Hỏi AI · 吴丰礼 làm thế nào để cân bằng giữa quyết tâm chiến lược và đổi mới nhanh chóng?

“Hướng nội tìm kiếm, tôi trước tiên thay đổi”

Bài viết｜Phóng viên《Doanh nhân Trung Quốc》孔月昕

Biên tập｜马吉英

Nguồn hình ảnh chính｜Người phỏng vấn

Mỗi ngày, khi điều kiện cho phép, Chủ tịch kiêm CEO của拓斯达吴丰礼 đều thay giày chạy bộ, chạy 10 km. Thói quen này ông duy trì hơn mười năm.

“Ban đầu là để giảm cân, sau đó trở thành một dạng ‘thoát ly’.”吴丰礼 nói với《中国企业家》, khi vận động, ông có thể hòa nhập với thế giới bên ngoài, mùa xuân cảm nhận được mùa xuân, mùa hè cảm nhận được mùa hè. Quan trọng hơn, trong trạng thái thả lỏng, ông có thể tách khỏi công việc cụ thể, suy nghĩ trừu tượng: “Trong nhanh chậm, giữa cơ hội và nguy cơ, giữa nhiệt huyết và bình tĩnh, tìm ra một điểm cân bằng.”

Cảm giác cân bằng này, có lẽ chính là thái độ của吴丰礼 trước làn sóng AI hiện nay. Từ khi thành lập năm 2007, đến năm 2017 trở thành “Cổ phiếu robot số 1 của Quảng Đông” khi niêm yết trên sàn Thâm Quyến,拓斯达 đã sở hữu bốn thiết bị thông minh cốt lõi: trí tuệ thể chất, robot công nghiệp, máy CNC, máy ép nhựa, trở thành doanh nghiệp robot công nghiệp toàn diện nắm giữ công nghệ kiểm soát, servo, thị giác, với tổng số hàng xuất kho vượt 150.000 chiếc. Tính đến ngày 23 tháng 3, vốn hóa thị trường đạt 11,643 tỷ nhân dân tệ.

Năm 2023, đối mặt với làn sóng mô hình lớn AI,吴丰礼 dẫn dắt拓斯达 chuyển đổi, thoái lui khỏi lĩnh vực cốt lõi ban đầu — hệ thống năng lượng thông minh và quản lý môi trường (gọi tắt là “lĩnh vực xanh”), nghiên cứu nền tảng điều khiển chuyển động mới có thể tích hợp sâu với AI, ra mắt mô hình lĩnh vực công nghiệp và nền tảng điều khiển robot X5.

Tháng 8 năm 2024,吴丰礼, Chủ tịch拓斯达, trở lại vị trí CEO. “Trước đây cạnh tranh không gay gắt, quyết định có thể có không gian xám. Nhưng giờ ngành cạnh tranh ngày càng khốc liệt, thời đại AI đến, các hoạt động kinh doanh truyền thống đã đến ngã rẽ, chỉ đi bộ tại chỗ sẽ chỉ dẫn đến ngõ cụt ngày càng hẹp.” Theo吴丰礼, việc chọn cách quay đầu là giá trị cốt lõi của vị trí số một.

Thành quả chuyển đổi sẽ nhanh chóng thể hiện rõ rệt vào năm 2025. Tháng 9 năm 2025,拓斯达 ra mắt robot hình người đầu tiên “小拓”, đây là robot trí tuệ thể chất đầu tiên trên thế giới ứng dụng trong ngành ép nhựa.

Hiện nay, đứng trước cơ hội bùng nổ của trí tuệ thể chất,吴丰礼 lại bước một bước quan trọng. Tháng 1 năm 2026,拓斯达 chính thức nộp đơn xin niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán Hồng Kông, hướng tới mô hình “A+H” song nền tảng.吴丰礼 muốn mở rộng kênh huy động vốn quốc tế qua niêm yết Hồng Kông, hòa nhập vào hệ sinh thái toàn cầu.

Trong 3 quý đầu năm 2025,拓斯达 đạt lợi nhuận ròng của công ty mẹ 49,34 triệu nhân dân tệ, tăng trưởng 446,75%, chuyển từ lỗ thành lãi. Thứ hai, doanh thu bán hàng quốc tế đã chiếm 25% tổng doanh thu, mạng lưới bán hàng phủ sóng hơn 50 quốc gia, trở thành nhà cung cấp cho các doanh nghiệp nổi tiếng như 伯恩光学, 立讯精密, 富士康, 三星, 康宁, 宁德时代.

Nguồn: Visual China

“Niêm yết tại Hồng Kông không chỉ là huy động vốn, mà còn là bước quan trọng để kết nối với vốn và quy tắc quốc tế.”吴丰礼 nói, ông muốn dựa vào nền tảng vốn quốc tế để thúc đẩy nhanh quá trình đổi mới công nghệ và thâm nhập toàn cầu trong làn sóng trí tuệ này.

Dưới đây là toàn bộ cuộc phỏng vấn吴丰礼 (có cắt giảm):

Cắt bỏ

**《中国企业家》：**Năm 2025, các ông ra mắt robot hình người “小拓”. Khi nào có ý tưởng tham gia vào lĩnh vực robot hình người? Điều gì khiến các ông quyết định “đầu tư toàn diện” (All in)?

