng trưởng ngược dòng. Năm 2025, công ty đạt doanh thu hoạt động 216,26 tỷ NDT, tăng 3,19%; lợi nhuận ròng thuộc cổ đông 21,66 tỷ NDT. Tính đến cuối năm 2025, tổng số cửa hàng của Hải Lân Gia vượt 7.300. Theo dữ liệu của Frost & Sullivan, theo cách tính doanh thu đầu vào năm 2024, Hải Lân Gia đã liên tục 11 năm kể từ năm 2014 đứng đầu thị trường đồ nam châu Á.

Tăng trưởng như vậy không phải ngẫu nhiên, mà là một cuộc biến đổi chủ động bắt đầu từ 5 năm trước. Tháng 11 năm 2020, Chu Lập Thần chính thức tiếp nhận chiếc “ghế chỉ huy”, khởi động một loạt biến đổi hệ thống kiên định và nhanh chóng. Từ thiết kế, nghiên cứu phát triển, kênh phân phối, đến thương hiệu—dùng một “thuyết tiến hóa” mang tính hệ thống để đáp lại thách thức của thời đại. Bộ “đòn tổng hợp” này bám sát từng nhịp đập của thời đại, nhanh chóng chuyển hóa thành sức mạnh để vượt qua chu kỳ.

Chu Lập Thần chuyển trải nghiệm “nhận thức cơ thể” trong chạy đường dài vào quản trị doanh nghiệp, nhấn mạnh phản ứng “bản năng” với “nhiệt độ thị trường”. Sự nhạy bén này có lẽ chính là chìa khóa giúp Hải Lân có thể giữ nhịp trong mùa đông ngành.

Nhưng doanh nghiệp chạy đường dài không có điểm dừng; không gian tăng trưởng của thị trường đồ nam nhìn chung có giới hạn. Sau khi đã đạt tỷ trọng thị trường cao, Hải Lân phải tìm đường cong tăng trưởng mới như thế nào? Hình ảnh “thương hiệu quốc dân” trong xu hướng tiêu dùng ngày càng trẻ hóa và cá nhân hóa liệu có còn đủ sức hấp dẫn? Ngoài ra, nghiên cứu phát triển và chuyển đổi cần đầu tư liên tục; liệu hiệu quả có thể duy trì vị thế dẫn đầu lâu dài so với nhóm chạy theo? Thử thách thực sự có lẽ nằm ở việc liệu ở “vòng cua” tiếp theo vẫn giữ được nhịp độ của chính mình, đạt “tốc độ phối” tốt nhất.

Cơ hội mới, Hải Lân Gia mới

Nhận thức về sự thay đổi chính là điểm khởi đầu của mọi tiến hóa. Ở thời điểm chuyển giao từ “Kế hoạch 5 năm lần thứ 14” sang “Kế hoạch 5 năm lần thứ 15”, “sự mới” mà Hải Lân Gia thể hiện là sự tái cấu trúc hệ thống từ bên trong ra bên ngoài.

Quay lại các cửa hàng ngoại tuyến của Hải Lân Gia, một dấu hiệu đáng chú ý là người tiêu dùng nữ đang trở thành người ra quyết định quan trọng tại các cửa hàng—trước đây có thể họ chỉ là người đi kèm, nay lại chủ động chọn đồ cho chồng, cho bố thậm chí cho cả con cái. Một nữ khách hàng chia sẻ rằng khi chọn đồ cho chồng và bố, thiết kế và kiểu dáng của Hải Lân Gia hiện nay vừa đáp ứng các tình huống đi công tác, lại còn cung cấp nhiều hơn các kịch bản thời trang và đi làm.

Trong 5 năm qua, động cơ tăng trưởng của thị trường thời trang Trung Quốc dần chuyển từ tiêu dùng bùng nổ mang tính “tự thưởng cho bản thân” sang tiêu dùng ổn định hơn, tập trung vào tính thực dụng và “giá trị/hiệu năng”. Cảm nhận trực quan của người tiêu dùng này phản ánh sự thay thế âm thầm ở tầng logic của Hải Lân Gia: công ty đang tiến hóa từ chỉ đơn thuần là “bán đồ nam” thành “đề xuất lối sống”.

