Cao Phi dứt khoát bỏ lại gánh nặng 2,4 tỷ, chỉ để đổi lấy cho Mông Ngưu một mùa xuân "nhẹ nhàng tiến hành"

（作者｜周琦 编辑｜张广凯）

Doanh thu giảm, lợi nhuận tăng vọt.

Ngày 6 tháng 3 năm 2026, Mengniu Milk công bố dự báo kết quả kinh doanh năm 2025.

Thông báo cho biết, dự kiến tổng doanh thu năm 2025 giảm 7%–8% so với cùng kỳ, tỷ suất lợi nhuận hoạt động dự kiến đạt 7.9%–8.1%, thấp hơn chút so với mức 8.2% của năm 2024, nhưng vẫn cao hơn các năm trước đó.

Dự báo kết quả kinh doanh

Đây là báo cáo thành tích hàng năm thứ hai sau khi Gao Fei đảm nhận vị trí chủ tịch Mengniu.

Ông dự định trích lập dự phòng giảm giá khoảng 2,2–2,4 tỷ nhân dân tệ cho một số cơ sở sản xuất không hoạt động và các tài sản tài chính, hợp đồng có khả năng thu hồi không chắc chắn, tạo tiền đề cho việc vận hành nhẹ nhàng hơn vào năm 2026.

Dưới tác động tổng hợp của các yếu tố trên, Mengniu dự kiến lợi nhuận ròng thuộc về cổ đông công ty năm 2025 khoảng 1,4–1,6 tỷ nhân dân tệ.

Cách đây 6 tháng, tại sa mạc Ulan Bohan, Mengniu tổ chức hội nghị nhận thức chiến lược mang tên “Tiến hóa mạnh mẽ, quyết chiến trên chiến trường”.

“Tiến hóa không phải là câu hỏi lựa chọn, mà là câu hỏi bắt buộc để sinh tồn.” Gao Fei lấy đó làm động lực thúc đẩy 275 quản lý và nhân viên chủ chốt tại chỗ, “Tiến hóa không phải là hô hào, mà là quá trình tiến hóa.”

Gao Fei đang dùng cách quyết đoán để định hình lại tương lai của Mengniu.

Giao phó trong cơn nguy cấp, từ mơ ước “Hai nghìn tỷ” tan vỡ đến thay đổi lãnh đạo để đổi mới

Quay ngược thời gian hai năm trước.

Ngày 26 tháng 3 năm 2024, đêm khuya, Mengniu phát hai thông báo liên tiếp. Một là kết quả kinh doanh đã được dự báo từ trước, hai là thay đổi nhân sự, khi Lu Minfang, người đã giữ vị trí gần 8 năm, rời khỏi vị trí.

Chức vụ tổng giám đốc được giao cho Gao Fei, phó tổng giám đốc cao cấp, phụ trách bộ phận sữa tươi.

“Tin rằng mọi người đã thấy thông báo của công ty ngày hôm qua, có thể sẽ hơi ngạc nhiên, nhưng đây là quyết định quan trọng của Hội đồng quản trị Mengniu dựa trên chiến lược trung dài hạn.” Lu Minfang nói tại hội nghị kết quả kinh doanh ngày hôm sau.

(Mengniu, bên trái là Gao Fei, bên phải là Lu Minfang)

Chuyển đổi vị trí đột ngột, có thể Lu Minfang cũng chưa từng dự đoán, ông đã luyện tập tiếng Pháp trong thời gian dài, chỉ để chuẩn bị cho “chiến lược marketing Olympic” tại Paris vào tháng 7.

“Về phát triển tương lai của công ty, (Lu) chưa đưa ra hướng đi rõ ràng và các biện pháp cụ thể.” Chuyên gia ngành sữa Song Liang cho biết.