**吴丰礼：**Có thể dùng từ “All in” không chính xác lắm, nội bộ chúng tôi thích gọi là “xác định đúng cảnh, đẻ trứng dọc đường, hình thành vòng khép kín nhỏ”.

Từ khi khởi nghiệp, việc mở rộng kinh doanh của chúng tôi không phải theo trào lưu, mà dựa trên nhu cầu thực tế của khách hàng. Tham gia vào trí tuệ thể chất cũng vậy — trong các lĩnh vực chúng tôi đã sâu sát như ép nhựa, 3C, có nhiều cảnh linh hoạt lắp ráp, phân loại phức tạp, là những cảnh rất phù hợp để robot hình người xâm nhập.

Vì vậy, chiến lược của chúng tôi là “kích hoạt theo cảnh, chạy nhanh từng bước”. Chúng tôi không theo đuổi làm ra robot hình người toàn diện ngay từ bước đầu, mà trước tiên xác định một hoặc hai cảnh có thể thực sự tạo ra giá trị, để robot có thể chạy trong môi trường nhất định, giúp khách hàng giải quyết vấn đề thực tế, trong quá trình đó liên tục cập nhật.

Kinh doanh mới không dựa vào “truyền máu” từ trụ sở chính, mà tự hình thành vòng khép kín thương mại. Đồng thời,拓斯达 còn có các thiết bị ép nhựa, máy CNC mang lại doanh thu ổn định, vừa kiếm tiền vừa phát triển bền vững, đi vững hơn, lâu dài hơn.

**《中国企业家》：**Gần đây拓斯达 thực hiện “tập trung vào sản phẩm, thu nhỏ dự án”, chủ động cắt giảm lĩnh vực hệ thống năng lượng và quản lý môi trường thông minh. Việc “giảm bớt” này đã gây áp lực lớn về doanh thu. Kiên trì làm “phép trừ” có phải để phục vụ trí tuệ thể chất không?

吴丰礼：“Thu nhỏ dự án” đúng là gây áp lực lớn về doanh thu lúc đó, nhưng đây không phải là chiến lược lung lay, mà dựa trên việc chúng tôi quay về bản chất của ngành sản xuất và dự đoán dài hạn về cạnh tranh trong tương lai.

Lĩnh vực hệ thống năng lượng thông minh và quản lý môi trường có đặc điểm là đơn hàng lớn, dễ tạo ra quy mô lớn, nhưng mặt khác lại tiêu chuẩn hóa thấp, lợi nhuận hạn chế, thời gian giao hàng dài, dễ gây ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận ròng và dòng tiền của công ty. Từ năm 2023, chúng tôi từng bước thu hẹp quy mô lĩnh vực này, đến nay đã thực hiện sơ bộ thoái lui, cấu trúc kinh doanh ngày càng lành mạnh, chất lượng vận hành rõ rệt hơn. Theo dự báo kết quả kinh doanh năm 2025, lợi nhuận ròng của cổ đông công ty dự kiến đạt 60-80 triệu nhân dân tệ, từ lỗ chuyển thành lãi.

Trong quá trình thu hẹp dự án, chúng tôi tập trung nguồn lực vào ba dòng sản phẩm chính: robot công nghiệp, máy ép nhựa, máy CNC. “Sản phẩm” và “dự án” khác nhau lớn nhất là gì? Sản phẩm có tính phổ biến và tiêu chuẩn hóa, có thể qua công nghệ cốt lõi lan tỏa phục vụ hàng nghìn ngành nghề.

“Giảm bớt” về bản chất là tập trung chiến lược. Trong giai đoạn chuyển đổi, chúng tôi hy sinh quy mô ngắn hạn để đổi lấy năng lực cạnh tranh cốt lõi dài hạn. Khi môi trường bên ngoài ấm lên, ngành công nghiệp nâng cấp nhanh,拓斯达 có cấu trúc kinh doanh lành mạnh hơn, rào cản công nghệ vững chắc hơn, khả năng sinh lời ổn định hơn, sẽ ở vị trí xuất phát thuận lợi hơn.

**《中国企业家》：**Ban đầu các ông làm robot công nghiệp, giờ chuyển sang robot hình người, có phải do bùng nổ mô hình lớn không? Hay là đã có ý tưởng từ trước?

吴丰礼： Chính xác là đã từng nghĩ đến, nhưng chưa thực hiện, cho đến khi AI xuất hiện. Bởi vì đã chọn làm thì phải đầu tư, nhưng công ty niêm yết không hỗ trợ đầu tư vô hạn, cũng không có nguồn lực vô hạn để “tấn công toàn diện”.

Vì vậy, chúng tôi cân nhắc giới hạn đầu tư, và chính tôi là người tham gia trực tiếp, chỉ có tôi mới giữ được cảm giác cân bằng trong tay.

**《中国企业家》：**Trong quá trình nghiên cứu phát triển, các ông gặp phải những thách thức nào? Kinh nghiệm làm robot công nghiệp trước đây có giúp ích gì không?

