Các hãng hàng không đang đối mặt với nhiều sóng gió hơn nữa Chuyên gia đánh giá những gì họ cần để vượt qua

(MENAFN- The Conversation) Cuộc chiến ở Trung Đông nhanh chóng dẫn đến việc hủy bỏ hàng nghìn chuyến bay trên khắp vùng Vịnh Ba Tư. Khủng hoảng trong ngành là rất nghiêm trọng, nhưng hàng không không xa lạ với những cú sốc tồn tại. Trong suốt bốn thập kỷ qua, ngành đã phải đối mặt với đại dịch COVID, suy thoái năm 2008, các cuộc tấn công ngày 11 tháng 9, cuộc chiến vùng Vịnh và Sars.

Lần này, xung đột đã xóa mất 53 tỷ USD khỏi giá trị thị trường của 20 hãng hàng không lớn nhất thế giới chỉ trong ba tuần đầu tiên.

Mặc dù phải đối mặt với những cú sốc lặp đi lặp lại, ngành vẫn cung cấp một dịch vụ cần thiết và thường nhận được sự hỗ trợ ở cấp chính phủ—và vì vậy mà đã tồn tại. Nhưng ngành này không hề phát triển mạnh. Hàng không bị ám ảnh bởi biên lợi nhuận mỏng, thường xuyên thua lỗ và nền tảng tài sản nặng nề, thiếu linh hoạt trong đội máy bay của mình (bao gồm các thỏa thuận thuê dài hạn). Ngành cũng đối mặt với một danh sách dài các rủi ro.

Cuộc chiến này sẽ được nhớ như một trong những bài kiểm tra lớn nhất của hàng không, tạo ra đòn tấn công kẹp đối với ngành. Ở một bên, giá nhiên liệu đã tăng gấp đôi, khi nhiên liệu phản lực tăng từ khoảng US$87 lên mức giữa US$150 và US$200 mỗi thùng. Ở bên kia, doanh thu lao dốc tự do do các trung tâm bị đóng cửa và các chuyến bay bị đình chỉ.

Nhiên liệu thường là hạng mục đơn lẻ chiếm tỷ trọng lớn nhất trong chi phí hoạt động của hãng hàng không, vào khoảng một phần tư đến một phần ba tổng chi tiêu. Nó cũng là hạng mục biến động nhất. Sau đó là chi phí lao động vào khoảng 25% và chi phí sở hữu máy bay vào khoảng 10–15%.

Khi giá nhiên liệu tăng vọt, chúng có thể xóa sạch lợi nhuận của cả một năm, tùy thuộc vào tỷ lệ phần trăm được phòng hộ (không được mua ở một mức giá cố định trước). Nếu đồng thời doanh thu đang sụp đổ, thì đó là một cơn bão hoàn hảo. Vào cuối năm 2025, Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA) dự báo lợi nhuận của ngành là US$41 tỷ vào năm 2026. Nhưng giờ đây điều đó có vẻ như không thể đạt được.

Cuộc đua để tồn tại

Chỉ khoảng một trong bảy hãng hàng không từng tồn tại đến nay vẫn đang hoạt động. Và mặc dù trong nhiều năm qua đã có khoảng 5,000 hãng hàng không nắm giữ mã cho vận tải hàng không quốc tế, hiện chỉ còn khoảng 700 hãng đang hoạt động. Phá sản là điều phổ biến trong ngành, và các thị trường đã sớm phản ánh nguy cơ thất bại cao hơn từ cuộc chiến.

Những hãng hàng không có khả năng cao nhất để thất bại là các hãng có bảng cân đối yếu, hiệu quả vận hành thấp, không có sự chống lưng của nhà nước, và ít hoặc không phòng hộ nhiên liệu (khiến họ hoàn toàn bị phơi bày trước những đợt tăng giá chi phí đột ngột).

Tuy nhiên, giữa bối cảnh khắc nghiệt đó, một số ít hãng hàng không không chỉ vượt qua các cuộc khủng hoảng liên tiếp mà còn liên tục hoạt động vượt trội. Điều này bao gồm các hãng giá rẻ, như Ryanair, và các hãng hàng không cờ đầu, như Singapore Airlines.