Ngày hôm đó, đã tròn 4 năm kể từ khi Mengniu đề ra mục tiêu “Hai nghìn tỷ”, tức là đạt doanh thu và vốn hóa thị trường đều vượt 1 nghìn tỷ vào năm 2020.

Lu Minfang là tổng giám đốc thứ tư của Mengniu. Khi nhậm chức năm 2016, ông đề ra “giải phóng văn hóa sói của Mengniu”, hướng tới mục tiêu “Hai nghìn tỷ”, mở ra thời kỳ mở rộng của công ty.

Trong 8 năm, Mengniu đã vượt qua từ 53,779 tỷ nhân dân tệ lên đến 98,624 tỷ, gần như gấp đôi quy mô. Ông đã dẫn dắt một loạt hoạt động vốn, như mua lại thương hiệu sữa bột Úc Bellamy’s, mua lại hãng phô mai hàng đầu Miao Ke Lan Duo, hợp tác liên doanh với Modern Dairy.

Tuy nhiên, cái giá của sự mở rộng đã bộc lộ rõ ràng vào năm 2024.

Báo cáo thường niên 2024 của Mengniu cho thấy doanh thu 86,675 tỷ nhân dân tệ, giảm 10,1% so với cùng kỳ; lợi nhuận thuộc về cổ đông chỉ 105 triệu nhân dân tệ, giảm 97,8% so với cùng kỳ.

Sự sụt giảm lớn của lợi nhuận ròng chủ yếu do các khoản mua lại gây áp lực, trong đó, thương hiệu Bellamy’s ghi nhận giảm giá trị thương hiệu và tài sản vô hình 3,981 tỷ nhân dân tệ, Modern Dairy ghi nhận giảm giá trị thương hiệu 827 triệu nhân dân tệ.

Mục tiêu “Hai nghìn tỷ” đã 4 năm liên tiếp “bị thất hứa”, cộng thêm sự sụt giảm đột ngột của kết quả kinh doanh, việc thay đổi lãnh đạo trở thành lựa chọn tất yếu.

Đây là lần đầu tiên sau 12 năm, Mengniu đón nhận lại người cũ sau hai nhiệm kỳ quản lý. Khác với Sun Yiping của COFCO và Lu Minfang là các nhà quản lý bên ngoài, Gao Fei là người “sinh ra và lớn lên” tại Mengniu, là nhân vật kỳ cựu của công ty.

Năm 1999, khi Niu Gensheng thành lập Mengniu, Gao Fei là nhân viên thứ 77.

Ông bắt đầu từ quản lý khu vực bộ phận bán hàng và marketing, sau đó là quản lý trung tâm, tổng giám đốc bán hàng, tổng giám đốc marketing, tham gia toàn bộ quá trình từ khởi nghiệp đến phát triển của Mengniu.

Trong nội bộ Mengniu, bộ phận sữa tươi là “cột trụ” tuyệt đối, đóng góp hơn một nửa doanh thu, năm 2013, ông dẫn dắt doanh số bán Tetra Pak vượt 30 tỷ nhân dân tệ, đóng góp hơn 30% doanh thu của Mengniu; năm 2016, ông trở thành phó tổng giám đốc tập đoàn và phụ trách bộ phận sữa tươi.

Trong nội bộ, đánh giá về Gao Fei là “thực dụng”. Thực dụng này bắt nguồn từ 26 năm kinh nghiệm thực chiến trên thị trường. Từ quản lý khu vực đến tổng giám đốc, Gao Fei đã trải qua gần như tất cả các vị trí trong hệ thống bán hàng, có hiểu biết sâu sắc về kênh phân phối, điểm bán, khách hàng.

“Phong cách của hai lãnh đạo khác nhau, Lu Minfang có nền tảng doanh nghiệp nước ngoài, thích chia sẻ; Gao Fei xuất thân từ kinh doanh, ít chia sẻ ra ngoài.” Một người nội bộ tiết lộ với Observer.