**吴丰礼：**Kinh nghiệm tích lũy trước đây chắc chắn có giá trị lớn trong tương lai, đặc biệt trong quản lý chuỗi cung ứng, vận hành tiêu chuẩn hóa quy mô lớn, kiểm soát chi phí, năng lực sản xuất, sẽ mang lại lợi thế lớn.

Chỉ là hiện tại chúng tôi vẫn đang trong giai đoạn thử mẫu, xác minh cảnh, những lợi thế này tạm thời chưa thể thể hiện rõ. Giống như Huawei, một công ty có gen sản xuất, ban đầu thường không chạy nhanh nhất, nhưng cuối cùng thường ở lại bàn chơi, đi xa hơn. Chúng tôi cũng vậy, chưa từng là công ty bùng nổ, thậm chí chưa từng đầu tư quảng cáo, truyền thông, nhưng vẫn phát triển ổn định, sống tốt, chính là nhờ tích lũy dài hạn từ quá khứ.

《中国企业家》：“小拓” dùng thiết kế bánh xe thay vì hai chân, dựa trên tiêu chí nào? Trong cảnh công nghiệp, theo ông, “robot hình người” cốt lõi là gì?

**吴丰礼：**Chúng tôi tất cả đều dựa trên thực tế cảnh công nghiệp. Trong gần 20 năm, chúng tôi phục vụ hơn 15.000 doanh nghiệp, tiếp cận 200.000 khách hàng, qua khảo sát thực tế và phản hồi thực tiễn, chúng tôi nhận thức rõ rằng, yêu cầu của cảnh công nghiệp đối với robot cần cân nhắc hiệu quả, độ ổn định và chi phí — điều này thúc đẩy chúng tôi chọn thiết kế bánh xe.

So với dạng hai chân, thiết kế bánh xe phù hợp hơn nhiều với logic công nghiệp: di chuyển hiệu quả hơn, thời gian hoạt động dài hơn; về độ ổn định, có lợi thế tự nhiên về ổn định tĩnh, không dễ đổ, không cần cân bằng hai chân; về kiểm soát chi phí, cũng rõ ràng hơn. Phần lớn cảnh công nghiệp mặt đất khá bằng phẳng, càng làm tăng tính ứng dụng và thực tiễn của thiết kế bánh xe.

**《中国企业家》：**Hiện nay, một trong những khó khăn lớn nhất của ngành robot là dữ liệu, các ông có nhiều khách hàng sản xuất, có lợi thế trong thu thập dữ liệu không? Thách thức hiện tại trong thu thập dữ liệu của các ông là gì?

**吴丰礼：**Chúng tôi phục vụ nhiều khách hàng sản xuất, phạm vi cảnh rộng, mẫu khách hàng phong phú, điều này giúp ích cho việc thu thập dữ liệu và cập nhật mô hình. Cảnh thực tế, dữ liệu phong phú, robot sẽ thông minh hơn, từ đó phục vụ khách hàng tốt hơn, liên tục cập nhật và nâng cấp.

Nhưng đồng thời, chúng tôi cũng đối mặt với không ít thách thức: thứ nhất, cảnh sản xuất phân mảnh, phi tiêu chuẩn, tiêu chuẩn dữ liệu khó; thứ hai, dữ liệu chú thích chất lượng cao khan hiếm, làm thế nào để chuyển đổi dữ liệu hiện trường thành dữ liệu huấn luyện hiệu quả, chi phí thấp, là thách thức chung của ngành.

**《中国企业家》：**Các ông có đưa robot vào nhà máy khách hàng để thu thập dữ liệu không? Nhiều công ty gặp khó khăn do vấn đề riêng tư dữ liệu, các ông làm thế nào?

**吴丰礼：**Đúng vậy, đó chính là đổi chác giá trị, khách hàng cung cấp dữ liệu, còn các ông mang lại lợi ích gì cho khách hàng? Đây là điều chúng tôi luôn muốn thông suốt, con đường này còn khó, nhưng phải có người tiên phong. Trong việc cập nhật mô hình và sản phẩm, dữ liệu cực kỳ có giá trị.

**《中国企业家》：**Từ phòng thí nghiệm đến sản xuất quy mô lớn trong tương lai, có những thách thức nào?

**吴丰礼：**Sản phẩm của拓斯达 không chỉ đơn thuần từ phòng thí nghiệm ra thị trường, mà trưởng thành từ thị trường. Robot bánh xe, robot bốn chân, đều bắt đầu từ cảnh, từ khách hàng rõ ràng yêu cầu, rồi chúng tôi xác định sản phẩm, hoàn thiện công nghệ. Muốn sản phẩm đạt tiêu chuẩn, hiệu quả như mong muốn, đều do khách hàng dạy tôi. Quy trình thiết kế sản phẩm của chúng tôi luôn dựa trên nhu cầu thực tế, điểm đau chính của khách hàng, cảnh thực tế, để xác định rõ ràng mình muốn làm gì, làm như thế nào.

Nguồn: Visual China

**《中国企业家》：**Về tranh luận về công nghệ hoặc hướng đi của mô hình lớn trí tuệ thể chất, có hai hướng: một là bắt đầu từ lĩnh vực nhỏ, mở rộng từng cảnh; hai là xây dựng mô hình lớn chung, có thể làm mọi thứ. Ông đánh giá thế nào về hai hướng này?

