Giám đốc Tài chính như Trung tâm Điều hành - Phỏng vấn với Roy Hefer

Roy Hefer là Giám đốc Tài chính tại TravelPerk, nền tảng du lịch và chi phí sử dụng AI cho các doanh nghiệp. Roy mang đến hơn một thập kỷ kinh nghiệm trong việc mở rộng các công ty công nghệ tăng trưởng nhanh và đã huy động được hơn 1,5 tỷ đô la vốn từ các thị trường tư nhân và công khai, bao gồm thông qua hai đợt phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Roy bắt đầu sự nghiệp của mình tại McKinsey & Company, nơi ông tư vấn cho các công ty Fortune 500 về chiến lược và sự xuất sắc trong hoạt động. Roy tin rằng vai trò của Giám đốc Tài chính đã được chuyển đổi cơ bản từ một người ghi chép đơn thuần sang một đối tác tư duy đáng tin cậy và ông đam mê xây dựng các đội ngũ tài chính hàng đầu thế giới giúp công ty của họ chiến thắng.

Khám phá tin tức và sự kiện fintech hàng đầu!

Đăng ký nhận bản tin của FinTech Weekly

Được đọc bởi các giám đốc điều hành tại JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna và nhiều hơn nữa

Tại sao nhà lãnh đạo tài chính hiện đại không chỉ hỗ trợ mà còn điều hướng chiến lược công ty

Khi các thị trường vốn hồi phục và cuộc trò chuyện về IPO gia tăng trong các phòng họp, ánh đèn đã trở lại với một vai trò từng được coi là hoàn toàn chức năng: Giám đốc Tài chính. Nhưng những Giám đốc Tài chính hiệu quả nhất ngày nay không phải là những người ghi chép—họ là trung tâm điều khiển.

Roy Hefer, Giám đốc Tài chính của TravelPerk và là một người kỳ cựu của hai đợt IPO, đại diện cho sự tiến hóa này trong thời gian thực. Sau khi giúp các công ty huy động hơn 1,2 tỷ đô la từ các thị trường công khai và tư nhân, ông đã chứng kiến ​​trực tiếp cách các đội ngũ tài chính có thể chuyển đổi từ những người vận hành ở hậu trường thành những gia tăng chiến lược.

Và sự chuyển đổi này không còn là tùy chọn nữa.

Sự chuẩn bị cho công khai bắt đầu từ rất lâu trước khi ra mắt

Trong một môi trường mà ngay cả những công ty mạnh cũng đang trì hoãn niêm yết, sự sẵn sàng cho các thị trường công khai đã trở nên ít hơn về danh sách kiểm tra và nhiều hơn về niềm tin. Theo Hefer, các công ty cần phải chứng tỏ không chỉ có sự tăng trưởng mà còn có sự kiểm soát—kiểm soát con đường của họ, các con số của họ và câu chuyện của họ.

Các nhà đầu tư công cộng yêu cầu sự thực hiện có thể dự đoán được. Thị trường không thưởng cho sự biến động, ngay cả khi nó đi đôi với sự mở rộng doanh thu nhanh chóng. Điều đó có nghĩa là dự đoán nhất quán, tầm nhìn hoạt động trên toàn doanh nghiệp và kỷ luật tài chính giờ đây là những yêu cầu tiên quyết. Nếu một công ty không thể cung cấp sự rõ ràng trong tám quý, nó có nguy cơ làm mất lòng tin trước khi bất kỳ hồ sơ nào đến tay công chúng.

Và trong khi những điều kiện đó đã được hiểu biết tốt ở bề mặt, Hefer đưa ra một sự phân biệt quan trọng: việc ra công chúng không phải là một lối thoát—đó là một vạch xuất phát.

M&A so với IPO: Một sự trao đổi chiến lược, không chỉ là tài chính

Từ vị trí của một Giám đốc Tài chính, việc cân nhắc một thương vụ mua lại so với một đợt niêm yết công khai có nghĩa là nhiều hơn việc so sánh các bảng điều khoản. Mỗi con đường yêu cầu mức độ chấp nhận khác nhau về sự nhìn thấy, kiểm soát và văn hóa.

Một đợt IPO mang lại sự tự chủ và độc lập lâu dài nhưng đi kèm với áp lực liên tục từ sự giám sát của công chúng. Ngược lại, M&A có thể tăng tốc độ quy mô và thanh khoản, nhưng thường đi kèm với việc mất kiểm soát chiến lược và định hướng thương hiệu.

