Hệ thống kép + nền tảng trung tâm thúc đẩy, Haidilao bắt đầu chủ động xây dựng sân khấu cho các thương hiệu phụ

Hỏi AI · Cách mô hình “song hệ” của Haidilao giúp tăng tốc ươm mầm thương hiệu phụ?

Trong ngành nhà hàng năm 2025, đang diễn ra một cuộc thay máu sâu sắc. Thị trường lớn vẫn tăng trưởng, nhưng dưới mặt nước lại nổi lên những dòng chảy ngầm. Tỷ lệ đóng cửa tăng cao, tốc độ tăng trưởng chậm lại, cạnh tranh trong thị trường hiện hữu gay gắt hơn—mọi dấu hiệu cho thấy ngành đang bước vào một vòng điều chỉnh sâu.

Cục Thống kê Quốc gia cho biết, năm 2025, tổng doanh thu ngành nhà hàng trên toàn quốc đạt 5,8 nghìn tỷ nhân dân tệ, tăng 3,2% so với cùng kỳ. Trong đó, doanh thu của mảng nhà hàng thuộc các đơn vị có quy mô từ mức hạn định trở lên đạt 16.337 tỷ nhân dân tệ, tăng 2,0%, thấp hơn mức tăng trưởng chung của toàn ngành nhà hàng. Lấy riêng mảng lẩu làm ví dụ: theo dữ liệu lớn của Hongcan, quy mô thị trường lẩu toàn quốc năm 2025 đạt 6390 tỷ nhân dân tệ, tăng 3,5%. Đồng thời, tính đến tháng 12/2025, số lượng cửa hàng lẩu trên toàn quốc khoảng 44,8 vạn, giảm 15,4% so với cùng kỳ năm 2024. Tăng trưởng quy mô và thu hẹp cửa hàng cùng tồn tại—đây chính là đặc trưng điển hình của giai đoạn cạnh tranh trong thị trường hiện hữu.

Trong bối cảnh như vậy, việc chuyển cuộc cạnh tranh từ mở rộng quy mô sang cuộc đọ sức kép về hiệu suất và chất lượng sẽ trở thành chìa khóa để doanh nghiệp “phá vỡ bế tắc”. Nhiều doanh nghiệp đầu ngành đã khám phá đường tăng trưởng thứ hai, thực hiện bố cục đa thương hiệu.

Là đầu tàu của ngành lẩu nói riêng và toàn ngành nhà hàng nói chung, lộ trình chuyển đổi của Haidilao đặc biệt thu hút sự chú ý. Báo cáo tài chính cho thấy, tính đến cuối năm 2025, Haidilao đã vận hành 20 thương hiệu nhà hàng, tổng cộng 207 nhà hàng; doanh thu hoạt động của các nhà hàng khác đạt 1,521 tỷ nhân dân tệ, tăng mạnh 214,6% so với cùng kỳ.

Nguồn: Báo cáo tài chính Haidilao

Được biết, Haidilao nhằm đa dạng hóa kế hoạch “Hồng Thạch Lựu” đã chuyển từ ươm mầm nội bộ sang mở rộng ra thị trường và hình thành mô hình “Người nắm chảo” và “Nhà hàng của người dân” theo hai hệ. Điều này có nghĩa là, bố cục đa thương hiệu của Haidilao đã đi qua giai đoạn thử nghiệm và bước vào giai đoạn triển khai hệ thống hơn; giá trị của nó không chỉ nằm ở mức tăng trưởng bùng nổ của dữ liệu kinh doanh hiện tại, mà còn ở việc tạo tiềm năng và nền tảng cho tăng trưởng trong tương lai, đồng thời cung cấp một mẫu có thể nhân rộng cho các đổi mới đa dạng hóa của ngành.

Từ “phủ rộng” đến “hệ thống hóa”

Trước đây, khi nhắc đến Haidilao, ấn tượng đầu tiên của người tiêu dùng luôn tập trung vào thương hiệu lẩu chính của họ, chẳng hạn như dịch vụ tiêu chuẩn hóa, mô hình cửa hàng thống nhất, các bối cảnh tiêu dùng phân khúc trung-cao cấp…

Tuy nhiên, từ lúc kế hoạch “Hồng Thạch Lựu” khởi động năm 2024 đến cuối năm 2025, nhận thức tương đối mang tính “mặt nạ” đó bắt đầu bị phá vỡ dần.