Trong lĩnh vực đồ nam, nhu cầu mua sắm một lần cho chồng, cho bố, cho con ngày càng nổi bật; điều này đặt ra yêu cầu cao hơn về độ rộng danh mục, độ ổn định chất lượng và sự thuận tiện của kênh phân phối. Hải Lân Gia, nhờ nền tảng nhận thức quốc dân tích lũy lâu dài, hệ sản phẩm đồ nam phủ toàn dải độ tuổi và mạng lưới cửa hàng trải khắp cả nước, đã nắm lợi thế trong quá trình chuyển đổi từ “tủ đồ của đàn ông” sang “nhà cung cấp chất lượng cho cả gia đình”.

Sự chuyển đổi này không phải khẩu hiệu đơn giản, mà cần sự thích ứng toàn diện về chuỗi cung ứng, nghiên cứu phát triển sản phẩm và trải nghiệm cửa hàng; đây cũng là hướng đi mà công ty tập trung đầu tư trong những năm qua.

Hải Lân Gia đã triển khai sâu công nghệ RFID Internet vạn vật và xây dựng nhà máy thông minh từ vài năm trước; giá trị của điều này nay thể hiện rõ: không chỉ nâng đáng kể hiệu suất luân chuyển tồn kho, mà quan trọng hơn là xây dựng năng lực sản xuất linh hoạt theo mô hình “lô nhỏ, phản ứng nhanh”.

Theo dữ liệu, sau khi áp dụng công nghệ RFID, hiệu suất nhận và gửi hàng, cũng như phân loại đóng gói tăng lên gấp 5–14 lần so với trước. Theo lãnh đạo của Hải Lân Gia: “Hiện nay, nhà máy thông minh Hải Lân Yun cũng đã hiện thực hóa dịch vụ đặt làm theo cá nhân với ‘1 ngày nhận đơn, 4 ngày sản xuất, 2 ngày giao hàng’, hiệu suất sản xuất tăng 23%, tỷ lệ tận dụng vải lên tới 89%. Thông qua công nghệ tần số vô tuyến và súng quét kiểm kê PDA, nhân viên cửa hàng chỉ cần quét nhẹ là có thể hiện thực hóa minh bạch tồn kho theo thời gian thực.”

“Có chip rồi, từ lúc xuất xưởng đến cửa hàng, chúng tôi có thể suy ra tỷ lệ phân bổ hàng tối ưu cho từng cửa hàng, để vận chuyển hiệu quả hàng chục triệu (trên một trăm triệu) bộ quần áo mỗi năm.” Một lãnh đạo nhà máy cho biết. Hải Lân Gia không còn “đặt cược” thị trường dựa trên kinh nghiệm, mà tiến hóa thành dùng thuật toán để cảm nhận nhu cầu, và dùng dữ liệu để phản hồi lại cho sản xuất. Khi xu hướng tiêu dùng thay đổi từng giây, năng lực phản ứng nhanh với nhu cầu thực sự của thị trường, thậm chí cung cấp đặt làm theo cá nhân, sẽ trở thành chìa khóa để thoát khỏi cạnh tranh đồng chất và chinh phục các nhóm khách hàng ngách.

Quan trọng hơn nữa, Hải Lân Gia đang tái kiến tạo giá trị thương hiệu: từ dựa vào “cỗ máy ném bom marketing” chuyển sang dựa vào “tích lũy niềm tin” và “cộng hưởng nội dung”.

Dưới sự thúc đẩy của Chu Lập Thần, “Học viện Nghiên tập Chạy Hải Lân” đã ra đời. Bản thân Chu Lập Thần chính là người đại diện tinh thần tốt nhất cho điều này. Ông biến sở thích cá nhân thành nội dung, nhiều lần đứng tên đồng tài trợ các sự kiện marathon, thậm chí tự mình xuất hiện để chia sẻ nỗi đau khi chuẩn bị thi đấu và niềm vui khi vượt PB (thành tích cá nhân tốt nhất). Một nhân viên cho biết chỉ trong vài tháng, cân nặng giảm từ 268 cân xuống còn 160 cân; khả năng kiểm soát cơ thể một cách cực hạn này nhanh chóng được chuyển thành năng lực thực thi trong công việc. “Tôi chạy cùng anh ấy. Anh ấy đặt yêu cầu rất cao với bản thân. Khí chất ấy sẽ lây sang tất cả mọi người.”