Các nhà lãnh đạo tài chính cần phải nhìn nhận rõ ràng về những sự trao đổi đó. Và như Hefer lưu ý, những ưu tiên triết lý thường bị ảnh hưởng bởi mức định giá. Tầm nhìn có thể định hướng hành trình, nhưng giá cả vẫn lái xe.

Điều gì làm cho một đội ngũ tài chính trở nên quan trọng

Hefer vạch ra một ranh giới rõ ràng giữa các đội ngũ tài chính hỗ trợ tăng trưởng và những đội ngũ thúc đẩy nó. Sự khác biệt không chỉ nằm ở kỹ năng kỹ thuật—nó còn ở chiều sâu chiến lược, sự nhúng sâu vào tổ chức và tầm nhìn hoạt động.

Chức năng tài chính của một doanh nghiệp đang tăng trưởng cần phải giống như trung tâm điều khiển của NASA: không điều khiển tên lửa, mà theo dõi từng hệ thống, từng bất thường và đảm bảo rằng nhiệm vụ đi đúng hướng. Điều đó có nghĩa là ba điều không thể thương lượng:

*   **Tài năng hàng đầu**: Sự chính xác, kiên cường và rõ ràng dưới áp lực.
*   **Sự tích hợp sâu sắc**: Thông tin thời gian thực về tất cả các phòng ban—không báo cáo cô lập.
*   **Mô hình dự đoán**: Dự đoán phải là một tài sản chiến lược, không phải một thủ tục.

Mức độ đóng góp này đòi hỏi các nhà lãnh đạo tài chính hiểu rõ doanh nghiệp—sản phẩm của nó, khách hàng, động lực cạnh tranh và nhịp điệu nội bộ. Kiến thức đó không chỉ cho phép báo cáo tốt hơn. Nó giúp tài chính có được một chỗ ngồi tại bàn ra quyết định, đủ sớm để định hình kết quả.

Tại sao Giám đốc Tài chính ngày nay phải suy nghĩ—và hành động—như những người sáng lập

Sự chuyển dịch trong các thị trường vốn từ tăng trưởng bằng mọi giá sang quy mô bền vững đã khiến các Giám đốc Tài chính trở thành trung tâm của chiến lược. Trong quá khứ, họ được giao nhiệm vụ giải thích những gì đã xảy ra và tại sao. Giờ đây, họ phải xác định công ty đang đi đâu và làm thế nào để đến đó.

Quan điểm của Hefer rất thẳng thắn: Giám đốc Tài chính hiện đại là một phần mở rộng của Giám đốc điều hành. Để hiệu quả, họ phải dự đoán các câu hỏi của nhà đầu tư, thúc đẩy sự đồng thuận giữa các phòng ban và kể câu chuyện theo cách xây dựng lòng tin lâu dài. Điều này không chỉ là về việc xoay vòng các con số—nó là về việc mang lại kết quả và giải thích chúng bằng những thuật ngữ đơn giản.

Và trong khi dự đoán và bảng điều khiển quan trọng, lãnh đạo vẫn là cốt lõi. Các Giám đốc Tài chính hàng đầu xây dựng các đội ngũ hàng đầu. Họ thu hút, giữ chân và nhân rộng tài năng không chỉ thông qua chuyên môn, mà còn thông qua văn hóa và trách nhiệm.

Đôi mắt của nhà đầu tư đang thay đổi

Môi trường huy động vốn đã nguội đi so với sự hưng phấn của những năm gần đây. Như Hefer chỉ ra, kỳ vọng của nhà đầu tư ngày nay dựa trên các yếu tố cơ bản: tăng trưởng hiệu quả, phân bổ vốn có kỷ luật và các con đường có thể chứng minh cho việc tạo ra giá trị lâu dài. Doanh thu đơn thuần không đủ thuyết phục—khả năng sinh lời, sự giữ chân và khả năng lặp lại mới là điều quan trọng.

Điều này áp dụng cho cả thị trường vốn tư nhân và công khai. Các nhà đầu tư muốn rõ ràng về nơi mà doanh nghiệp đang hướng tới, sự tự tin vào đội ngũ thực hiện kế hoạch và niềm tin rằng các con số hỗ trợ cho câu chuyện.

