Khủng hoảng tài chính hóa trượt tuyết: Sự đổi mới và phản tác dụng của "Mô hình kinh doanh thiên tài" vé thông hành

问AI · Epic Pass的快速扩张如何反噬用户体验？

Trượt tuyết thực sự đã trở nên đắt đỏ hơn rất nhiều. Tại nhiều khu trượt tuyết nổi tiếng ở Mỹ, giá vé ngày mua trong ngày đã vượt quá 300 đô la. Nhưng điều kỳ lạ là, các khu trượt tuyết không kiếm được nhiều hơn.

Điều này thực sự rất bất thường. Bởi vì trong hơn mười năm qua, ngành công nghiệp trượt tuyết Mỹ được coi là một trường hợp thành công gần như trong sách giáo khoa về tích hợp kinh doanh. Những cái gọi là vé trượt tuyết Mega Pass, thông qua hệ thống thẻ năm, đã tích hợp các khu trượt tuyết địa phương phụ thuộc vào thời tiết và có thu nhập biến động cao thành một mạng lưới đăng ký quốc gia, đảm bảo dòng tiền trước khi mùa tuyết đến.

Chính vì vậy, khi đại dịch kết thúc và nhu cầu về thể thao ngoài trời tăng trở lại, mô hình này lẽ ra phải đón nhận những năm tốt nhất của nó, nhưng thực tế không phải vậy. Nếu đây là một mô hình kinh doanh hiệu quả như vậy, tại sao nó lại phanh gấp vào năm 2025? Hôm nay, chúng ta hãy cùng bàn về câu chuyện đằng sau “vé trượt tuyết”.

01 Sự kiện thiên nga đen? Năm tồi tệ nhất trong lịch sử các khu trượt tuyết Mỹ

Epic Pass là vé trượt tuyết được bán bởi công ty niêm yết Vail Resorts, Vail cũng là công ty đầu tiên phát minh ra khái niệm vé trượt tuyết.

Kể từ khi thành lập vào năm 2008, giá của Epic Pass đã tăng mỗi năm, từ 579 đô la ban đầu lên tới 1051 đô la. Nhưng giá cổ phiếu của Vail lại liên tục giảm trong vài năm qua, giảm khoảng 50% so với tháng 11 năm 2021.

Vail cũng cho biết tính đến ngày 4 tháng 1, số lượt trượt tuyết tích lũy cho mùa tuyết 2025-26 giảm khoảng 20% so với cùng kỳ năm ngoái. Điều này là do chất lượng tuyết ở các khu vực của Mỹ năm nay rất kém, thậm chí có thể nói là năm có điều kiện tuyết tồi tệ nhất trong lịch sử. Trong suốt mùa tuyết, lượng tuyết rơi ở khu vực phía tây nước Mỹ thấp hơn khoảng 50% so với mức trung bình của 30 năm qua. Do lượng tuyết ít, khu vực Rocky Mountain chỉ mở khoảng 11% số đường trượt vào tháng 12 năm nay.

Nhưng thời tiết năm nay chỉ là một sự kiện thiên nga đen sao? Cần biết rằng, mô hình vé trượt tuyết Mega Pass được phát minh ra để chống lại thời tiết cực đoan. Nhưng năm nay, doanh số bán vé của Epic Pass lại giảm, đây là năm thứ hai liên tiếp Vail phải đối mặt với tình cảnh này, và cũng là lần thứ hai kể từ khi thành lập vào năm 2008.

Hai năm thất bại liên tiếp cho chúng ta thấy: mọi chuyện không đơn giản như vậy. Để hiểu rõ hơn về sự thất bại của Vail trong hai năm qua, chúng ta hãy cùng xem xét lịch sử của công ty này.

02 Thiên tài kinh doanh: Vé trượt tuyết đã thay đổi ngành công nghiệp trượt tuyết như thế nào

Trước khi Vail xuất hiện, mô hình kinh doanh của các khu trượt tuyết rất đơn giản: doanh thu chủ yếu đến từ việc bán vé cáp treo trong ngày. Nếu thời tiết tốt trong ngày, số lượng người trượt tuyết nhiều hơn, doanh thu cao hơn. Nhưng cấu trúc chi phí của các khu trượt tuyết là cố định: bao gồm cáp treo, xe nén tuyết, nhân viên, bảo hiểm, v.v. Chỉ cần khu trượt tuyết mở cửa, họ phải chịu những chi phí này.

Đây là một ngành có chi phí cố định cao, biến động thời tiết lớn, dòng tiền rất không ổn định, vì vậy đối với Phố Wall, việc định giá ngành này rất thấp.

Cho đến khoảng thời gian trước và sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, một nhân vật quan trọng đã xuất hiện: Rob Katz. Năm 2006, ông trở thành CEO của Vail và bắt đầu tiến hành cải cách mạnh mẽ. Bao gồm việc vào năm 2008, ông giới thiệu một sáng kiến bán hàng mang tính cách mạng được coi là “thiên tài thương mại”: Epic Pass (vé trượt tuyết). Vé này có giá 579 đô la cho phép người dùng trượt tuyết không giới hạn tại sáu khu nghỉ dưỡng thuộc sở hữu của Vail, rẻ hơn so với vé mùa của các khu trượt tuyết đơn lẻ khác.