Một nhân viên thừa nhận rằng văn hóa này thậm chí lan tỏa và trở thành tài sản thương hiệu. Các IP mà họ tạo ra như “Giải thách thức Thần Vương” đã nhanh chóng phát triển thành cột mốc mang tính hiện tượng trong lĩnh vực chạy bộ đại chúng tại Trung Quốc. Những năm gần đây, Hải Lân Gia cũng bắt kịp làn sóng marathon trong nước, nhiều lần đồng tài trợ các sự kiện như Marathon Vô Tích, Bán marathon Giang Âm, Bán marathon Vòng hồ Lý… nhờ đó thâm nhập vào nhóm người tiêu dùng mới—những người ngày càng yêu cầu cao hơn về nội hàm thương hiệu.

Ngày 22 tháng 3, Marathon Vô Tích Hải Lân Gia 2026 khai cuộc trong ánh sáng buổi sáng mùa xuân ở Giang Nam. Là sự kiện hạng Gold của World Athletics, lần này thu hút gần 500.000 người đăng ký, lập kỷ lục mới về số lượng đăng ký marathon trong nước. Ở phía sau việc nhiệt độ sự kiện tăng cao là sự chuyển đổi của việc chạy bộ từ hoạt động thể thao sang lối sống.

Đồng tài trợ độc quyền liên tiếp năm thứ ba, Hải Lân Gia cũng liên tục tăng mức độ tham gia trong xu hướng này. Tại hiện trường, Hải Lân Gia đã nâng cấp và đặt làm theo cá nhân vali kéo 20 inch màu vàng làm vật tư tham dự cho 35.000 vận động viên, tạo nên một cảnh “như khu sân bay để nhận đồ” độc đáo trên đường phố Vô Tích, nhanh chóng vươn lên đứng đầu danh sách thịnh hành địa phương.

Những khoảnh khắc “bùng nổ lan tỏa” của sân khấu thi đấu này không chỉ là sáng tạo marketing; đó còn là sự thể hiện ra bên ngoài của triết lý “khuyến khích lối sống khỏe mạnh” của Hải Lân Gia. Là một thương hiệu quốc dân bám rễ vào thị trường Trung Quốc, những năm gần đây Hải Lân Gia liên tục đào sâu mảng đường đua thể thao; song song với việc hỗ trợ sự kiện và xây dựng bối cảnh hoạt động thể thao, dần hình thành bố cục hệ sinh thái “thể thao +” từ việc đại chúng tham gia đến sự kiện chuyên nghiệp, và chuyển từ “người đồng tài trợ sự kiện” thành “người đồng kiến tạo lối sống khỏe mạnh”.

“Cái mới” mà Hải Lân Gia thể hiện không phải là sản phẩm hay đổi mới marketing đơn lẻ, mà là một lần hiệu chỉnh năng lực hệ thống và hướng tiến hóa của ngành; đằng sau hiệu suất là một sự tái định nghĩa sâu sắc hơn về “con người”. Vị “con nhà doanh nghiệp thế hệ thứ hai” tốt nghiệp chuyên ngành Tài chính của Đại học Thanh Hoa này vừa có góc nhìn lý tính của vốn, vừa có “cảm nhận nhạy” đối với truyền thông số. Ông nhận ra rằng để nắm bắt cơ hội này, chỉ đổi quần áo là chưa đủ; phải đổi “cách đối thoại”. Vì vậy, mọi người đã thấy một chủ tịch trực tiếp xuống làm livestream, quay video. Ông không còn là người quản lý ngồi ở vị trí cao phía trên, mà là một IP biết đùa biết bắt trend, biết chạy marathon, sống động và thật. “Cảm giác có người sống” này giúp Hải Lân Gia có được nhiệt độ thật trong thế giới online được xây bằng thuật toán. Chiến lược kết hợp giao tiếp nhân cách hóa cùng cung cấp số hóa này đã thành công trong việc cập nhật định nghĩa “thương hiệu quốc dân” từ “tủ đồ của thế hệ cha ông” sang “người bạn hiểu bạn”.

Quyết định chậm, kiểm chứng kỹ—tìm điểm neo hệ sinh thái kinh doanh mới

Nhận thức được thay đổi chỉ là bước đầu; thử thách thật sự là cách đưa ra phán đoán không chạy theo đám đông trong sự hỗn loạn. Năng lực phán đoán này thường là bước nhảy then chốt của doanh nghiệp trong giai đoạn kế thừa thế hệ và băng qua chu kỳ.