Điều gì sẽ đến tiếp theo cho các nhà lãnh đạo tài chính

Đối với các chuyên gia tài chính đang tìm cách phát triển thành các vai trò lãnh đạo chiến lược, năng lực kỹ thuật không còn đủ nữa. Theo Hefer, ba khả năng hiện nay xác định thành công:

*   **Hiểu biết chiến lược về doanh nghiệp**, vượt ra ngoài bảng cân đối kế toán.
*   **Sự rõ ràng trong câu chuyện**—khả năng biến sự phức tạp thành sự hiểu biết và hành động.
*   **Lãnh đạo đội ngũ** phù hợp với quy mô doanh nghiệp và duy trì các giá trị của nó.

Không chỉ là về việc biết các con số. Đó là về việc sở hữu kết quả.

Thưởng thức cuộc phỏng vấn đầy đủ với Roy Hefer!

1. Bạn đã giúp dẫn dắt nhiều công ty công nghệ qua các giai đoạn tăng trưởng cao và các chuyển tiếp thị trường công khai. Bạn đã học được những tín hiệu nào để xem xét khi đánh giá liệu một công ty có sẵn sàng theo đuổi IPO không?

Từ góc độ tài chính thuần túy, để ra công chúng có 4 yếu tố chính: Đầu tiên, có một quy mô tối thiểu, và tiêu chí này thay đổi theo thị trường. Vài năm trước, doanh thu trung bình dự kiến cho các đợt IPO khoảng ~350–400 triệu đô la. Ngày nay, con số đó đã gấp đôi và trong vài năm tới, tôi dự đoán nó sẽ nằm đâu đó giữa hai con số đó.

Sau đó là sự tăng trưởng, mạnh mẽ và bền vững. Lý tưởng là +30–40% trở lên, tùy thuộc vào quy mô của bạn, càng nhỏ thì càng có kỳ vọng cao hơn. Nhưng chỉ có tăng trưởng thôi thì chưa đủ. Bạn cần phải có sự tăng trưởng hiệu quả, với kinh tế đơn vị vững chắc: biên lợi nhuận gộp, tỷ lệ giữ chân doanh thu ròng, thời gian hoàn vốn CAC, LTV/CAC.

Mỗi đô la tăng thêm chi cho sự tăng trưởng nên tạo ra ROI dương rõ ràng. Và tất nhiên, một con đường rõ ràng đến khả năng sinh lời nếu chưa có lợi nhuận, thì ít nhất cũng phải có một kế hoạch hợp lý, gần gũi để đạt được điều đó.

Nhưng câu hỏi thực sự không chỉ là làm thế nào để ra công chúng, mà là làm thế nào để phát triển khi bạn đã ở đó.
Một trong những hiểu lầm lớn nhất về IPO là chúng là một lối thoát. Thực tế, chúng chỉ là vạch xuất phát: vì các nhà đầu tư công khai mua cổ phiếu của bạn tại IPO đang mong đợi bạn thực hiện và mang lại kết quả hàng quý một cách nhất quán và có thể dự đoán được.

Theo kinh nghiệm của tôi, tính dự đoán là yếu tố chính: nếu bạn không thể dự đoán với sự tự tin ít nhất tám quý ngay từ đầu, bạn sẽ nhanh chóng mất lòng tin với thị trường. Vì vậy, để trở thành một công ty công khai thành công, bạn cần có cái nhìn rõ ràng về nơi bạn đang đi. Và sau đó bạn nên thực sự đến đó, và xa hơn nữa. Sau đó, lặp lại.

2. Khi cân nhắc giữa việc mua lại và IPO như một lối thoát hoặc con đường mở rộng, những sự trao đổi nào thường bị hiểu lầm mà các công ty phải đối mặt từ góc độ lãnh đạo tài chính?

IPO và M&A không chỉ là những kết quả tài chính, chúng là những hành trình hoàn toàn khác nhau. Và bạn, với tư cách là đội ngũ sáng lập/lãnh đạo cần phải trung thực một cách tàn nhẫn về những gì bạn đang giải quyết.

Nếu bạn muốn giữ quyền kiểm soát tầm nhìn, chiến lược, thương hiệu và văn hóa và bạn cảm thấy thoải mái khi ở dưới ánh đèn, phải chịu trách nhiệm trước thị trường công cộng mỗi quý, thì IPO có thể là con đường của bạn. M&A thường có nghĩa là từ bỏ quyền kiểm soát đó, nhưng đổi lại bạn có được tốc độ, quy mô, tài nguyên và thanh khoản nhanh hơn.