Trong suốt mười năm qua, Vail đã chi hơn 1,9 tỷ đô la để mua lại 33 khu trượt tuyết. Tính đến năm nay, Vail đã sở hữu tổng cộng 42 khu trượt tuyết. Chiến lược của họ là: mua lại các khu trượt tuyết nhỏ gần các thành phố lớn, đưa các người trượt tuyết địa phương vào hệ sinh thái vé, và sau đó hướng dẫn họ đến các khu trượt tuyết lớn hơn của mình. Điều này buộc phải tạo ra các tiêu dùng khác, chẳng hạn như lưu trú và ăn uống.

Khi ra mắt vé, Vail còn làm một việc nữa: thúc đẩy giá vé ngày tăng cao, giá vé ngày của các khu trượt tuyết hàng đầu có thể vượt quá 300 đô la. Như vậy, phần lớn mọi người sẽ chọn mua vé trượt tuyết. Hơn nữa, Epic Pass đều được bán trước khi mùa tuyết bắt đầu, không hoàn lại, tiền đã vào tài khoản trước khi tuyết đầu tiên rơi xuống. Điều này có nghĩa là: công ty không còn hoàn toàn phụ thuộc vào lượng khách trong ngày, họ đã chuyển phần rủi ro thời tiết cho người tiêu dùng.

Trong doanh thu bán vé của Vail, tỷ lệ vé trượt tuyết ngày càng tăng cao. Đây là một sự nâng cấp hoàn toàn của mô hình kinh doanh: Vail đã biến ngành trượt tuyết phụ thuộc vào thời tiết thành một doanh nghiệp có sự tăng trưởng ổn định.

Đối với Vail, lượng khách mà vé trượt tuyết mang lại chỉ là cánh cửa vào lợi nhuận. Nếu chúng ta nhìn vào cấu trúc doanh thu của Vail, chúng ta sẽ thấy, Vail đã thành công trong việc hiện thực hóa toàn bộ chuỗi giá trị, làm cho cấu trúc doanh thu đa dạng hơn.

Hơn nữa, việc hệ thống hóa các khu trượt tuyết cũng mở rộng phạm vi người tiêu dùng. Trước đây, mỗi khu trượt tuyết bán vé riêng, phần lớn người đến là người địa phương, khó mở rộng. Nhưng với sự xuất hiện của vé trượt tuyết, Vail có thể phục vụ hầu như tất cả mọi người trên toàn quốc với nhiều địa phương, thu nhập và độ tuổi khác nhau, mọi người có thể dễ dàng đưa trượt tuyết trở thành một phần trong lối sống của tầng lớp trung lưu.

Dù bạn ở thành phố nào, luôn có một khu trượt tuyết của Vail gần bạn, giống như bạn luôn tìm thấy McDonald’s hay KFC xung quanh, Vail có thể tự tin quảng cáo trên toàn quốc, giảm chi phí quảng bá cho từng khu trượt tuyết, và tỷ lệ chuyển đổi cũng tăng lên.

Vì vậy, Phố Wall cũng bắt đầu tin vào câu chuyện này, xem Vail như một nền tảng giải trí theo kiểu đăng ký. Các nhà phân tích nhận xét: “Rob Katz đã thay đổi một công ty, thay đổi một thực hành kinh doanh, giới thiệu một sản phẩm mới, ông đã tái cấu trúc toàn bộ mô hình kinh doanh, thậm chí toàn bộ ngành cũng đã thay đổi.”

Cổ phiếu của Vail đã tăng từ 30 đô la lên 370 đô la vào năm 2021, trên thị trường vốn, để đạt được mức tăng trưởng gấp mười lần này, chỉ có sự mở rộng đáng kể của các doanh nghiệp cốt lõi là không đủ, mà còn phải thay đổi cách thị trường định giá dòng tiền của công ty và giá trị của chính doanh nghiệp. Và Vail đã làm được cả hai điều đó.

Từ 2009 đến 2021, doanh số vé trượt tuyết gần như tăng trưởng hàng năm, Vail liên tục mua lại các khu trượt tuyết mới, mở rộng mạng lưới và tăng doanh thu từ đăng ký. Do Vail đã giới thiệu giảm giá 20% cho vé trượt tuyết vào năm 2021, so với mùa tuyết trước đó, họ đã bán thêm 700.000 vé.

Sau khi Vail chứng minh thành công của mô hình vé trượt tuyết, các công ty khác cũng bắt đầu bắt chước, và vốn bắt đầu đổ vào. Tuy nhiên, đối thủ thực sự của Vail xuất hiện vào năm 2018: Alterra. Ikon Pass mà mọi người quen thuộc chính là đối thủ cạnh tranh ngang hàng với Epic Pass.