Tháng 8/2024, khi “Hồng Thạch Lựu” vừa khởi động, Haidilao mới chỉ ươm mầm được hơn 10 thương hiệu nhà hàng như “Yanh Qing Nướng thịt” và “Xiao Hi Lẩu”, phạm vi chủ yếu tập trung vào các hạng mục lẩu biến thể. Đến cuối năm 2025, ma trận thương hiệu này đã mở rộng lên 20 thương hiệu, số lượng cửa hàng tăng lên 207. Các ngành hàng bố cục không chỉ bao gồm lẩu đại bài đăng (lẩu quán đại bài) và lẩu nhỏ, mà còn thành công thâm nhập các lĩnh vực chi tiết khác biệt như nướng, sushi, đồ ăn nhẹ phong cách phương Tây, cơm nhanh kiểu Trung Quốc…

Sự mở rộng này đúng lúc “cài” vào các trục nóng của ngành nhà hàng thời điểm hiện tại. Dữ liệu của Hongcan cho thấy năm 2025, các mảng nướng, ẩm thực Nhật Bản và đồ ăn vặt/cơm nhanh đều duy trì tốc độ tăng nhanh hơn mức trung bình của ngành; trong đó quy mô thị trường đồ ăn vặt/cơm nhanh đạt 1,08 nghìn tỷ nhân dân tệ, tăng 7,6%.

Cùng lúc đó, mô hình của nhiều thương hiệu con thuộc Haidilao cũng dần rõ nét—cửa hàng lẩu đại bài đầu tiên của Haidilao trên toàn quốc đã khai trương vào cuối năm ngoái. Sự sáng tạo của nó là đưa mô hình tự chọn kiểu “chợ” vào bối cảnh lẩu: thiết lập các quầy mở như khu cắt lát tươi, khu hải sản, khu bếp sắt (bàn thép), cho phép người tiêu dùng tự chọn nguyên liệu trong không khí sôi động; điều này khớp hoàn hảo với nhu cầu của nhóm người trẻ về cảm giác tương tác và tham gia.

Ngoài ra, “Yanh Qing Nướng thịt” tập trung vào khách hàng trẻ, đưa các dịch vụ gia tăng đặc trưng như gội đầu và tết/đan tóc thành trải nghiệm tại cửa hàng; “Xiao Hi Lẩu” thì lấy lợi thế giá trị cao/chi phí tốt để nhắm vào các tình huống nhu cầu cốt lõi, qua đó tạo khác biệt với thương hiệu chính.

Trong bối cảnh có lợi thế về quy mô ở thượng nguồn - hạ nguồn và hiệu ứng thương hiệu của Haidilao, hiệu suất triển khai đa thương hiệu cũng như tốc độ mở rộng cửa hàng luôn nằm trong nhóm dẫn đầu của ngành.

Trong nửa đầu năm 2025, số cửa hàng thuộc các thương hiệu trong kế hoạch “Hồng Thạch Lựu” đã đạt 126; nửa năm sau tăng thêm 81 cửa hàng nữa. Tốc độ tăng cửa hàng cả năm vượt 179%, cao hơn xa mức trung bình của ngành.

So với các thương hiệu nhà hàng khác cùng kỳ, “Ma Liu Ji” đến cuối năm 2025 mới cho ra mắt thương hiệu phụ đầu tiên “Xiao Ma Liu”, còn “Jia Bu Jia Bu” thì “Jia Bu Mục Trường” mới vừa đặt chân ở Thượng Hải, trong khi Haidilao đã hoàn thành việc mở rộng đô thị toàn quốc cho 20 thương hiệu.

Hiệu quả triển khai của mô hình này cũng rất rõ ràng. Báo cáo tài chính cho thấy, tính đến cuối năm 2025, mảng kinh doanh đa thương hiệu của Haidilao đóng góp doanh thu 1,521 tỷ nhân dân tệ, tỷ trọng trong tổng doanh thu của tập đoàn tăng từ 1,1% năm 2024 lên 3,5%. Trong cùng kỳ, tỷ trọng doanh thu mảng giao đồ ăn (deliver) là 6,1%; hai mảng kinh doanh này đã trở thành phần bổ sung quan trọng cho doanh thu của công ty.

Nguồn: Báo cáo tài chính Haidilao

Điều quan trọng hơn nữa là, bố cục đa thương hiệu đã bù đắp hiệu quả áp lực vận hành của thương hiệu chính. Khi doanh thu của thương hiệu chính tự doanh bước vào giai đoạn điều chỉnh, sự tăng trưởng nhanh của các mảng như đa thương hiệu và giao đồ ăn đã lấp đầy khoảng trống, thúc đẩy doanh thu tổng thể của tập đoàn tăng trưởng dương.