Ba chiến lược sau khi lên nắm quyền

Chuỗi đổi mới của Gao Fei diễn ra trong một ngành công nghiệp vô cùng khó khăn.

Năm 2024–2025, ngành sữa Trung Quốc đang ở giai đoạn thử thách nhất.

Dữ liệu của Euromonitor cho thấy, năm 2024, quy mô ngành sữa lỏng của Trung Quốc đạt 3442 tỷ nhân dân tệ, CAGR 2022–2024 là -4.2%. Nielsen IQ cho biết, tháng 9 năm 2025, doanh số bán hàng toàn kênh của ngành sữa giảm 16.8% so với cùng kỳ.

Khó khăn của ngành có thể tóm gọn trong ba áp lực chính.

Cung cầu mất cân đối, giá sữa tươi liên tục thấp, nhu cầu tiêu dùng yếu; thiếu đổi mới sản phẩm, tăng trưởng sữa lỏng đã đạt đỉnh, các dòng sản phẩm mới chưa tạo ra quy mô; chuỗi cung ứng yếu ớt, nhà phân phối gặp khó khăn về dòng tiền, cần thay đổi kênh phân phối cấp tốc.

Sau khi nhậm chức, Gao Fei đã dành nhiều thời gian và công sức đi khảo sát thị trường.

Ông đối mặt với một đống rác rưởi nội ngoại.

Bên ngoài, ngành sữa đối mặt với mất cân đối cung cầu, nhu cầu tiêu dùng yếu; bên trong, các khoản mua lại như Bellamy’s gây áp lực, cấu trúc kinh doanh đơn điệu, sữa tươi chiếm hơn 80%.

Sau đó, chiến lược của ông có thể tóm gọn là “Thanh lý, tập trung, tiến hóa”,

Trước tiên là loại bỏ rủi ro, thanh lý các khoản nợ và tài sản không hiệu quả;

Năm 2024, ông đã trích lập khoảng 4,33 tỷ nhân dân tệ dự phòng giảm giá trị thương hiệu cho các dự án mua lại như Bellamy’s, khiến lợi nhuận giảm 97,8%; năm 2025, tiếp tục trích lập 2–2,4 tỷ nhân dân tệ dự phòng, nhằm xử lý các cơ sở sản xuất không hoạt động và các khoản phải thu, cho vay có rủi ro thu hồi.

Trong vòng hai năm, Mengniu đã trích lập hơn 6,5 tỷ nhân dân tệ dự phòng giảm giá trị.

“Đây là cách xử lý một lần các gánh nặng quá khứ.” Nhà phân tích thị trường nhận định, “Mengniu sẽ thanh lý toàn bộ công suất không hoạt động và các khoản nợ khó thu hồi, nhằm củng cố chất lượng tài sản, giúp báo cáo tài chính 2026 nhẹ nhàng hơn.”

Thứ hai là “Một thể, hai cánh”, chiến lược tập trung;

Trong hội nghị kết quả trung kỳ 2024, Gao Fei chính thức đề ra chiến lược “Một thể, hai cánh”, bắt đầu giảm tải rồi tăng tốc.

(Một thể, hai cánh)

“Một thể” là đảm bảo hoạt động ổn định của các lĩnh vực cốt lõi như sữa lỏng, sữa bột, kem, phô mai; “hai cánh” là mở rộng đổi mới sáng tạo và quốc tế hóa như các hướng tăng trưởng mới.

Một cánh là nền tảng dinh dưỡng và sức khỏe, tập trung vào chế biến sâu các sản phẩm sữa, thúc đẩy phát triển các dòng dinh dưỡng chuyên sâu và chức năng; cánh còn lại là nền tảng quốc tế, hợp nhất và tối ưu hóa tài sản quốc tế, tạo động lực tăng trưởng.

Chiến lược này bắt đầu có hiệu quả.