Vail và Alterra hiện là hai nhà điều hành khu trượt tuyết lớn nhất ở Mỹ. Trong đó, Vail sở hữu 37 khu trượt tuyết trong nước, trong khi Alterra có 17 khu. Các nhà điều hành trong nhóm thứ ba chỉ sở hữu các khu trượt tuyết với số lượng ít ỏi.

Tuy nhiên, vào tháng 11 năm 2021, Rob Katz không còn đảm nhiệm vị trí CEO của Vail, chỉ giữ chức vụ chủ tịch hội đồng quản trị, một sự trùng hợp là điều này cũng đánh dấu sự bắt đầu giảm giá cổ phiếu của Vail.

03 Doanh số vé trượt tuyết giảm: Lần đầu tiên Vail đối mặt với sự sụt giảm trong huyền thoại tăng trưởng

Thiết kế của vé trượt tuyết rất thông minh, nó khóa trước doanh thu, phòng ngừa thời tiết, nâng cao lòng trung thành của khách hàng, và thay đổi cấu trúc dòng tiền của ngành trượt tuyết. Nhưng một thiết kế dù thông minh đến đâu cũng sẽ có cái giá của nó, những rạn nứt của Vail đã xuất hiện trước vấn đề thời tiết.

Vào tháng 1 năm 2025, Vail công bố số liệu cho thấy doanh số bán Epic Pass cho mùa tuyết 2024-25 giảm 2%. Đây là lần đầu tiên sự sụt giảm này xảy ra kể từ khi Vail ra mắt vé trượt tuyết vào năm 2008. Mặc dù doanh thu từ vé trượt tuyết vẫn đang tăng, nhưng đó là do giá vé đã tăng 8%. Nói cách khác, Vail đã bắt đầu dựa vào việc tăng giá để duy trì số liệu doanh thu, chứ không phải là số lượng khách.

Dữ liệu năm nay đã chứng minh điều này: cho mùa tuyết 2025/26, doanh số bán Epic Pass lại giảm 2%. Mặc dù dữ liệu doanh thu vẫn đang tăng, nhưng mức tăng trưởng là thấp nhất kể từ khi có giảm giá do đại dịch.

Đối với một mô hình kinh doanh chủ yếu dựa vào sự mở rộng quy mô, đây là một cuộc khủng hoảng sinh tồn. Vail không còn đạt được tăng trưởng bằng cách thu hút thêm người dùng đăng ký, mà là cố gắng sống sót với giá cao hơn và ít người dùng hơn.

Quan trọng hơn, ngành công nghiệp trượt tuyết không hề suy giảm. Theo dữ liệu của NSAA, tổng số lượt trượt tuyết ở Mỹ đã tăng 1,7%, nhưng lượng khách của Vail lại giảm 3%. Tỷ lệ khách của Vail trong tổng số người trượt tuyết ở Mỹ đã giảm từ 30% ba năm trước xuống còn 27%. Sự sụt giảm này chỉ ra rằng ngoài việc mô hình vé trượt tuyết mang lại lợi thế kinh tế, nó cũng gây ra những cái giá phải trả.

Chapter 3.1 Trải nghiệm tại các khu trượt tuyết hàng đầu phản tác dụng

Đối với Vail, cái giá rõ ràng nhất chính là: trải nghiệm của người dùng, đây cũng là lý do dẫn đến việc Vail bắt đầu dần dần đi đến khủng hoảng.

Logic của vé trượt tuyết là mở rộng mạng lưới, khóa người dùng, nhưng khi một hệ thống đăng ký quốc gia bao phủ hàng chục ngọn núi, hành vi của lượng khách sẽ thay đổi.

Chúng ta sẽ phân chia các khu trượt tuyết thành hai loại để thảo luận: khu trượt tuyết hàng đầu nổi tiếng mà mọi người đều muốn đến và các khu trượt tuyết nhỏ và vừa chủ yếu phục vụ người trượt tuyết địa phương. Một lượng lớn người tiêu dùng sẽ đổ xô đến các khu trượt tuyết hàng đầu vào dịp lễ thay vì đến khu trượt tuyết gần nhà. Khi những khu trượt tuyết này bắt đầu phụ thuộc vào lượng khách do vé trượt tuyết mang lại, bất kỳ vấn đề vận hành nào cũng sẽ bị phóng đại lên rất nhiều.

Park City ở Utah là một ví dụ điển hình. Đây là khu trượt tuyết lớn nhất ở Mỹ hiện nay, với hơn 7.000 mẫu diện tích trượt tuyết, cũng là một trong những điểm đến chính trong mạng lưới Epic Pass.

Trong kỳ nghỉ đầu năm 2025, đã xảy ra bất đồng giữa công đoàn và công ty về mức lương tối thiểu. Công đoàn yêu cầu 23 đô la/giờ, nhưng công ty chỉ có thể trả 21 đô la. Vì vậy, đội tuần tra trượt tuyết đã bắt đầu đình công từ ngày 27 tháng 12, dẫn đến 85% số đường trượt bị đóng cửa trong thời gian cao điểm mùa tuyết, và du khách phải xếp hàng dài.