Có thể nói, mô hình hiện tại của Haidilao—“thị trường chính ổn định, mảng kinh doanh mới bổ sung điểm tăng trưởng”—chính là biểu hiện quan trọng của giá trị triển khai đa thương hiệu.

Tăng trưởng dựa trên vai người khổng lồ

Nếu nhìn vào các hành động trong gần hai năm gần đây, thì giá trị thực sự của “Hồng Thạch Lựu” nằm ở chỗ: biến các năng lực mà Haidilao đã tích lũy qua nhiều năm—năng lực tổ chức, năng lực chuỗi cung ứng và năng lực vận hành—thành “hiện vật” có thể lan tỏa sang nhiều mảng ngách hơn. Điều này giúp từng thương hiệu con có thể đứng trên vai người khổng lồ Haidilao để trưởng thành; đây cũng là điểm khác biệt then chốt so với đa dạng hóa của doanh nghiệp nhà hàng thông thường.

Một trong các năng lực cạnh tranh cốt lõi của ngành nhà hàng là chuỗi cung ứng. Haidilao đã tích lũy ở tầng chuỗi cung ứng những năng lực như thu mua tập trung, kho bãi và giao vận, từ đó trở thành nền tảng cho các thương hiệu con.

Lấy ví dụ mảng lẩu đại bài của Haidilao: dựa vào lợi thế thu mua quy mô của Haidilao, các nguyên liệu như hải sản và thịt bò vừa đảm bảo chất lượng và số lượng, đồng thời chi phí cũng ở mức kiểm soát. Nhờ đó, ngay cả khi định giá theo mức 100 nhân dân tệ/người, thương hiệu vẫn có thể cung cấp trải nghiệm khác biệt.

Lợi thế này cũng giúp các thương hiệu con của Haidilao thể hiện ưu thế “giá thấp nhưng không giảm chất lượng”.

Trong hơn 20 năm qua, năng lực dịch vụ của Haidilao đã ăn sâu vào lòng người; và năng lực vận hành này đã đạt được một mức độ chuyển hóa nhất định trong bố cục đa thương hiệu.

Ở lớp đổi mới sản phẩm, triết lý “một cửa hàng một chiến lược” của thương hiệu chính Haidilao cũng được sao chép vào các thương hiệu con. Theo báo cáo tài chính, tính đến cuối năm 2025, toàn tập đoàn Haidilao tích lũy hơn 100 loại sản phẩm đặc trưng theo vùng, bao gồm các nhóm như đáy lẩu (nước lẩu), món ăn, đồ tráng miệng…

Dưới “Hồng Thạch Lựu”, sự đa dạng hóa thương hiệu của Haidilao không chỉ đơn giản là “sao chép thương hiệu”, mà là liên tục tiến hành đổi mới cơ chế tổ chức, để các năng lực được truyền tải hiệu quả.

Trong vài năm qua, Haidilao đã xây dựng một mô hình hoàn chỉnh “song ống cửa hàng + nhiều ống cửa hàng”. Mô hình này khuyến khích các nhân sự nòng cốt xuất sắc từ thương hiệu chính tham gia khởi nghiệp cho thương hiệu mới, nhằm chia sẻ nhân tài. Trong cơ chế này, đa số giám đốc cửa hàng của các thương hiệu mới thường đến từ thương hiệu chính Haidilao; họ không chỉ quen các tiêu chuẩn dịch vụ và quy trình vận hành của tập đoàn, mà còn có thể nhanh chóng áp dụng kinh nghiệm quản lý của thương hiệu chính vào thương hiệu mới.

Thương hiệu chính dựng sân khấu, đa thương hiệu cùng diễn

Nếu nói “năng lực lan tỏa” là nền tảng để mô hình đa thương hiệu của Haidilao thành công, thì “Người nắm chảo” và “Nhà hàng của người dân” theo hai hệ chính là chìa khóa để bố cục đa thương hiệu của Haidilao nhanh chóng định hình. Trong báo cáo tài chính năm 2025, Haidilao lần đầu tiên công bố rõ định vị và cấu trúc của hai hệ: hệ “Người nắm chảo” tập trung vào việc nhân viên tự khởi nghiệp, khuyến khích nhân viên dựa trên kinh nghiệm và nhận định về thị trường của bản thân để khởi xướng các dự án khởi nghiệp; tập đoàn sẽ cung cấp hỗ trợ như chuỗi cung ứng, vốn, đào tạo… Còn hệ “Nhà hàng của người dân”, do trụ sở chủ đạo lên kế hoạch và thúc đẩy, tập trung vào các mảng có tiềm năng thị trường lớn và có mức độ khớp chiến lược cao với chiến lược của tập đoàn, tiến hành bố cục mang tính hệ thống.