Trong một đợt IPO, bạn vẫn độc thân và sống một mình, bạn quyết định mọi thứ và kiểm soát số phận của mình. Nhưng, bạn cũng phải trả tiền thuê đầy đủ, chịu áp lực, và cả thế giới theo dõi từng bước đi của bạn trên Instagram. Trong một thương vụ M&A, bạn đang chuyển vào nhà của người khác—tủ lạnh đã được lấp đầy, hóa đơn đã được thanh toán, và có người dọn dẹp đến hai lần một tuần. Nhưng ghế có thể xấu, bạn không kiểm soát được danh sách phát, và bạn có thể cần phải mỉm cười giả tạo với mẹ chồng. Vì vậy, tất cả phụ thuộc vào những gì bạn đang tìm kiếm.
Nhưng đây là vấn đề: không quan trọng bạn nghĩ bạn đang tìm kiếm gì, cuối cùng, theo kinh nghiệm của tôi, giá cả đóng vai trò rất lớn trong quyết định. Bởi vì ai cũng có một triết lý và một tầm nhìn. Cho đến khi định giá đủ cao….)

3. Bạn đã làm việc trong cả môi trường vốn tư nhân và công khai. Chức năng tài chính cần phải phát triển như thế nào về hoạt động khi một công ty chuẩn bị cho sự giám sát bên ngoài ở cấp độ đó?

Một đội ngũ tài chính hàng đầu thế giới giống như Trung tâm Điều khiển của NASA. Chúng tôi không phải là những người điều khiển tên lửa đó là Sản phẩm, Kỹ thuật, Bán hàng, Chăm sóc Khách hàng, v.v. Nhưng chúng tôi là những người có cái nhìn 360°, theo dõi từng chỉ số, từng tín hiệu, từng bất thường và đảm bảo rằng nhiệm vụ đi đúng hướng.

Để đóng vai trò đó ở cấp độ mà một công ty công khai yêu cầu, ba điều là không thể thương lượng:

*   **Tài năng hàng đầu**: Bạn cần những chuyên gia tài chính sắc bén, chính xác, có động lực làm việc trong điều kiện căng thẳng và mang lại kết quả. 
*   **Tích hợp sâu sắc vào doanh nghiệp**: Cách duy nhất để điều khiển con tàu theo thời gian thực là nếu thông tin đáng tin cậy chảy đến bạn theo thời gian thực, không bị lọc. Điều đó có nghĩa là bạn cần sự tin tưởng sâu sắc, mối quan hệ đối tác mạnh mẽ và có mặt trong mọi phòng ban. 
*   **Sức mạnh dự đoán**: Mô hình dự đoán là mô phỏng chuyến bay của chúng tôi. Chúng tôi điều chỉnh nó một cách cuồng nhiệt, giữ bản thân có trách nhiệm với các kết quả của nó và xây dựng uy tín bằng cách làm cho nó chính xác nhiều lần liên tiếp dựa trên dữ liệu chất lượng cao. 

Một đội ngũ tài chính hàng đầu không chỉ đơn thuần là báo cáo các con số. Nó đang điều hướng nhiệm vụ.

4. Vai trò của Giám đốc Tài chính đã rõ ràng mở rộng. Bạn thấy sự cân bằng giữa quản lý tài chính và ra quyết định chiến lược đang thay đổi như thế nào trong các công ty đang tăng trưởng cao ngày nay?

Đã có một sự chuyển biến lớn trong tư duy của Giám đốc Tài chính, từ việc nhìn về phía sau sang nhìn về phía trước. Truyền thống, công việc của Giám đốc Tài chính là báo cáo thực tế của ngày hôm nay một cách chính xác nhất và giải thích cách chúng tôi đến được đây. Về cơ bản trả lời câu hỏi: tỉ số là gì? Và tại sao/làm thế nào chúng tôi đến được đây.

Giờ đây, vai trò đó vẫn rất quan trọng nhưng không còn là bức tranh đầy đủ. Giám đốc Tài chính hiện đại rất quan tâm đến những gì sẽ xảy ra tiếp theo.

Bạn giúp xác định điểm đến lâu dài và kế hoạch để đến đó. Và sau đó mỗi ngày bạn tự hỏi: chúng ta đang ở đâu, chúng ta cần ở đâu, điều gì cần xảy ra để đến đó. Bạn cũng cần đảm bảo rằng mỗi phòng ban đều hiểu vai trò của mình trong việc đạt được bức tranh lớn hơn.