Cuộc đình công kéo dài 12 ngày. Cần biết rằng, những du khách đổ xô đến thường đã chi hàng nghìn đô la để mua vé trượt tuyết, lại còn chi hàng chục ngàn đô la để ở khách sạn, thuê thiết bị, vì vậy yêu cầu về trải nghiệm của họ chắc chắn sẽ cao hơn. Do đó, thời gian chờ cáp treo được gọi là “Epic” (cấp sử thi), giống như tên của vé Epic Pass thuộc Vail, đã trở thành một trò đùa nội bộ của những người sở hữu vé trượt tuyết.

Stuart Winchester

Tác giả của The Storm Skiing Journal và Podcast

Cuộc đình công ở Park City là một sự kiện đặc biệt, tôi nghĩ rằng điều này đã góp phần lớn vào việc Kirsten Lynch không còn giữ chức vụ CEO của Vail Resorts, và Vail cũng nhận thức được rằng họ đã xử lý không tốt vấn đề đó. Tuy nhiên, không bàn đến sự kiện đó, Park City thực sự là một ngọn núi được quản lý rất tốt ở mức độ vận hành hàng ngày. Nhưng không có nhân viên cứu trợ, không thể vận hành, vấn đề này lẽ ra nên được giải quyết sớm hơn, Vail cũng nên can thiệp sớm hơn, họ cũng đã rút ra được bài học từ sự kiện đó.

Ngay cả khi cuộc đình công và thảm họa vận hành ở Park City năm ngoái có thể là một sự kiện bất ngờ, nhưng dù không xảy ra cuộc đình công này, lượng khách của Park City và các khu trượt tuyết hàng đầu khác đã đông đến mức ảnh hưởng đến trải nghiệm, sự đình trệ này chỉ làm nổi bật vấn đề này hơn mà thôi.

Park City hàng năm thu hút gần 3 triệu du khách, số lượng du khách đến trượt tuyết cũng không ngừng tăng lên. Vì vậy, khi bạn gặp phải những vấn đề như xếp hàng dài, đường trượt đông đúc, một ngày không thể thỏa mãn, không phải là không có lý do.

Nhân tiện, trong vài thập kỷ qua, Mỹ hầu như không xây dựng khu trượt tuyết lớn mới. Bởi vì hầu hết các vùng núi thích hợp để phát triển đều thuộc sở hữu của chính phủ liên bang hoặc tiểu bang, việc xây dựng khu trượt tuyết mới cần có thời gian dài để phê duyệt môi trường và cấp phép khai thác, khó khăn rất lớn. Đây cũng là lý do Vail liên tục mua lại các khu trượt tuyết: ngành trượt tuyết gần như không có nguồn cung mới, nếu muốn mở rộng, chỉ có thể dựa vào việc mua lại các khu trượt tuyết hiện có.

Vail cũng đã cố gắng tăng thêm nhiều cáp treo để nhiều du khách có thể lên núi, nhưng việc thực hiện lại rất khó khăn. Ví dụ, trong mùa 2022-23, Vail đã dự định tăng thêm hai cáp treo tại Park City, thay thế cáp treo tốc độ trung bình bằng cáp treo nhanh hơn và có sức chứa lớn hơn, nhưng đã gặp phải sự phản đối mạnh mẽ từ cư dân và hội đồng quy hoạch vào thời điểm đó, cho rằng điều này chỉ thu hút thêm nhiều du khách, làm tăng áp lực giao thông và bãi đỗ xe, cuối cùng kế hoạch nâng cấp này đã bị hủy bỏ.

Điều này phản ánh sự xung đột giữa các công ty trượt tuyết như Vail và cộng đồng địa phương. Park City không phải là trường hợp duy nhất, ở Colorado, Beckenridge và Vail Mountain, nơi Vail khởi nghiệp, cũng có những cư dân địa phương lo ngại về việc phát triển quá mức và phản đối việc mở rộng khu trượt tuyết hoặc nâng cấp cơ sở hạ tầng.

Chapter 3.2 Mua lại dễ, vận hành khó

Nhưng Vail còn có thể cải thiện điều gì trong việc vận hành khu trượt tuyết? Thực ra có một vấn đề tinh tế hơn: logic vận hành ở các khu vực khác nhau. Nói cách khác, Vail thực sự không có kinh nghiệm quản lý các khu trượt tuyết nhỏ và vừa.

Vail sở hữu 37 khu trượt tuyết ở Mỹ, nhưng trên toàn nước Mỹ có khoảng 500 khu trượt tuyết. Các khu trượt tuyết này phân bổ ở những khu vực khí hậu hoàn toàn khác nhau: bên cạnh Rocky Mountains và các khu vực phía tây nước Mỹ có thời tiết thân thiện, từ năm 2018, Vail đã bắt đầu tập trung vào việc mua lại các khu trượt tuyết nhỏ ở Midwest và Northeast.