Ở phía sau “cái mới” của Hải Lân Gia là hình ảnh của người lãnh đạo thế hệ mới, Chu Lập Thần, thực dụng kiên định và không ngừng vươn tiến; đó là một loạt lựa chọn then chốt mà ông đưa ra trong chu kỳ phức tạp.

Muốn hiểu cách Chu Lập Thần ra quyết định, trước hết cần hiểu chu kỳ phức tạp. Trong giai đoạn “Kế hoạch 5 năm lần thứ 14”, ngành hàng may mặc Trung Quốc đã rơi vào một cuộc “khủng hoảng về câu chuyện/bối cảnh truyền thông”. Một mặt, một số thương hiệu thể thao và ngoài trời cao cấp quốc tế nổi lên nhờ các bối cảnh dọc mang tính cực hạn, khiến kỳ vọng của thị trường về thương hiệu bị đẩy sang sự công nhận giá trị theo hướng “chi tiết hơn”. Mặt khác, lợi thế lưu lượng đạt đỉnh; nhiều thương hiệu chìm vào nỗi lo rằng mình liên tục “đổi mặt” để chiều theo Gen Z.

Đồng thời, các thương hiệu đại chúng truyền thống cũng vướng “khủng hoảng bản sắc”. Mô hình ODM (nhà sản xuất thiết kế ban đầu) mà họ dựa lâu nay, dù giúp đảm bảo quy mô và tốc độ, nhưng trong thời đại “sức mạnh sản phẩm là trên hết”, họ dễ bị gắn nhãn “bảo thủ” vì thiết kế chậm hơn so với trào lưu.

Thành kiến giống như một ngọn núi lớn. Trước ngọn núi này, nhiều thương hiệu chọn chuyển đổi quyết liệt, thậm chí cố gắng thay đổi hoàn toàn “gen”. Nhưng đối với các thương hiệu quốc dân có quy mô khổng lồ, việc “chuyển đổi” mù quáng thường dễ làm mất đi cái gốc. Trong thế bị kẹp bởi hai nỗi lo—lo về lưu lượng và khủng hoảng bản sắc—Chu Lập Thần thể hiện sức giữ vững chiến lược đáng kinh ngạc. Ông đưa ra một phán đoán then chốt: ôm lấy người trẻ nhưng không vứt bỏ nhóm trụ cột. Thông qua việc rà soát dữ liệu, ông phán đoán nền tảng của thương hiệu vẫn là nam giới Trung Quốc trong độ tuổi 20–45—đây là lực lượng trụ cột của xã hội. Họ phải đối mặt với áp lực kép từ công việc và gia đình, họ cần sự “chắc chắn” về chất lượng cao và giá trị tốt, chứ không phải những trào lưu mơ hồ viển vông.

Dựa trên đó, ông kiên trì “quyết định chậm, kiểm chứng kỹ”. Trong 5 năm qua, khi tung ra các nhóm sản phẩm mới, Hải Lân Gia thiết lập cơ chế “thử sai 10%”. Với sản phẩm đổi mới quyết liệt, trụ sở mua đứt và chịu rủi ro, tiến hành thử nghiệm ở mức độ xám tại 500 cửa hàng trọng điểm trên toàn quốc. “Quyết định chậm không đồng nghĩa với quyết định chậm chạp.” Cơ chế thiết kế này về bản chất là dùng “chạy bước nhỏ nhanh” trong chiến thuật để phục vụ cho “chủ nghĩa dài hạn” trong chiến lược. Nó tránh được khó khăn “quay đầu như voi” thường gặp ở các tập đoàn truyền thống, đồng thời dựng lên một bức tường lửa bảo vệ tài sản thương hiệu trong môi trường kinh doanh nóng vội.

Sau khi tiếp nhận, Chu Lập Thần nhận thức sâu rằng để phá vỡ định kiến trong mắt người tiêu dùng, cần xây dựng “hàng rào nghiên cứu phát triển” của chính mình. Ông dùng hệ thống quản trị hiện đại để sắp xếp lại công ty, coi nghiên cứu phát triển là trọng tâm chiến lược. Hiện nay, Hải Lân Gia có nhà máy tự xây dựng với 5.000 nhân sự, đội ngũ trung tâm nghiên cứu phát triển trang phục gần 200 người. Ông chuyên thiết lập nhóm nghiên cứu thị trường, tách chi tiết các sản phẩm đơn lẻ như áo thun, áo nỉ; riêng áo thun cũng chia thành hai phòng và hơn mười nhóm hạng mục.