Mô hình “đi hai chân” này đã làm rõ quan hệ giữa khởi nghiệp nội bộ và quản lý từ trụ sở, giúp nhịp độ ươm mầm dự án rõ ràng hơn, việc phân bổ nguồn lực cũng tập trung hơn; đồng thời tăng mạnh hiệu suất sàng lọc và triển khai các dự án mới. Mặt khác, vừa giữ được tính linh hoạt và sức sống đổi mới của khởi nghiệp nội bộ, vừa đảm bảo sự thống nhất về chiến lược nội bộ và hiệu suất sử dụng nguồn lực.

Cần đề cập rằng, trong báo cáo thường niên lần này, Haidilao đã giảm mức độ nhấn vào mô tả chi tiết từng thương hiệu con, mà thay vào đó dành nhiều dung lượng để nói về việc xây dựng “trung tâm thông minh hậu đài sinh thái ẩm thực” (餐饮生态智能中台). Điều này có lẽ nhằm nhấn mạnh hơn tầm quan trọng của mô hình theo hệ thống hiện tại.

Giới trong ngành nhìn chung cho rằng trung tâm hậu đài này có thể được định vị như “đầu não điều phối chiến lược và công cụ hỗ trợ công nghệ” của Haidilao; có cơ hội biến những kinh nghiệm vận hành tích lũy hơn 30 năm của Haidilao, các tiêu chuẩn dịch vụ và logic sản phẩm thành các module cố định.

Mà việc củng cố mô hình hậu đài này cũng có thể hiểu là Haidilao đang chuyển từ một công ty chuỗi nhà hàng thuần túy sang một công ty nền tảng nhà hàng/ẩm thực. Thông qua hậu đài, Haidilao đang cung cấp hỗ trợ toàn diện từ thượng nguồn đến hạ nguồn và các điểm cuối, từ đó hạ thấp “ngưỡng” khi mở rộng sang các sân chơi/mảng khác nhau.

Nếu mở rộng tầm nhìn ra toàn ngành nhà hàng, bố cục đa thương hiệu của Haidilao mang đến những kinh nghiệm có thể tham khảo cho việc khám phá đường tăng trưởng thứ hai của ngành.

Có thể nói, trong bối cảnh cạnh tranh thị trường hiện hữu ngày càng gay gắt và nhu cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng như hôm nay, đổi mới đa dạng hóa chắc chắn là con đường buộc phải đi để doanh nghiệp tăng trưởng bền vững. Nhưng giá trị thực sự không nằm ở việc có bao nhiêu thương hiệu, mà ở việc có đạt được bước nhảy từ “thử nghiệm đơn lẻ” sang “mở rộng theo hệ thống” hay không.

Haidilao có thể triển khai thành công đa thương hiệu, một mặt là do định vị chiến lược rõ ràng, “cài” chính xác vào các phân khúc theo từng sân chơi, từng nhóm khách hàng và từng tầm giá khác nhau, từ đó tạo tính bổ trợ với thương hiệu chính. Mặt khác, là năng lực có thể di chuyển và nhân rộng: chuyển đổi những lợi thế như chuỗi cung ứng, vận hành, tổ chức thành các “rào cản cạnh tranh” xuyên qua nhiều nhóm sản phẩm. Ngoài ra, còn là cơ chế ươm mầm hiệu quả: thông qua mô hình hai hệ để đạt được sự cân bằng giữa sức sống đổi mới và độ kiên định chiến lược. Đa dạng hóa không đơn giản là “đánh bài thương hiệu phụ”, mà phải dựa trên năng lực cốt lõi của chính mình để xây dựng bố cục sinh thái có quy hoạch và theo hệ thống.

Trong tương lai, khi tỷ lệ nhà hàng chuỗi tiếp tục tăng và nhu cầu tiêu dùng tiếp tục phân mảnh, những thương hiệu có thể như Haidilao thực hiện sự lan tỏa năng lực và đổi mới cơ chế sẽ có vị trí thuận lợi hơn trong cạnh tranh của ngành. Và câu chuyện đa thương hiệu của Haidilao—cũng sẽ từ giai đoạn hiệu quả qua thử nghiệm chuyển sang giai đoạn tăng trưởng theo quy mô—tiếp tục mang lại những khả năng mới cho việc tái cấu trúc hệ sinh thái của ngành.