Trong đó, thương vụ lớn nhất là Vail mua lại Peak Resorts vào năm 2019, trực tiếp thu nhận 17 khu trượt tuyết. Những khu này chủ yếu bao gồm tài sản ở Northeast, Mid-Atlantic (khu vực Pennsylvania) và Midwest; vào năm 2021, Vail đã tăng cường thêm tài sản ở những khu vực này.

Logic vận hành ở các khu vực khác nhau thì không giống nhau. Ở miền Đông và miền Trung Mỹ, trượt tuyết không giống như ở Colorado phụ thuộc vào tuyết tự nhiên, mà điều quan trọng là phải tạo tuyết.

Stuart Winchester

Tác giả của The Storm Skiing Journal và Podcast

Vail đã mất rất nhiều thời gian để thực sự hiểu rằng trong những khu vực này, việc tạo tuyết là vô cùng quan trọng. Bạn phải tận dụng mọi cơ hội để tạo tuyết, chuẩn bị trước cho chu kỳ đông và tan băng thường thấy ở miền Đông và miền Trung.

Điều này cũng liên quan đến nhóm người tiêu dùng mà chúng ta vừa đề cập. Các khu trượt tuyết hàng đầu ở Colorado và Utah sẽ thu hút nhiều du khách từ các bang khác, nhưng phần lớn những du khách này sẽ không chọn bay đến Midwest để trượt tuyết ở một ngọn núi không ai biết đến. Điều đó có nghĩa là, các khu trượt tuyết mà Vail mới mua lại, phần lớn người tiêu dùng đều là người địa phương.

Và những người này có một mong đợi văn hóa mạnh mẽ: họ đang trượt tuyết ở khu trượt tuyết đã tồn tại hàng chục năm ngay trước cửa nhà họ, họ mong đợi một mùa tuyết đầy đủ, thay vì chỉ mở cửa thi thoảng.

Ví dụ: Ở Indiana, có một khu trượt tuyết nhỏ do độc lập điều hành, Perfect North, nó hoạt động khoảng 100 ngày mỗi năm. Trong khi đó, Vail sở hữu Paoli Peaks ở Indiana, thường mở cửa muộn hơn khoảng một tháng. Ở Rocky Mountains, Vail có thể mở cửa sớm một cách rất quyết liệt, chẳng hạn như Keystone thường là một trong những khu trượt tuyết mở cửa sớm nhất ở Bắc Mỹ. Nhưng ở miền Đông và miền Trung, Vail lại áp dụng chiến lược tạo tuyết bảo thủ hơn, điều này tạo ra sự chênh lệch.

Phía sau là một vấn đề quyết định kinh tế.

Việc tạo tuyết rất tốn kém: cần nhiều tài nguyên nước, điện và chi phí lao động. Đối với một công ty niêm yết như Vail, có thể không đáng để đầu tư chi phí tạo tuyết quy mô lớn cho một ngọn núi nhỏ ở Midwest. Logic của họ có thể là: Những ngọn núi này là “ngọn núi cửa”, có vai trò khóa người dùng địa phương vào hệ thống Epic, còn thực sự kiếm tiền từ tiêu dùng du lịch của các ngọn núi hàng đầu. Nhưng vấn đề là, những người dùng cốt lõi sẽ không chờ Vail mở cửa, mà sẽ đến các khu trượt tuyết độc lập bên cạnh. Vì vậy, những nhóm mà Vail không thể thu hút không chỉ là lượng khách bị thất thoát từ các ngọn núi hàng đầu, mà còn đến từ những thị trường khu vực này.

Stuart Winchester

Tác giả của The Storm Skiing Journal và Podcast

Tôi hy vọng thấy Vail Resorts tăng cường đầu tư vào vận hành. Bởi vì theo tôi, Vail nên làm tốt nhất ở bất kỳ khu vực nào, họ có kinh nghiệm hệ thống hóa, đủ tài nguyên và chuyên môn.

Nhưng tôi cảm thấy họ đã quá bảo thủ trong việc tạo tuyết, và điều này lại gây hại cho họ. Đặc biệt ở một số nơi, mong đợi văn hóa ở địa phương lại là trượt tuyết nên có một mùa tuyết hoàn chỉnh.

Chapter 3.3 Cạnh tranh gia tăng

Một bước ngoặt khác dẫn đến sự giảm giá cổ phiếu của Vail lại chính là đỉnh cao của đại dịch mà chúng ta vừa đề cập.

Năm 2021, trong thời gian đại dịch, Vail đã giảm giá Epic Pass 20%, điều này đã mang lại sự tăng trưởng đăng ký lớn. Nhưng trong khi đó, nước Mỹ đã xuất hiện tình trạng thiếu lao động, nhiều hình ảnh về thời gian chờ đợi quá dài và dịch vụ không đủ đã bắt đầu lan truyền.

Ngay sau đó, doanh số bán Epic Pass đã đạt đỉnh và lần đầu tiên xuất hiện sự sụt giảm. Năm 2021 cũng trở thành một mốc quan trọng, trước đó, Vail hàng năm đều có những “động thái lớn”: mua lại khu trượt tuyết mới, phát hành phiên bản vé mới, tái cấu trúc quy tắc ngành. Nhưng sau đó, nhịp độ bắt đầu chậm lại.