Điều này cho thấy Hải Lân Gia đang nâng cấp từ mô hình quản trị vận hành truyền thống sang mô hình nghiên cứu phát triển phối hợp theo chuỗi công nghiệp. Công ty không còn chỉ là người mua sắm sản phẩm, mà trở thành người “trao năng lực” cho ngành—chịu trách nhiệm hệ thống hóa các xu hướng sản phẩm cạnh tranh nhất trên thị trường, từ đó thúc đẩy các nhà cung cấp phát triển và nâng cấp vòng lặp. Đây không chỉ là tái cấu trúc quan hệ sản xuất, mà còn là bước leo lên giá trị cao hơn trong chuỗi giá trị sản xuất tại Trung Quốc.

Bên cạnh hoạt động thời trang chính mà đại chúng đã quen thuộc, Chu Lập Thần còn tập trung vào nhiều mảng công nghiệp như thông minh tiết kiệm carbon, du lịch văn thể và quản lý thương mại; toàn diện trao năng lực cho sự phát triển doanh nghiệp, xây dựng các cụm ngành có lợi thế, và không ngừng đi sâu vào các dự án triển khai chiến lược.

Những năm gần đây, “song carbon” đã trở thành nhận thức chung của toàn cầu. Công ty tích cực thực hiện các yêu cầu của chiến lược “song carbon” của quốc gia, thành lập Công ty TNHH Công nghệ Hải Lân Zhi Yun. Với định vị là nhà cung cấp dịch vụ năng lượng thông minh tổng hợp, lấy nền tảng công nghiệp Internet vạn vật Hải Lân Zhi Yun làm phương tiện, hướng tới các lĩnh vực công nghiệp, thương mại, xây dựng, khu công nghiệp… theo các chiều như tối ưu vận hành năng lượng tiết kiệm carbon thông minh, điện thông minh, năng lượng công nghiệp số hóa, phát triển ứng dụng mô hình AI và tác nhân thông minh, quản lý tài sản carbon và tài sản dữ liệu—cung cấp dịch vụ năng lượng thông minh tổng hợp, để thực hiện sử dụng bậc thang, tối ưu và hiệu quả cao cho năng lượng của từng nhóm.

Ngoài ra, du lịch văn thể là một tấm thẻ sáng khác mà Chu Lập Thần tạo dựng nhằm xây dựng lối sống tốt đẹp. Ông phát triển mạnh ngành du lịch lấy văn hóa ngựa làm lõi, mang lượng khách và tiêu dùng đến thị trấn Giang Nam tại Giang Âm. Để tích cực hưởng ứng lời kêu gọi của Cục Thể thao Quốc gia, Bộ Thương mại, Bộ Văn hóa và Du lịch về “đưa sự kiện thể thao vào khu danh thắng, vào khu phố, vào khu thương mại”, Hải Lân đã đầu tư xây dựng Công viên Thể thao Phi Mã, nhằm tiếp tục tích hợp nguồn lực sự kiện thể thao, mở rộng không gian tiêu dùng thể thao mới, thúc đẩy phát triển thể thao quần chúng, góp phần xây dựng quốc gia thể thao, đồng thời tích cực khám phá và thực hành mô hình phát triển tích hợp mới của “thể thao +”.

Cách bố trí liên ngành “thời trang + X” này là “đường đai hộ thành” thứ hai mà doanh nghiệp tìm trong biến động chu kỳ. Trong bối cảnh các đối thủ lần lượt bán vỏ để sinh tồn, mỏ neo đa dạng này giúp Tập đoàn Hải Lân có sức bền và dư địa xoay trở mạnh hơn khi đối mặt rủi ro của một ngành đơn lẻ.

Đây có lẽ chính là bước nhảy then chốt từ khởi nghiệp thảo dã sang quản trị hiện đại: dùng sự kiềm chế lý tính để chống lại cám dỗ, dùng tiến hóa hệ thống để đáp lại thời đại. Theo Chu Lập Thần, “đường đai hộ thành” thực sự không phải là đê chắn lưu lượng, mà là hào sâu cao lũy kiên cố của sự phối hợp chuỗi công nghiệp.