**吴丰礼：**Nếu muốn xây dựng công ty nền tảng, hướng thứ hai là mục tiêu cốt lõi; còn nếu chỉ là công ty khởi nghiệp, tôi nghĩ cần đánh giá đủ “đạn dược”, tức là vốn, nguồn lực có thể duy trì đến khi có kết quả.

Khởi nghiệp luôn nên bắt đầu từ “cắt nhỏ”, chú trọng “một mét rộng, một nghìn mét sâu”, cốt lõi là giải quyết đúng vấn đề, đúng điểm đau của khách hàng. Chúng tôi bắt đầu từ việc giải quyết một điểm đau cụ thể: xác định rõ vấn đề, rồi định nghĩa sản phẩm, sau đó định nghĩa công nghệ, rồi cho khách hàng thử nghiệm, dựa trên phản hồi của khách để tối ưu. Quá trình này rất chính xác.

Hiện nay nhiều doanh nhân thậm chí còn không rõ khách hàng của mình là ai. Thực ra, cần quay về hai câu hỏi căn bản nhất: Thứ nhất, khách hàng của bạn là ai? Thứ hai, bạn có thể giải quyết vấn đề gì của khách hàng? Nếu không rõ hai câu hỏi này, con đường khởi nghiệp sẽ rất gian nan.

Dấn thân vào

**《中国企业家》：**Việc xây dựng mô hình và robot hình người đều cần nhiều đầu tư, là doanh nghiệp niêm yết, có bị các cổ đông phản đối hay đặt câu hỏi không, ông đã phản ứng thế nào?

**吴丰礼：**Thật sự là lựa chọn khó khăn, công ty niêm yết mỗi quý đều phải đối mặt áp lực báo cáo tài chính, đó là lý do chúng tôi thoái lui khỏi lĩnh vực “xanh”: thứ nhất, phù hợp không đủ, chúng tôi cần tập trung vào sản phẩm; thứ hai, nguồn lực hạn chế, đặc biệt nhân lực, phải tập trung vào lĩnh vực có thể xây dựng lợi thế cốt lõi.

Khi đưa ra quyết định này, cảm giác như “đứt tay”, nhưng sau đó, quyết định đầu tư vào mô hình AI chuyên sâu dễ hơn. Dù vậy, vẫn còn nhiều khó khăn, vì robot vốn dĩ không dễ sinh lời, đòi hỏi nhân lực, vốn lớn, lợi nhuận thấp, thời gian dài. Nhưng tôi luôn tin rằng, đổi mới công nghệ là hướng đi, tập trung vào ngành chính là cốt lõi, chủ nghĩa dài hạn là nền tảng, nắm vững ba điểm này, sẽ giữ được quyết tâm, không còn phân vân về lợi ích ngắn hạn hay báo cáo quý, năm.

Tuy nhiên, chúng tôi cũng phải dựa trên kỳ vọng thị trường, lập kế hoạch xuất hàng hàng năm.

Nguồn: Visual China

**《中国企业家》：**Các cổ đông hoặc lãnh đạo cấp cao đưa ra câu hỏi lớn nhất là gì?

**吴丰礼：**Câu hỏi lớn nhất là tôi muốn thoái lui khỏi lĩnh vực “xanh”. Trong mắt mọi người, lĩnh vực này có biến động, nhưng thực tế vẫn mang lại lợi nhuận ổn định; còn tôi lại chọn đổ nguồn lực vào mô hình AI, trí tuệ nhân tạo, lĩnh vực chưa rõ ràng, không đủ chú trọng lĩnh vực lợi nhuận ổn định này.

Lý do tôi quyết định như vậy là vì tôi nhận định, lĩnh vực xanh truyền thống sẽ phân tán năng lượng và nguồn lực của chúng tôi, chỉ khi tập trung vào lĩnh vực cốt lõi, mới có thể xây dựng lợi thế dài hạn. Chính sự khác biệt về tư duy này đã từng khiến nội bộ công ty và một số cổ đông phản đối khá nhiều.

Đây là khó khăn của chủ nghĩa dài hạn, nhưng cũng chính là điểm đúng đắn của nó, không tính toán nhỏ, không tính toán nhanh, chỉ tính dài hạn.

**《中国企业家》：**Ý tưởng này hình thành từ khi nào?

**吴丰礼：**Hơn 20 năm khởi nghiệp, trải qua nhiều thử thách, tôi đã rút ra bài học sâu sắc. Ngoại trừ năm 2024 thoái lui khỏi lĩnh vực, từ ngày bắt đầu khởi nghiệp, mỗi năm đều có lãi.

Nhưng tôi dần nhận ra, có những việc tưởng là tối ưu nhất thời, nhưng về dài hạn chỉ là biện pháp tạm thời; nếu cứ theo đuổi tối ưu ngắn hạn, sẽ bỏ qua mục tiêu phát triển dài hạn. Chính vì vậy, tôi bắt đầu nhìn doanh nghiệp từ góc độ dài hạn hơn.