Trong khi đó, các đối thủ của Vail lại đang gia tăng tốc độ. Nói đến đây, chúng ta cần nói về cấu trúc tổng thể của các khu trượt tuyết ở Mỹ.

Sau khi xem xét nội dung trước đó, mọi người có thể nghĩ rằng Vail và Alterra đã chia đều thị phần của các khu trượt tuyết ở Mỹ. Nhưng về số lượng, trong hơn 500 khu trượt tuyết ở Mỹ, hai công ty này chỉ sở hữu khoảng 50 khu, chiếm 10% tổng thể. Đa số các khu trượt tuyết còn lại, hoặc là do gia đình điều hành, hoặc là do công ty khu vực điều hành, hoặc là do chính phủ và cộng đồng hỗ trợ.

Chẳng hạn, những độc giả thường đến Lake Tahoe chắc chắn biết đến Diamond Peak, đây là một khu trượt tuyết do cơ quan công cộng địa phương điều hành, chủ yếu phục vụ người địa phương, lưu lượng khách so với Northstar hoặc Palisades bên cạnh thì nhỏ hơn nhiều. Chính những khu trượt tuyết độc lập như vậy, khi lượng khách của các khu trượt tuyết thuộc Vail đông đúc và trải nghiệm trở nên tồi tệ, lợi thế của chúng cũng bắt đầu hiện ra.

Yi He

Hướng dẫn viên trượt tuyết Okemo

Vail và Alterra cơ bản đã mua lại những khu trượt tuyết gần gũi nhất, nhưng ở Mỹ vẫn có nhiều khu trượt tuyết tự quản, sự khác biệt lớn nhất là lưu lượng khách sẽ ít hơn, khả năng bảo quản tuyết sẽ tốt hơn. Vì vậy, ngay cả những khu trượt tuyết nhỏ, tổng thể trải nghiệm có thể tốt hơn so với những khu lớn đông người. Mặc dù Epic và Ikon có thể mua một vé để trượt ở nhiều khu trượt tuyết, nhưng nếu thực sự muốn trải nghiệm tốt hơn, việc đến những khu trượt tuyết tự quản không phải là một lựa chọn tồi.

Và đối thủ lớn nhất của Vail, Alterra, vẫn đang không ngừng tăng cường các khu trượt tuyết hợp tác, và thông qua việc điều chỉnh cấp độ vé trượt tuyết, hạn chế một số đỉnh núi trong vé cơ bản để bảo vệ trải nghiệm. Vì vậy, ngành công nghiệp trượt tuyết đang bắt đầu xảy ra sự đảo ngược tinh tế.

04 Độc quyền, oligopoly và cạnh tranh: Cuộc chiến giữa Vail và Alterra

Đối thủ Alterra này, đã ăn bánh của Vail như thế nào?

Vail và Alterra đều đã ra mắt hệ thống vé trượt tuyết riêng của mình: Epic và Ikon. Hai công ty này về cơ bản làm cùng một việc, vì vậy những vấn đề mà chúng ta vừa đề cập, chẳng hạn như đông đúc quá mức, vé ngày đắt hơn, v.v., Alterra cũng không thể tránh khỏi.

Nhưng những logic riêng của chúng lại có vài điểm khác biệt quan trọng. Thứ nhất, là chiến lược định giá: trong mùa tuyết này, một chiếc Epic Pass khoảng 1.000 đô la, trong khi Ikon Pass khoảng 1.500 đô la. Ikon định vị cao cấp hơn, vì vậy giá cũng cao hơn.

Thứ hai, là sự khác biệt trong cấu trúc mạng lưới khu trượt tuyết. Epic nhấn mạnh vào đế chế sở hữu của mình, thích mua lại và tự quản lý các khu trượt tuyết, sở hữu hơn 40 khu trượt tuyết. Nhưng Ikon lại phụ thuộc nhiều hơn vào mạng lưới hợp tác, Alterra chỉ sở hữu chưa đến 20 khu trượt tuyết, nhưng Ikon Pass lại bao phủ hơn 50 khu trượt tuyết hợp tác.

Yi He

Hướng dẫn viên trượt tuyết Okemo

Alterra có xu hướng hợp tác với các khu trượt tuyết hơn là mua lại, họ sẽ có nhiều hạn chế về số ngày, chẳng hạn như mỗi khu trượt tuyết 5 ngày hoặc 7 ngày. Vail chủ yếu là mua lại toàn bộ khu trượt tuyết, cho mọi người thời gian trượt không giới hạn.

Nếu mua lại toàn bộ khu trượt tuyết, rủi ro quản lý sẽ cao hơn. Nhưng nếu quản lý tốt, lợi nhuận và lợi ích thu được cũng sẽ cao hơn. Còn nếu chỉ hợp tác, thì khu trượt tuyết chỉ chia sẻ lợi nhuận với bạn.