Tiến hóa toàn cục của lối sống

Cảm nhận nhạy bén và phán đoán quyết đoán cuối cùng phải rơi vào việc tái cấu trúc hình thái sản phẩm và logic kênh phân phối. Nếu không có tiến hóa của sản phẩm, mọi chiến lược chỉ là lâu đài trên không.

Trong thời gian dài, Hải Lân Gia như “tủ đồ của đàn ông”, mang theo những năm tháng nam giới Trung Quốc chinh chiến trong môi trường công sở. Trong giai đoạn “Kế hoạch 5 năm lần thứ 14”, nhà nước đã rõ ràng đề xuất chiến lược “Quốc gia thương hiệu mạnh”; Chu Lập Thần quyết định dẫn dắt Hải Lân Gia hoàn thành một cuộc tiến hóa toàn diện từ sản phẩm, kênh phân phối đến toàn cầu hóa.

Ngày nay, khi bước vào các cửa hàng chuẩn mực của Hải Lân Gia, logic bố trí kệ đã được tái cấu trúc. Năm năm trước, có lẽ nơi đây là thế giới của đồ nam công sở; nhưng bây giờ, ranh giới các dòng sản phẩm đã được mở rộng vô hạn. Vị trí chủ đạo là “Loạt cực quang” áo phao vũ tích ứng dụng sáng tạo không liền mạch nhồi trực tiếp, khóa sợi bằng công nghệ ép nhiệt—là áo khoác lông vũ tích hợp chống gió và chống nước, thứ “áo xung kích” thực lực.

Ngoài thương hiệu chính, Chu Lập Thần đã sớm bắt đầu bố trí mô hình đa thương hiệu. ươm mầm thương hiệu thời trang công sở cho nữ OVV, mua lại thương hiệu trẻ em Ying Er YeeHoO… các mảng kinh doanh mới này đóng góp 34,47 tỷ NDT doanh thu vào năm 2025, tăng 29,18%. Đồng thời, thông qua việc giành quyền đại lý độc quyền mảng FCC của Adidas, Hải Lân Gia nhanh chóng bước vào đường đua thể thao, mở rộng tới 723 cửa hàng.

Từ công sở đến giải trí, từ đồ trẻ em đến thể thao, Hải Lân Gia xây dựng một “tủ đồ” bao phủ cho cả gia đình và mọi bối cảnh. Đây không chỉ là mở rộng danh mục sản phẩm, mà còn là cuộc tranh giành lại quyền xác định định nghĩa “tủ đồ”. Người sáng lập “Phòng thí nghiệm thử nghiệm bối cảnh” Ngô Thanh tin rằng: “Lợi thế của Hải Lân Gia nằm ở chỗ, một khi hoàn thành chuyển đổi nhận thức, độ dày nguồn lực đủ để hỗ trợ các đổi mới hệ thống hơn và bền vững hơn.”

Cái “đầu dò” tiến hóa cũng vươn vào những mạch “mao mạch” của kênh phân phối. Năm 2024, Chu Lập Thần gặp gỡ nhà sáng lập tập đoàn JD Liu Qiangdong, thúc đẩy sự liên kết sâu giữa Hải Lân Gia và JD trong mảng “city outlet” (outlet trong thành phố). Đây không phải là hợp tác thương mại điện tử đơn thuần, mà là sự hiệu chỉnh ngược lại đối với “hiệu ứng Veblen”—trong bối cảnh tiêu dùng lý tính quay trở lại, hình thái outlet chất lượng/giá trị tốt đang trở thành điểm tăng trưởng mới. Tính đến cuối năm 2025, số lượng cửa hàng JD outlet đã đạt 60 cửa hàng.

Song song đó, dưới hệ thống cửa hàng nhìn có vẻ truyền thống, một tấm lưới kỹ thuật số vô hình đang mở rộng. Từ vận hành cộng đồng của “Hải Lân điện tử” đến việc phát luân phiên ngày đêm của hàng chục tài khoản theo ma trận, Hải Lân Gia đang phá vỡ giới hạn không gian vật lý, xây dựng một hệ sinh thái bán lẻ “mọi lúc mọi nơi”. Theo dữ liệu, trong gần 3 năm, doanh số online của Hải Lân Gia tăng từ 32,58 tỷ NDT lên 44,35 tỷ NDT; tỷ trọng tăng từ 15,70% lên 21,06%.