5. Theo kinh nghiệm của bạn, điều gì phân biệt một đội ngũ tài chính hỗ trợ quy mô với một đội ngũ thực sự thúc đẩy nó?

Ba điều phân biệt một đội ngũ tài chính hỗ trợ quy mô với một đội ngũ thúc đẩy nó:

*   **Chiều sâu chiến lược**: Bạn cần biết doanh nghiệp, sản phẩm và bối cảnh cạnh tranh tốt hơn, nếu không thì ít nhất cũng tương đương với bất kỳ ai trong phòng. Một bài kiểm tra tốt: bạn có thể thuyết trình về công ty từ đầu đến cuối cho các nhà đầu tư và xử lý toàn bộ Q&A không? 
*   **Đối tác chủ động**: Tài chính tuyệt vời không phản ứng với các quyết định, mà giúp định hình chúng. Tôi luôn hỏi: khi những cuộc trò chuyện lớn, định hình công ty xảy ra, chúng ta có mặt trong phòng từ sớm không? Nếu không, thì đã quá muộn để ảnh hưởng đến kết quả. 
*   **Mật độ tài năng**: Một đội ngũ tài chính hàng đầu là một lực lượng nhân đôi. Điều đó có nghĩa là tuyển dụng những người xuất sắc không chỉ giỏi chuyên môn của họ, mà còn thể hiện văn hóa và các giá trị mà bạn muốn mở rộng.

Đó là cách bạn kiếm được quyền được trở thành Trung tâm Điều khiển, nơi bạn không chỉ theo dõi các con số, mà còn giúp điều hướng tên lửa.

6. Trong các chu kỳ huy động vốn mà bạn đã tham gia—từ các vòng tư nhân đến IPO—kỳ vọng của nhà đầu tư đã thay đổi như thế nào, đặc biệt là trong khí hậu thị trường vốn hiện tại?

Kỳ vọng của nhà đầu tư đã thay đổi đáng kể trong vài năm qua, đặc biệt là khi chúng ta chuyển từ môi trường lãi suất bằng 0 sang một môi trường mà vốn có chi phí thực sự. Trong các thị trường tư nhân trong những năm tăng trưởng, đó là tăng trưởng bằng mọi giá - càng nhanh càng tốt - ngay cả khi kinh tế đơn vị không vững chắc hoặc con đường đến khả năng sinh lời không rõ ràng hoặc không tồn tại.

Ngày nay, cho dù bạn đang huy động một vòng tư nhân hay chuẩn bị cho một đợt IPO, kỳ vọng đều cân bằng hơn nhiều. Tăng trưởng thường vẫn là chỉ số chính nhưng phải hiệu quả, có kỷ luật về vốn và rõ ràng gắn liền với việc tạo ra giá trị lâu dài.

7. Đối với các chuyên gia tài chính bước vào lĩnh vực công nghệ ngày nay, những kỹ năng hoặc trực giác nào bạn tin rằng hiện nay là cần thiết để phát triển thành một vai trò Giám đốc Tài chính chiến lược hiện đại?

Có ba kỹ năng cốt lõi tôi nghĩ là cần thiết cho bất kỳ ai có tham vọng trở thành Giám đốc Tài chính chiến lược hiện đại:

*   Đầu tiên, tư duy chiến lược và trực giác kinh doanh: Hãy coi mình là một phần mở rộng của Giám đốc điều hành vì bạn cần phải hiểu sản phẩm, thị trường, động lực cạnh tranh, v.v. Nếu không bạn sẽ không thể xây dựng được lòng tin với lãnh đạo và các nhà đầu tư, và giá trị gia tăng của bạn sẽ bị giới hạn. 
*   Thứ hai, **kể chuyện**: Khả năng đơn giản hóa sự phức tạp là một siêu năng lực. Dù bạn đang nói chuyện với ban giám đốc, đội ngũ của bạn hay thị trường công cộng, bạn cần biến dữ liệu thành một câu chuyện rõ ràng và hấp dẫn giúp xây dựng lòng tin và thúc đẩy hành động. 
*   Thứ ba, **lãnh đạo**: Bạn không thể trở thành một Giám đốc Tài chính hàng đầu thế giới nếu không có một đội ngũ hàng đầu. Thu hút, tuyển dụng và giữ chân những người xuất sắc, và tạo ra môi trường để họ phát triển, là một trong những phần quan trọng nhất của công việc.