Thứ ba, mặc dù Ikon đã bắt chước chiến lược vé cốt lõi của Epic, nhưng lại đưa ra phản hồi khác đối với vấn đề đông đúc. Ikon sẽ điều chỉnh các khu trượt tuyết hàng đầu có lượng khách quá đông giữa các cấp độ vé khác nhau để kiểm soát lượng khách. Cụ thể, Ikon cung cấp hai cấp độ vé với giá cả khác nhau: phiên bản cơ bản và phiên bản đầy đủ. Khi một ngọn núi quá đông, Ikon sẽ chuyển nó từ phiên bản cơ bản rẻ tiền sang chỉ cho phép vé phiên bản đầy đủ giá cao vào, hoặc tăng hạn chế đặt chỗ. Chẳng hạn, Jackson Hole ở Wyoming và Aspen ở Colorado là hai khu trượt tuyết nổi tiếng điển hình.

Ngoài Ikon, còn có những đối thủ cạnh tranh khác với Epic cũng đang cố gắng kiểm soát lượng khách theo cách riêng của họ. Chẳng hạn, Indy Pass: Đây là một vé trượt tuyết bao phủ hơn 100 khu trượt tuyết độc lập ở Mỹ, thường cung cấp quyền lợi trượt tuyết hai ngày cho mỗi khu trượt tuyết, với giá thường thấp hơn nhiều so với Epic và Ikon Pass. Để giải quyết vấn đề đông đúc, Indy Pass chọn hạn chế số lượng vé trượt tuyết được bán mỗi năm, nhằm đảm bảo trải nghiệm cho người tiêu dùng.

Nói cách khác, các công ty khác, hoặc nhiều hoặc ít đều đang chủ động quản lý lượng khách đông đúc, trong khi mô hình tăng trưởng của Vail lại giống như mở rộng quy mô, tăng doanh số. Điều này là lợi thế trong giai đoạn tăng trưởng, nhưng khi tăng trưởng chậm lại, nó sẽ trở thành áp lực.

Trong những năm gần đây, số lượng khu trượt tuyết tham gia Epic Pass đã không còn như trước, và trong vài thập kỷ qua, Mỹ không có khu trượt tuyết nào mới được xây dựng, và từ khi bắt đầu, Vail đã mua lại hầu hết các tài sản chất lượng. Hiện tại, chi phí tài chính gia tăng, áp lực quy định tăng lên, nên không gian mua lại tự nhiên bị thu hẹp.

Ngược lại, Ikon và Indy Pass lại đang không ngừng gia tăng các khu trượt tuyết mới. Điều này không phải vì họ có thể mua lại, mà là vì họ chủ yếu sử dụng các mô hình hợp tác và liên minh mà chúng ta đã đề cập trước đó, với vốn đầu tư nhẹ hơn để khơi thông mạng lưới lớn hơn, vừa có thể mở rộng diện tích, vừa không phải chịu toàn bộ rủi ro tài sản. Điều này khiến Vail trở nên nặng nề hơn khi sự mở rộng quy mô chậm lại.

Vậy tại sao Vail không thể chủ động hạn chế lượng khách như đối thủ? Bởi vì, Epic Pass từ đầu đã đưa ra cam kết cốt lõi là “trượt tuyết không giới hạn”, sự chắc chắn này là nền tảng cho sự thành công của nó. Nếu bây giờ bắt đầu hạn chế số ngày, tăng đặt chỗ hoặc loại bỏ những khu trượt tuyết nổi tiếng khỏi vé giá thấp, thực chất là thay đổi quy tắc. Đồng thời, Vail cũng rất phụ thuộc vào việc bán vé trước để khóa dòng tiền, một khi người dùng lo ngại về việc giảm quyền lợi, doanh số sẽ biến động ngay lập tức phản ánh trên báo cáo tài chính.

Ngược lại, cấu trúc sản phẩm của Ikon từ đầu đã là phân cấp và hạn chế số ngày; Indy Pass thậm chí chỉ cung cấp hai ngày quyền lợi trượt tuyết và chủ động hạn chế doanh số, cách quản lý khối lượng này là một phần của thiết kế sản phẩm. Đối với Vail, quản lý khối lượng có nghĩa là phải cắt giảm những cam kết thành công nhất của mình, và đó là lý do khiến họ khó khăn hơn trong việc chuyển hướng.

Tất nhiên, do Alterra là một công ty tư nhân, chúng ta không thể nhìn thấy báo cáo tài chính của họ. Vì vậy, từ các tài liệu hiện tại, chúng ta không biết xu hướng biến động doanh số đơn vị của Ikon, cũng không biết tình hình tài chính của Alterra, vì vậy rất khó để xác định sự giảm sút của Vail có bao nhiêu là do Alterra giành lại thị trường, và bao nhiêu là do vấn đề trải nghiệm đã đề cập trước đó.

Đây là một cuộc cạnh tranh đa biến số, hiện tại chưa thể kết luận. Nhưng có một điều rất rõ ràng: Vail không còn là kẻ phá vỡ duy nhất. Nó giờ đây là một gã khổng lồ cần phải phòng thủ. Và phòng thủ, từ trước đến nay luôn khó hơn tấn công.