Tham vọng hơn nữa là bước tiến toàn cầu hóa của Hải Lân Gia. Tính đến cuối năm 2025, số lượng cửa hàng ở nước ngoài là 147; năm 2025 doanh thu chính ở khu vực nước ngoài đạt 4,53 tỷ NDT, tăng 27,70% so với cùng kỳ năm trước; phủ nhiều quốc gia tại Đông Nam Á. Sau đó, công ty cũng mở cửa hàng lần lượt tại Sydney (Australia) và Dubai (Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất). Từ “đưa vào” đến “đi ra”, con tàu từng chủ yếu chạy trong vùng nước nội địa đang học cách lao vào sóng gió trong vùng biển sâu thẳm.

Khi xúc tu kinh doanh vươn ra toàn cầu, Chu Lập Thần nhận ra rằng điểm kết thúc của cuộc cạnh tranh thương hiệu đẳng cấp thế giới không chỉ nằm ở sản phẩm, mà còn ở quyền định nghĩa văn hóa. Để phá vỡ sự độc quyền của phương Tây đối với các màu sắc thịnh hành, Hải Lân Gia phối hợp với Viện Nghiên cứu Màu sắc của Đại học Thanh Hoa triển khai nghiên cứu chuyên đề đối với hệ thống màu sắc truyền thống của Trung Quốc. Từ “chỉ xanh như thế này” đến “Trung Quốc đỏ”, ông cố gắng xây dựng một hệ ngôn ngữ màu sắc thuộc về người Trung Quốc. Điều này đánh dấu một doanh nghiệp may mặc đang đi từ sản xuất sản phẩm đơn thuần sang xây dựng sự tự tin văn hóa. Có lẽ đây là một ngưỡng tâm lý khó nhất nhưng đáng để vượt qua nhất sau khi “sản xuất tại Trung Quốc” đi ra thế giới.

Sự gặp gỡ hai chiều giữa thương hiệu và người tiêu dùng

Mọi tiến hóa cuối cùng đều phải quay về với con người cụ thể. Ở thời điểm tiến vào “Kế hoạch 5 năm lần thứ 15”, thịnh vượng chung đã trở thành chủ đề cốt lõi trong sự phát triển xã hội của Trung Quốc. Đối với thương hiệu, “ở đúng chỗ” đương nhiên rất quan trọng, nhưng quan trọng hơn là “ở đó” một cách thể diện.

Trên nền tảng mạng xã hội, một bạn nữ chia sẻ trải nghiệm của cô khi đưa vị hôn phu chưa cưới đến Hải Lân Gia: “Ban đầu chỉ định đi dạo cho vui, nhưng không ngờ ngay khoảnh khắc anh ấy mặc bộ vest màu xám đó, khí chất hoàn toàn khác.” Cô cảm thấy giá cả phù hợp, và tiện thể mua luôn một chiếc áo khoác bom theo cặp dành cho hai người, chuẩn bị cho chuyến du lịch hưởng tuần trăng mật.

Điều đó chắc chắn là sự công nhận mạnh mẽ nhất dành cho “chất lượng/giá trị hợp lý của thương hiệu quốc dân” của Hải Lân Gia, đồng thời vạch ra nhu cầu thật của tiêu dùng đại chúng hiện nay: người ta khao khát thể diện, theo đuổi chất lượng, đồng thời cũng muốn có một mức giá hợp lý.

Giá trị của Hải Lân Gia nằm ở chỗ, nhờ hiệu suất chuỗi cung ứng cực hạn, công ty cung cấp các sản phẩm chất lượng cao theo cách “bình quyền” đến với đông đảo người dùng nhất. Trong bối cảnh thời đại thịnh vượng chung, điều này không chỉ là một lựa chọn kinh doanh, mà còn hàm chứa một giá trị đạo đức nhất định—giúp người bình thường có được sự thể diện mà không cần đánh đổi bằng cái giá quá đắt.