“Trong nửa cuối năm, doanh thu sữa lỏng ổn định trở lại, các dòng sản phẩm như sữa tươi, sữa bột, phô mai đều đạt tăng trưởng hai chữ số cả năm.” Công ty cho biết trong dự báo kết quả kinh doanh 2025.

Cuối cùng là “Tiến hóa mạnh mẽ”, đổi mới tổ chức;

Tháng 9 năm 2025, Gao Fei tổ chức hội nghị nhận thức chiến lược tại sa mạc Ulan Bohan, lấy cây cỏ shishang làm biểu tượng để trình bày “triết lý tiến hóa”, đồng thời đề ra “mật khẩu 334”, gồm 3 điểm đau chính (mất cân đối cung cầu, thiếu đổi mới sản phẩm, chuỗi cung ứng yếu), 3 mục tiêu “uống sữa tốt, uống đúng, uống đủ”, và 4 động lực tiến hóa (đổi mới sản phẩm, dẫn dắt thương hiệu, thay đổi kênh phân phối, số hóa và trí tuệ nhân tạo).

Cùng lúc đó, Mengniu đã hoàn tất toàn diện việc đổi mới ban lãnh đạo cốt lõi. Tháng 3 năm 2024, Gao Fei trở thành tổng giám đốc, tháng 8 năm 2025, Qing Lijun làm chủ tịch, tháng 8 năm 2025, Shen Xinwen đảm nhiệm vị trí CFO.

Tuy nhiên, khoảng cách giữa Mengniu và Yili vẫn rõ ràng.

Về cấu trúc kinh doanh, Mengniu quá phụ thuộc vào mảng sữa lỏng. Ví dụ, nửa đầu năm 2025, doanh thu sữa lỏng của Mengniu đạt 32,191 tỷ nhân dân tệ, chiếm tới 77,4% tổng doanh thu; trong khi đó, doanh thu sữa của Yili là 36,126 tỷ, chiếm 58,9%, còn doanh thu các dòng sản phẩm như sữa bột, sữa chế biến, đồ uống lạnh đã vượt quá 40%, thể hiện sự cân đối rõ rệt hơn của Yili.

Khoảng cách trong lĩnh vực sữa bột còn rõ ràng hơn, vì sữa bột là biểu tượng lợi nhuận cao, là lĩnh vực trọng điểm của các tập đoàn sữa.

“Không thể trở thành doanh nghiệp hàng đầu nếu không làm tốt sữa trẻ em.” Lu Minfang cũng từng nhiều lần nhấn mạnh tầm quan trọng của mảng sữa bột.

Nửa đầu năm 2025, doanh thu sữa bột của Mengniu chỉ 1,68 tỷ nhân dân tệ, chưa bằng 1/10 so với 16,578 tỷ của Yili.

Từ giảm quy mô đến tiến công

Mengniu nhẹ nhàng bước vào năm 2026, đã lộ rõ “sắc thái tấn công”.

Đầu tiên là chiến dịch marketing thể thao bùng nổ.

Năm 2026 là năm thể thao lớn, liên tiếp tổ chức Olympic mùa đông Milan và World Cup Mỹ, Canada, Mexico.

Dữ liệu của Viện nghiên cứu marketing Seconds cho thấy, Mengniu đứng đầu bảng xếp hạng tài sản số của thương hiệu Olympic Milan 2026, dẫn đầu về truyền thông xã hội và tương tác.

Goldman Sachs dự đoán, nhờ “chiến dịch marketing mùa đông + Tết Nguyên đán”, doanh số sữa tươi bình thường tháng 1 của Mengniu đã tăng trưởng cao đơn vị đến hai chữ số.

Tiếp theo là mở rộng các dòng sản phẩm mới.

Ví dụ, Mengniu đã ra mắt “đồ uống điện giải chứa canxi sữa”, chính thức bước chân vào thị trường nước điện giải. Sản phẩm này nhắm đúng nhu cầu “bổ sung nước và canxi” của người vận động, cố gắng chen chân trong cuộc chiến giữa các thương hiệu như Genki Forest “người ngoài hành tinh” và Dongpeng “bổ sung nước”.