Tháng 8 năm 2024, tôi trở lại vị trí CEO, trước đó là Chủ tịch. Cũng trong năm đó, một câu hỏi luôn đặt ra cho tôi: Phải điều hành một doanh nghiệp trường tồn hay chỉ là một doanh nghiệp kiếm tiền, làm ăn đơn thuần?

Trước đây, chúng tôi luôn cố gắng mỗi tháng, mỗi năm đều có lợi nhuận, dù có không ngừng đổi mới công nghệ, nhưng doanh nghiệp có thể không theo đuổi “mở rộng quy mô nông cạn”, mà là “kích thước nhỏ, chiều sâu lớn”? Vấn đề cốt lõi là chọn chiến lược, tôi đã suy nghĩ rất lâu, cuối cùng xác định hướng đi: chỉ có thể làm một công ty sản phẩm, không thể làm công ty dự án. Để đạt được điều này, cần phải có sự lựa chọn rõ ràng trong quyết sách chiến lược, xác định rõ cái gì cần giữ, cái gì cần bỏ.

**《中国企业家》：**Ông quyết định làm lại CEO, có trao đổi với người khác không, hay tự mình đã rõ?

**吴丰礼：**Tôi nghĩ, các quyết định chiến lược như vậy, về bản chất, dựa trên suy nghĩ sâu sắc về môi trường ngành, về chính doanh nghiệp, và là kết quả tất yếu sau quá trình tích lũy kinh nghiệm.

Trong thời kỳ cạnh tranh chưa gay gắt, quyết định của doanh nghiệp có thể còn nhiều không gian xám, cho phép thử sai, “để đạn bay thêm một chút”. Nhưng khi cạnh tranh nội bộ ngày càng khốc liệt, cộng thêm các điểm quyết định hướng đi, như thời đại AI đến, doanh nghiệp truyền thống đã đến ngã rẽ: một là đứng yên, như đun nước sôi lặng lẽ, tưởng vẫn duy trì, nhưng thực ra đã đi vào ngõ cụt ngày càng hẹp; hai là quyết đoán chuyển hướng, ban đầu có thể rất hẹp, nhưng dài hạn, kiên trì đi sẽ mở rộng hơn.

Về “quyết định rẽ hướng”, chính là giá trị cốt lõi của vị trí số một — phải đưa ra hướng đi đúng đắn tại các điểm then chốt. Nhưng quan trọng hơn, sau khi xác định hướng, là làm thế nào để biến nó thành hiện thực. Lựa chọn hướng chỉ là quyết định một lần, đơn giản là đi thẳng, rẽ trái hay rẽ phải, quyết tâm là có thể quyết định. Nhưng điều thực sự quan trọng là, sau khi chọn, làm thế nào để thực hiện.

Chỉ khi suy nghĩ sâu sắc, tích lũy đủ lâu, mới có thể nhìn rõ thử thách trên con đường này, chi phí phải trả, và chuẩn bị bao nhiêu nguồn lực. Chỉ có tự mình xuống trận, dấn thân vào cuộc, mới có thể chịu đựng áp lực nội bộ và bên ngoài, chính xác huy động nguồn lực cần thiết, theo kế hoạch chiến lược phân tích từng bước, thực thi từng chiến thuật, để đi đúng, đi vững, đi xa hơn con đường đã chọn.

**《中国企业家》：**Sau khi trở lại vị trí số một, ông cảm thấy thay đổi lớn nhất của bản thân là gì?

**吴丰礼：**Tôi chú ý hơn đến chi tiết, cũng thích nhìn tổng thể các điểm nhỏ liên kết lại, không chỉ giới hạn trong một việc cụ thể. Nhiều khi, mọi thứ không xảy ra độc lập, khi thực sự dấn thân, đắm chìm vào từng việc nhỏ, tôi có thể tìm ra “cảm giác tay”, hiểu rõ quy luật.

Quan trọng hơn, trong quá trình xử lý các việc cụ thể này, tôi học được cách rút lui đúng lúc, kết hợp các yếu tố tưởng chừng không liên quan, phân tích tổng thể. Khi thoát khỏi chi tiết cụ thể, dùng góc nhìn trừu tượng, toàn cảnh để xem xét, “cảm giác tay” tích lũy trong thực tiễn sẽ giúp tôi cảm nhận nhiệt độ, chi tiết của sự việc, phản ánh đúng hình dạng thực của nó; đồng thời, góc nhìn toàn diện giúp tôi thấy rõ toàn bộ, ghép các mảnh vụn, trải nghiệm rời rạc lại với nhau. Điều này giống như “mù bắt voi”, nhưng chúng tôi theo đuổi là “mù ghép tượng” — cố gắng thoát khỏi cục bộ, nhìn rõ toàn cảnh, nhìn xa hơn. Chỉ có làm như vậy, quyết định mới khách quan, cân bằng hơn.

**《中国企业家》：**Hãy ví dụ về một vấn đề trong năm qua, ông đã nhìn tổng thể để xử lý?

**吴丰礼：**Ví dụ robot hình người, tôi đã dành hơn mười năm để làm cho robot công nghiệp có lãi, biến tích lũy công nghệ cốt lõi thành năng lực cạnh tranh thực tế trên thị trường. Theo cách truyền thống, tiếp tục đi theo hướng này không có vấn đề gì, làm lâu hơn, tích lũy công nghệ sẽ càng sâu.