Điểm chung của những hãng hàng không này, bất kể phân khúc thị trường, là kỷ luật chi phí, mức độ linh hoạt cao và sự gắn kết chặt chẽ giữa hoạt động và chiến lược của họ (tức là đảm bảo những gì họ cung cấp phù hợp với kỳ vọng mà hành khách mong đợi từ họ). Điều này thúc đẩy mức độ hài lòng của khách hàng cao hơn. Đây là những năng lực tạo ra khả năng chống chịu trong khủng hoảng—và cho phép phục hồi nhanh hơn khi cơn khủng hoảng kết thúc.

Ryanair không trực tiếp chịu rủi ro từ các tuyến đường ở khu vực Vịnh. Thực tế, cuộc khủng hoảng đang thúc đẩy nhu cầu của hãng, với việc ghi nhận lượng đặt chỗ chặng ngắn ở châu Âu tăng vọt khi hành khách tránh Trung Đông.

Nhưng ngoài phần thúc đẩy đó, Ryanair là một trong những hãng hàng không hiệu quả và có lợi nhuận cao nhất trên thế giới, với khoảng 80% nhiên liệu của hãng được phòng hộ ở mức khoảng US$67 mỗi thùng trong năm tới. Ryanair thường xuyên “chốt” giá nhiên liệu trước 12 đến 18 tháng thông qua các hợp đồng kỳ hạn—một chiến lược đánh đổi khả năng tiết kiệm tiềm năng nếu giá giảm để đổi lấy sự chắc chắn.

Tuy nhiên, con số đã được phòng hộ này giờ chỉ còn là một phần nhỏ so với giá giao ngay hiện tại. Hãng đang trên lộ trình trở thành không có nợ vào tháng Năm năm nay, với lượng tiền mặt ròng vượt €1.5 tỷ—một vị thế mà hầu hết các hãng hàng không chỉ có thể mơ ước.

Và Ryanair là một ví dụ điển hình về dẫn đầu chi phí—hiệu quả của hãng mang lại vé giá thấp với chất lượng ở mức phù hợp, khi 90% số chỗ ngồi của hãng liên tục được lấp đầy. Cơ sở chi phí của hãng thấp đến mức hãng có thể thu hút khách hàng bằng mức giá mà các đối thủ không thể sánh kịp.

Singapore Airlines, ở mặt khác, có các tuyến đi qua hành lang Vịnh. Tuy nhiên, xét trên các tiêu chí khác, hãng có những điểm mạnh tương tự. Phần lớn nhiên liệu của hãng được phòng hộ, hãng có bảng cân đối mạnh và hoạt động của hãng có hiệu quả rất cao.

Singapore Airlines là một tổ chức mà các nhà chiến lược gọi là “song lực” (ambidextrous); một tổ chức theo đuổi các mục tiêu dường như mâu thuẫn với nhau mà đa số công ty thấy không thể hòa giải, chẳng hạn như chất lượng đặc biệt với chi phí vận hành thấp.

Hãng định vị mình theo hướng luôn được xếp hạng trong số những hãng hàng không tốt nhất thế giới. Một mặt, hãng đạt được điều này nhờ đổi mới liên tục—những thứ như hạng “suites” cực kỳ độc quyền của hãng hoặc kết nối Starlink trên chuyến bay.

Nhưng mức dịch vụ này đi kèm với kỷ luật chi phí vô cùng chặt chẽ. Trong nhiều thập kỷ, Singapore Airlines đã có một trong những chỉ số chi phí thấp nhất trong phân khúc của mình. Sự tập trung vào hiệu quả là điều không đổi. Năm 2025, hãng đã khởi động một quan hệ đối tác với OpenAI để tìm thêm cách tinh gọn hoạt động.

Hãng cũng là một mô hình hai thương hiệu, kết hợp Singapore Airlines cao cấp với hãng hàng không giá rẻ Scoot. Điều này cho phép công ty cạnh tranh trên nhiều phân khúc mà không làm loãng bất kỳ thương hiệu nào.

Những bài học ở đây mang tính chiến lược và không bao giờ lỗi thời, và vẫn đúng với điều mà các chuyên gia và nhà chiến lược hàng không hiểu về lợi thế cạnh tranh. Hãy phấn đấu vì hiệu quả vận hành. Xây dựng một bảng cân đối mạnh. Điều chỉnh mô hình kinh doanh của bạn theo vị trí cạnh tranh của bạn để khách hàng của bạn luôn quay trở lại (và sẽ vội vã quay lại sau một cuộc khủng hoảng).

Nhưng những nguyên tắc này thì đơn giản để nêu ra và khó để thực thi. Chính vì vậy mà có quá ít hãng hàng không làm được điều đó.

MENAFN28032026000199003603ID1110910829