Một chuyên gia kỳ cựu trong ngành may mặc với 20 năm kinh nghiệm, Lữ Trường Phúc, cho rằng sự đồng thuận của nhóm khách hàng Hải Lân Gia không phải là vest, mà là hàng hóa có giá trị/hiệu năng tốt. Việc phá vỡ quan niệm truyền thống về đồ nam là chuyện rất tự nhiên, vì cách người dân mặc đã thay đổi: “Công sở chuyển sang giải trí không có vấn đề gì cả; Hải Lân Gia là giá cả dẫn dắt, không phải phong cách dẫn dắt.”

Tại tuyến đầu cửa hàng, bối cảnh mua sắm đang thay đổi tinh tế: vợ kéo chồng, con gái dẫn bố; gia đình trở thành đơn vị tiêu dùng mới. Mối liên kết cảm xúc này được xây dựng trên “niềm tin” và “sự đồng hành lâu dài”. Ở mảng truyền thông truyền thống, Hải Lân Gia vẫn giữ truyền thống tài trợ chương trình Xuân Vãn (Tết); khiến cho câu “Tết về nhà ghé Hải Lân Gia” trở thành một ký ức quốc dân.

Từ “tủ đồ của đàn ông” đến “tủ đồ của cả gia đình”, rồi đến “lối sống quốc dân” mà ngày nay đang được kiến tạo—lịch sử tiến hóa của Hải Lân Gia, ở một mức độ nào đó, chính là hình ảnh thu nhỏ của việc kinh tế tư nhân Trung Quốc tìm kiếm động lực nội sinh trong thời đại tiêu dùng tồn lượng. Công ty không còn mở rộng mù quáng, mà hướng nội để phát triển; công ty không định nghĩa người tiêu dùng, mà cố gắng hiểu và đồng hành cùng họ.

Trong một thời đại ồn ào như vậy, Hải Lân Gia, với các nguyên tắc thiết kế “hợp thể, ưu dáng người, phù hợp nhu cầu, đạt ý người”, lựa chọn đứng cạnh những người bình thường im lặng ở đại đa số. Có lẽ đây chính là gam màu nền mộc mạc nhưng bền bỉ nhất của sản xuất tại Trung Quốc sau khi trải qua những tiếng ồn.

Từ giai đoạn “tấn công” của “Kế hoạch 5 năm lần thứ 14” đến triển vọng “Kế hoạch 5 năm lần thứ 15”, năm năm Hải Lân Gia đi qua là hình ảnh thu nhỏ của các doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc không ngừng tự đổi mới và tìm tọa độ giá trị giữa dòng chảy thời đại. Công ty không nằm phẳng trên công lao trong quá khứ, cũng không lạc lối trong biến động ngành. Họ chọn một con đường khó nhưng đúng: không bị cuốn theo lưu lượng, không bị trói buộc bởi lo âu; chủ động tiến hóa, đồng nhịp với thời đại.

Khi được hỏi cách định nghĩa Hải Lân Gia hiện nay, Chu Lập Thần sẵn sàng ví tinh thần doanh nghiệp với tinh thần của vận động viên. Ông luôn nhớ sự kiên trì và sự thuần khiết của huyền thoại marathon Kipchoge trên đường đua. Với Chu Lập Thần, 5 năm kế nhiệm này giống như một giải đấu chuẩn bị kéo dài. Ông dùng dữ liệu để cảm nhận hướng gió, dùng sự vững vàng để vượt qua màn sương, dùng tiến hóa để tái tạo cơ thể, và cuối cùng chạy cùng hàng triệu người bình thường.

Trên vạch xuất phát của năm 2026, súng lệnh lại vang lên. IPO tại Hồng Kông không phải là điểm kết thúc, mà là điểm khởi đầu mới cho cuộc đua toàn cầu hóa. Trong cuộc marathon kinh doanh và thời gian này, điều được kiểm nghiệm từ sớm không chỉ là chiến lược thị trường, mà còn là trí tuệ của một thương hiệu quốc dân trong việc thấu hiểu thời đại này và cách đồng nhịp cộng hưởng với vận mệnh quốc gia.

Thời gian cuối cùng sẽ đưa ra câu trả lời. Vị chạy đường dài này đang dùng tốc độ phối ổn định để chạy tới thời đại vàng tiếp theo.

(Tuyên đề)

Tác giả: Phù Kiêm Đào Biên tập: Tháo Tài Lâm