Nhưng khi thời đại AI đến, hoàn toàn phá vỡ tính quán tính này. Công nghệ của nó khác hẳn trước đây, không còn đơn thuần lập trình nữa, mà xuất hiện quyết định tự chủ, mô hình lớn, dữ liệu lớn, mọi thứ đều thay đổi căn bản. Lúc này, chọn hướng đi trở thành vấn đề then chốt: có quay đầu, toàn lực đón nhận AI? Hay song song giữ truyền thống và đổi mới? Hay kết hợp cả hai, kết nối sâu với AI, thúc đẩy hai chiều?

Lựa chọn nào cũng sẽ dẫn đến tương lai khác nhau. Nếu chọn giữ vững robot lập trình truyền thống, củng cố sản phẩm, công nghệ, thị trường, vẫn có thể duy trì lợi nhuận liên tục, nhưng có thể sẽ trở thành công ty công nghệ truyền thống, bỏ lỡ cơ hội thời đại AI; nếu bỏ lĩnh vực chính hiện tại, toàn lực đầu tư AI, tưởng chừng theo xu hướng, nhưng nhiều startup mới không mang gánh nặng lịch sử, họ bắt đầu từ robot hình người, robot bốn chân, thành công thì theo xu hướng, thất bại cũng dễ chuyển đổi lĩnh vực, còn chúng tôi là công ty niêm yết, lĩnh vực chính là nền móng, mất nền móng, dù đón nhận AI, cũng sẽ mất chỗ đứng; còn nếu cứ giữ nguyên nền tảng, không chủ động thay đổi, thì rất có thể bỏ lỡ toàn bộ thời đại AI, rơi vào thế bị động.

Vì vậy, có thể chọn con đường thứ ba, đầu tiên giữ vững lĩnh vực chính và nền tảng, đồng thời, qua đầu tư hoặc hợp tác, kết nối AI. Nhưng công nghệ AI hoàn toàn khác công nghệ cũ của chúng tôi, đòi hỏi nhân tài có hình mẫu khác, làm thế nào để kết nối tốt hai thứ này, làm thế nào để hòa nhập nhân tài và quản lý khoa học, đều là những vấn đề cần giải quyết. Đây không chỉ là cuộc cách mạng về công thức công nghệ, mà còn là sự điều chỉnh toàn diện về quản lý, mô hình kinh doanh.

Trước những lựa chọn như vậy, nếu không tự mình xuống trận, không tự mình hiểu rõ công nghệ mới, không thể tìm ra điểm kết nối giữa lĩnh vực cũ và AI, cũng không thể thuyết phục nội bộ. Nhân viên cũ cũng khó bỏ qua thành kiến, tư duy cố hữu, chủ động hòa nhập công nghệ mới, ý tưởng mới.

Vì vậy, CEO gần như không có người khác, tôi phải trực tiếp tham gia.

Quản lý CEO cần “đao”

**《中国企业家》：**Trong tổ chức và quản lý nhân sự, các ông gặp khó khăn hoặc thách thức gì? Là doanh nghiệp robot truyền thống, khi chuyển đổi, các ông gặp khó khăn gì về nhân sự?

**吴丰礼：**Chúng tôi chọn các trưởng bộ phận điều khiển, trưởng bộ phận servo, trưởng bộ phận thị giác, đều là người chọn lọc kỹ trong lĩnh vực của họ. Nhưng mọi người đều rõ, thị giác có phạm vi chuyên môn riêng, kiểm soát có lĩnh vực cốt lõi, servo có giới hạn kỹ thuật riêng, cấu trúc cơ khí và phần cứng có lĩnh vực riêng, ngoài ra, người làm ứng dụng còn phải hiểu cảnh, hiểu quy trình, đây là một phạm trù độc lập.

Tôi muốn nói, nhân sự cần nhìn theo cách biện chứng: phải tìm người có độ chuyên sâu đủ lớn, tích lũy đủ dày, thực sự hiểu ngành. Nhưng vấn đề là: người càng nghiên cứu sâu, chuyên môn cao, càng dễ bị giới hạn trong thế giới nhận thức của mình, có thể “đào sâu quá, không thoát ra được”, tức là tự tin quá mức hoặc cố chấp. Họ tin rằng mình giỏi nhất trong lĩnh vực, trong tình huống này, làm thế nào để hòa nhập nhân tài trở thành vấn đề then chốt. Làm thế nào để kéo họ ra khỏi giới hạn của chính mình, để họ nhận thức rằng mình chỉ thấy cục bộ.

**《中国企业家》：**Ông có phương pháp mới trong tổ chức quản lý không?

**吴丰礼：**Vẫn đang khám phá. Trong quá trình khám phá, cần liên tục thảo luận về hướng đi tương lai, tất nhiên sẽ có tranh luận, va chạm, cuối cùng sẽ thống nhất về giá trị, mục tiêu chung. Trong quá trình này, sẽ có tác động đến nhận thức ban đầu của họ, thậm chí phải hy sinh một số việc đã làm, có thể phải thay đổi mô hình quản lý đội nhóm, điều này khá khó với các chuyên gia trong từng lĩnh vực. Làm thế nào để họ hiểu, sẵn sàng thay đổi vì điều này, có khi chính họ thay đổi, còn đội nhóm chưa chắc đã thay đổi.