“Chỉ sau một tháng ra mắt, hơn 100.000 chai đã được bán thử trên các nền tảng trực tuyến.” Mengniu cho biết.

Theo Observer, tại cửa hàng chính trên Tmall của Mengniu, giá ưu đãi của “đồ uống điện giải chứa canxi sữa vị đào trắng Mengniu PET 500ml x 15 chai x 20 hộp” lên tới 2.132 nhân dân tệ, sau giảm giá còn 1.470 nhân dân tệ, trung bình khoảng 4,9 nhân dân tệ/chai.

Cửa hàng chính của Mengniu trên Tmall

Cuối cùng là tích hợp sâu rộng hệ sinh thái.

Trước đó, Gao Fei khi khảo sát tại Miao Ke Lan Duo đã nói rõ muốn “xây dựng hệ sinh thái dài hạn, toàn diện chuỗi ngành công nghiệp phô mai”.

Điều này có nghĩa, Miao Ke Lan Duo không còn đơn thuần là công ty con hợp nhất, mà trở thành “mấu chốt” trong chiến lược “Một thể, hai cánh” của Mengniu, giúp mở rộng thị trường B2B và định hình lại nhận thức tiêu dùng phô mai.

Nhìn lại lịch sử của Mengniu, năm 1999, Niu Gensheng thành lập Mengniu với 100 triệu nhân dân tệ, dựa vào chiến lược marketing để dần chiếm lĩnh thị trường.

Năm 2003, “Vệ tinh nhân tạo Shenzhou V” bay lên, Mengniu liên kết với “sữa dành riêng cho phi hành gia”; năm 2005, Mengniu tài trợ “Super Girl”, doanh số sữa chua từ 800 triệu tăng lên 3 tỷ nhân dân tệ; năm 2004, Mengniu niêm yết trên Hồng Kông; năm 2007, doanh thu vượt 20 tỷ nhân dân tệ, lần đầu vượt qua Yili để đứng đầu ngành sữa Trung Quốc; năm 2009, COFCO trở thành cổ đông lớn nhất của Mengniu.

Sau đó, Mengniu trải qua 4 vị tổng giám đốc: Yang Wenzhun, Sun Yiping, Lu Minfang, Gao Fei.

Hiện tại, Mengniu sở hữu bốn lĩnh vực cốt lõi: sữa lỏng, kem, sữa bột, phô mai.

Các thương hiệu thuộc sở hữu gồm TeLunSu, ChunZhen, Zhen Guo Li, Guan Yi Ru, Meiri Xian Yu, Di Lan Sheng Xue, Rui Bu En, Bellamy’s, Miao Ke Lan Duo. Trong đó, TeLunSu là sản phẩm chủ lực của Mengniu, Miao Ke Lan Duo là hãng phô mai hàng đầu.

Đối với Gao Fei, báo cáo tài chính năm 2025 chỉ là phần mở đầu.

Trong lời chúc Tết 2026, ông viết: “Olympic mùa đông Milan, World Cup Mỹ, Canada, Mexico sắp khai màn, chúng ta sẽ lại đứng trên sân khấu thế giới. Hãy nắm bắt thời cơ, làm ‘việc khó mà đúng’.”

“Việc khó mà đúng” có thể là quá trình thanh lý đau đớn, là sự gian nan trong đa dạng hóa chiến lược, hoặc là trong thị trường tồn tại, cần định nghĩa lại tầm quan trọng của “yêu cầu mạnh”.

Khi gánh nặng lịch sử 65 tỷ được tháo bỏ, khi gió mùa thể thao lớn thổi tới, Gao Fei cùng Mengniu đang chờ đợi một mùa xuân của “người nhẹ nhàng tiến bước”.