05 Trượt tuyết không chỉ là kinh doanh: Xung đột văn hóa dưới sự đổ xô của vốn

Sau khi nói về mô hình kinh doanh, chúng ta hãy hướng sự chú ý đến môn thể thao trượt tuyết bản thân, có thể hiểu rõ hơn về thái độ của người Mỹ đối với những công ty như Vail và Alterra.

Nếu bạn hỏi Phố Wall, khu trượt tuyết là gì? Câu trả lời có thể chính là những gì chúng ta vừa nói: tài sản có chi phí cố định cao, cộng với mô hình dòng tiền đăng ký.

Nhưng nếu bạn hỏi một người đã trượt tuyết suốt ba mươi năm, họ sẽ nói với bạn: đó là ký ức thời thơ ấu của họ, là truyền thống cộng đồng, là nơi mà mỗi mùa đông họ cùng gia đình đến.

Tôi đã gặp nhiều người sống ở khu vực New England, những người đã đến trượt tuyết tại khu Okemo ở Vermont của Mỹ. Bây giờ, họ còn dẫn con cái mình đến đây. Người phỏng vấn của chúng tôi, Danielle, sống ở khu vực New England và đã đến Okemo trượt tuyết trong 40 năm.

Danielle

Khách du lịch Okemo

Okemo vài năm trước mới trở thành một phần của Epic Pass, trước đây vẫn có vé mùa riêng. Sau khi Vail mua lại Okemo, nó đã trở thành một phần của Epic, và đó là một số thay đổi rất “khó chịu”.

Khi trượt tuyết trở nên toàn quốc hóa và theo mô hình đăng ký, tính chất địa phương này bắt đầu xảy ra xung đột.

Năm 2017, Vail đã mua lại một trong những khu trượt tuyết mang tính biểu tượng nhất của Vermont: Stowe. Ngay lập tức, Vail đã cắt giảm giá vé mùa của Stowe xuống hơn một nửa, trước khi mua lại, giá vé mùa của Stowe đã vượt quá 2.000 đô la, nhưng sau khi gia nhập Epic Pass, chỉ cần khoảng 850 đô la.

Từ góc độ tài chính, đây là một sự bình đẳng, nhưng cư dân xung quanh không hề vui mừng hơn. Tại bãi đỗ xe của Stowe, bạn sẽ thấy những nhãn dán tức giận. Trên mạng, bạn cũng có thể thấy những meme như vậy, đều châm biếm Vail.

Người địa phương cho biết: kể từ khi Vail mua lại Stowe, đường lên núi vào dịp lễ có thể tắc nghẽn ba giờ, và giá nhà hàng cũng tăng lên. Có người còn nói: trên núi xuất hiện nhiều phát triển căn hộ, trông ngày càng thương mại hóa hơn.

Dawn Lefevre

Cư dân địa phương

Khi tôi đi lên núi, toàn bộ sườn núi đều là những căn hộ lớn, trông rất thương mại, không còn là những ngọn đồi xinh đẹp và rừng cây mà chúng tôi đã sở hữu trước đây, thực sự trông hoàn toàn khác.

Sự thay đổi này không phải tất cả đều có thể giải thích bằng dữ liệu, nó giống như một “Vibe Shift” (thay đổi bầu không khí).

Ca sĩ địa phương đến từ Vermont, Noah Kahan, thậm chí đã chế nhạo hiện tượng này trong bài hát của mình. Ông nói: Vail đã mua lại núi tuyết, khiến mọi thứ trở nên khác biệt.

Sự lo âu văn hóa này thực sự không chỉ xảy ra ở Stowe. Trong cộng đồng trượt tuyết ở New England, mọi người thường thảo luận về: những khu trượt tuyết nào sẽ bị các công ty lớn mua lại? Nó có thể sẽ được đưa vào Epic Pass không? Liệu nó có trở thành một điểm chuẩn hóa khác không?

Khi phỏng vấn Stuart giữa tháng 2, tôi cũng đã hỏi ông: gần đây độc giả của ông đang thảo luận về điều gì. Ông cho tôi biết, bây giờ mọi người đang quan tâm nhất đến một khu trượt tuyết độc lập ở Vermont có tên là Smuggler’s Notch, liệu nó có bị Vail mua lại không.

Khu trượt tuyết này, còn được gọi là Smuggs, có sức hấp dẫn không thể thay thế đối với người trượt tuyết địa phương: nó cổ điển, có cá tính, không có cáp treo tốc độ cao, thậm chí có một chiếc ghế đôi cũ được lắp đặt vào năm 1963, vừa chậm vừa dài. Nhưng nhiều người địa phương lại thích “tính cách” này, trong mắt họ, sự tồn tại không tiện lợi này thậm chí là một cơ chế sàng lọc: nó sẽ loại bỏ những người chỉ muốn tìm kiếm hiệu suất, giữ lại một bầu không khí trượt tuyết cổ điển, chậm rãi và giống như quê hương.

Trong một thời gian dài, nhiều người đã truyền tai nhau