Tôi từng nói, CEO là phải mang “đao”, chính là phải đưa ra lựa chọn, tôi trước tiên hướng nội tìm kiếm, tôi thay đổi.

**《中国企业家》：**Bạn nghĩ hành vi lớn nhất của mình đã thay đổi là gì?

**吴丰礼：**Hành vi lớn nhất là tôi hàng ngày đều xem bản đồ chiến đấu, tức là thị phần sản phẩm. Mỗi ngày theo dõi sự biến động của thị phần, thị trường, tiến độ phát triển của từng sản phẩm, cụ thể từng người, từng ngày.

Bản đồ chiến đấu là chúng tôi làm trong hơn nửa năm, gồm hai bản đồ: quốc nội và quốc tế. Với bản đồ trong nước, lấy cấp tỉnh làm đơn vị, (đánh dấu) GDP cấp tỉnh, tổng thể ngành, thị phần của chúng tôi, phân bố khách hàng, ngành nào làm bước tiếp theo, tiến độ và tốc độ tăng trưởng hàng ngày.

Không chỉ xem bản đồ, tôi còn phải ra quyết định. Dựa trên dữ liệu biến động hàng ngày của bản đồ chiến đấu, chúng tôi họp một tuần một lần, để xác định điểm tiếp cận ngành, bố trí thị trường, phân bổ nguồn lực.

Là Chủ tịch, tôi không chỉ kiêm CEO, còn kiêm trưởng bộ phận sản phẩm, Marketing, và hệ thống bán hàng dịch vụ. Sau khi tôi làm CEO, một thay đổi nữa là tôi chú ý hơn đến nhân sự, các vị trí cấp quản lý, tôi đều phải phỏng vấn trực tiếp, có vị trí đã tìm cả năm vẫn chưa có người phù hợp.

**《中国企业家》：**Vậy bây giờ ông có thời gian không?

**吴丰礼：**Trước đây chúng tôi theo mô hình bộ phận kinh doanh, mỗi người phụ trách một dòng, tôi chỉ cần điều phối các trưởng bộ phận. Nhưng giờ chúng tôi chuyển sang quản lý ma trận, kết nối nguồn lực, quy trình IT, tất cả các nền tảng chức năng, để chia sẻ nguồn lực, chỉ có tôi mới có thể kết nối tất cả các phòng ban, nguồn lực, nên tôi phải trực tiếp tham gia.

Nguồn: Phỏng vấn người phỏng vấn

**《中国企业家》：**Sau khi thời đại AI đến, cảm xúc hoặc trạng thái tâm trí của ông thế nào? Có cảm thấy lo lắng không? Ông dùng cách nào để chống lại lo lắng?

**吴丰礼：**Là doanh nhân nhiều năm, khi AI mới xuất hiện, tôi không tránh khỏi lo lắng, vì nó mang lại nhiều bất định, nhưng sau khi hiểu rõ hơn, tôi thấy đó là một cơ hội lớn. Thế hệ chúng tôi đã trải qua thời kỳ công nghiệp, thời kỳ internet, nay bước vào thời đại trí tuệ nhân tạo, và chúng tôi đang đứng ở tuyến đầu công nghệ robot, vốn đã có lợi thế.

Chỉ là, đối mặt cơ hội này, tôi nhận ra thời gian đã hoàn toàn khác biệt: ngành sản xuất thường lập kế hoạch theo năm, còn thời đại AI đẩy nhanh theo tuần, tốc độ đổi mới và vòng đời công nghệ khác xa trước đây.

Không có lo lắng hoàn toàn là không thể, nhưng lo lắng chính là động lực lớn nhất, giúp chúng ta luôn suy nghĩ, duy trì cảnh giác cao, liên tục đổi mới. Thế giới thay đổi quá nhanh, sơ sẩy một chút là có thể thay đổi hoàn toàn.

Cùng với đó, kinh nghiệm khởi nghiệp nhiều năm của tôi cũng dạy rằng: về hướng lớn, cần giữ vững quyết tâm chiến lược, còn về đầu tư nhỏ và điều chỉnh chiến lược, thì phải hành động nhanh. Làm thế nào để thống nhất giữa quyết tâm mạnh mẽ và khả năng đổi mới nhanh, đối với doanh nhân, chắc chắn là một chủ đề đầy thử thách và thú vị.

Dần dần kết nối các cảnh kinh doanh

**《中国企业家》：**Robot hình người của các ông hiện vẫn chủ yếu là B2B?

**吴丰礼：**Chúng tôi là công ty niêm yết có lợi nhuận, không thể dựa vào kể chuyện hay trình diễn để PR, nên tôi chắc chắn phải làm nền tảng (B2B) vững chắc, nhưng đồng thời cũng phải đầu tư khám phá sản phẩm dành cho C2C.

**《中国企业家》：**C2C là robot vào gia đình?

**吴丰礼：**Đúng vậy, chúng tôi dựa trên nền tảng nội tại, tìm cảnh ứng dụng trong sản xuất, phát triển sâu. Ngành sản xuất là sân chơi chính của robot, nhưng chúng tôi đều biết, ngành sản xuất không phải là điểm cuối của robot.

Mô hình kinh doanh của chúng tôi dựa trên hai thiết bị chủ đạo: máy CNC đa trục và thiết bị ép nhựa, để thu hút khách hàng. Lý do chọn hai thiết bị này là vì trong thế giới vật lý, hai loại vật liệu công nghiệp cơ bản (kim loại và nhựa) đều cần hai thiết bị này; và chỉ cần làm trong ngành sản xuất, sẽ không thể thiếu拓斯达.

Nhờ hai thiết bị này, chúng tôi có thể phủ sóng toàn bộ lĩnh vực sản xuất. Tất cả khách hàng sản xuất đều cần nhân lực, mà có nhân lực thì sẽ có nhu cầu robot, từ đó tạo ra nhiều cảnh ứng dụng robot công nghiệp, hơn nữa còn giúp chúng tôi thu thập lượng lớn dữ liệu, phù hợp với logic “định nghĩa cảnh, sản phẩm”.

Robot đa trục, robot hình người, đều là các dạng sản phẩm khác nhau: ví dụ, robot hình người phù hợp vào gia đình, vì nội thất, hạ tầng đều thiết kế theo hình dạng con người, cảnh quyết định hình dạng và chức năng của sản phẩm.

Robot của chúng tôi tích hợp cảm biến thị giác, cảm biến lực, có khả năng thu thập dữ liệu lớn tự nhiên, có dữ liệu lớn mới có thể cập nhật mô hình. Sau khi mô hình tiến hóa, chúng tôi có thể mở rộng cảnh, khiến robot không còn giới hạn trong lĩnh vực công nghiệp, mà còn mở rộng sang thương mại, dịch vụ, gia đình, nhiều cảnh khác.

Đây chính là vòng khép kín của chúng tôi: dựa trên hai thiết bị công nghiệp nền tảng, phủ sóng hơn 200.000 khách hàng trong ngành sản xuất; các khách hàng này cung cấp lượng lớn cảnh ứng dụng, giúp robot công nghiệp phủ rộng, thu thập đủ dữ liệu, rồi cập nhật mô hình; mô hình nâng cấp, thúc đẩy mở rộng cảnh, khiến robot từ chuyên dụng chuyển sang chung chung.

**《中国企业家》：**Hiện tại, tình hình sản xuất hàng loạt và thương mại của “小拓” thế nào?

**吴丰礼：**Chúng tôi đã thử nghiệm trong một số cảnh, như phân loại, vận chuyển. Một số khách hàng đã bắt đầu thử nghiệm, nhưng tôi không vội vàng mở rộng quy mô, vì hiện tại khách hàng chưa cần dùng quy mô lớn.

Chúng tôi vẫn cần huấn luyện từng chiếc một, tôi nghĩ chậm mới là nhanh. Chúng tôi không phải công ty giải trí.

**《中国企业家》：**Chi phí sử dụng robot cũng liên quan đến thị trường, nếu chi phí không thể giảm xuống gần bằng hoặc thấp hơn nhân công, khách hàng công nghiệp sẽ không dùng, các ông giải quyết thế nào?

**吴丰礼：**Chúng tôi là công ty có gen sản xuất, chỉ khi quy mô thị trường bắt đầu lớn dần, năng lực tiêu chuẩn hóa, quản lý tinh tế mới thể hiện rõ.

**《中国企业家》：**Hiện tại, mọi người đều nói về ra nước ngoài, các ông đã bắt đầu xuất khẩu chưa?

**吴丰礼：**Chúng tôi có 9 khu vực chiến đấu, đã phủ sóng hơn 50 quốc gia và khu vực, mỗi nơi là một đại dương xanh lớn.

Chúng tôi theo chiến lược đua ngựa, hiện tại Đông Nam Á có vẻ chạy nhanh hơn, nhưng tương lai chưa chắc. Năm ngoái, tăng trưởng xuất khẩu ra nước ngoài của chúng tôi hơn 50%, tốc độ cao hơn nhiều so với trong nước.

**《中国企业家》：**Nếu robot hình người tiến ra thị trường quốc tế, các ông sẽ làm thế nào để giáo dục thị trường?

**吴丰礼：**Hiện tại chúng tôi gọi là “Chiến lược 211” — 2 đội bán hàng (kỹ thuật + thương mại), 1 dịch vụ hậu mãi, 1 điểm mẫu. Ở mỗi khu vực nước ngoài, đều có một đội nhóm, mỗi văn phòng đều có kỹ sư ứng dụng trước bán hàng, kỹ sư hậu mãi, cùng đội bán hàng, đại lý. Đặc điểm của “đơn vị chiến đấu” nhỏ nhất này là: 3 người, hợp tác tốt; đáp ứng mọi nhu cầu khách hàng; dùng sản phẩm để nói.

**《中国企业家