Chỉ sau hai tháng nhậm chức, CEO người Ấn Độ đầu tiên của Procter & Gamble đã ra mắt lần đầu: muốn tái tạo lại hình ảnh của Procter & Gamble

Thời gian địa phương từ ngày 16 đến 20 tháng 2, tại một trong những hội nghị nhà đầu tư hàng đầu có ảnh hưởng nhất trong ngành hàng tiêu dùng toàn cầu — Hội nghị Nhà phân tích Tiêu dùng New York, công ty hàng tiêu dùng nhanh lớn nhất thế giới, Procter & Gamble (P&G), đã xuất hiện.

Tại hội nghị, CEO mới của P&G, người vừa nhậm chức vào tháng 1 năm nay và là CEO gốc Ấn đầu tiên của công ty, Shailesh Jejurikar, đã ra mắt và phát biểu, lần đầu công khai kế hoạch phát triển mới nhất cho tương lai của P&G. Ông là người có 37 năm kinh nghiệm tại P&G, từng làm việc tại các quốc gia và khu vực như Ấn Độ, ASEAN và Bắc Mỹ, đã đóng góp trong các thị trường phát triển và đang phát triển cũng như nhiều lĩnh vực kinh doanh, trước khi nhậm chức là COO của P&G.

Phóng viên của 《Daily Economic News》 nhận thấy, kết quả kinh doanh Quý 2 năm tài chính 2026 của P&G được công bố tháng trước cho thấy, doanh thu ròng của công ty tăng 1% trong quý này. Báo cáo này phản ánh sự ổn định nhưng chậm lại của tăng trưởng, đồng thời tiết lộ tính bền bỉ của “con tàu khổng lồ” đã vận hành 189 năm, với doanh thu gần 5800 tỷ nhân dân tệ, vượt qua các chu kỳ kinh tế. Tuy nhiên, cũng lộ rõ khó khăn trong việc mở rộng dựa vào doanh số nội sinh trong bối cảnh môi trường kinh tế toàn cầu phức tạp.

Tại thời điểm này, Shailesh Jejurikar đã gánh vác một trọng trách lớn. Trong bài phát biểu, ông đề cập đến ba thay đổi lớn mà P&G đang đối mặt — phân mảnh truyền thông, lạm phát, và sự biến đổi trong cấu trúc bán lẻ, và đề xuất “tái tạo” (reinvention) P&G, đã bắt đầu thực hiện “biện pháp can thiệp khẩn cấp (making interventions with urgency)”, đồng thời nhấn mạnh P&G cần tập trung hơn và nâng cao hiệu quả.

Với các thương hiệu quen thuộc như SK-II, Tide, Pampers, Always, Safeguard, Head & Shoulders, Pantene, Rejoice, Crest, OLAY, dự kiến doanh thu ròng toàn cầu của P&G trong năm tài chính 2025 sẽ đạt 84,3 tỷ USD (khoảng 5788 tỷ nhân dân tệ), gần như không đổi so với năm tài chính trước, và tăng trưởng doanh thu hữu cơ sau khi loại trừ các ảnh hưởng từ mua bán, thoái vốn và biến động tỷ giá là 2%.

Phóng viên của 《Daily Economic News》 nhận thấy, mặc dù doanh thu đạt mức cao kỷ lục, điều này lại mang đến cả niềm vui và nỗi lo cho P&G. CFO của P&G, ông Andre Schulten, tiết lộ tại hội nghị rằng, tốc độ tăng trưởng doanh thu hữu cơ của P&G trong những năm gần đây đã giảm dần, từ 6-7% trong năm tài chính 2020-2023 xuống còn 4% trong năm tài chính 2024, 2% trong năm tài chính 2025, và 1% trong nửa đầu năm tài chính 2026.

Biểu đồ biến động tăng trưởng doanh thu hữu cơ của P&G trong những năm gần đây Nguồn: Tài liệu hội nghị

“Các yếu tố bất lợi trong nửa đầu năm tài chính 2026 chủ yếu tập trung ở thị trường Mỹ. Ngoại trừ thị trường Mỹ, hầu hết các khu vực đều ghi nhận tăng trưởng hoặc tăng tốc. Các thị trường trọng điểm (bao gồm châu Âu, Mỹ và Đông Á) doanh thu hữu cơ duy trì ổn định, trong khi các thị trường khác tăng trưởng 3%.” Ông Schulten cũng thừa nhận, “Dữ liệu gần đây phản ánh rõ xu hướng tiềm năng, đó là thị trường tiêu dùng yếu đi, cạnh tranh khốc liệt và môi trường địa chính trị phức tạp.”

Trong bài phát biểu tiếp theo của Shailesh Jejurikar, ông nhấn mạnh lại các thách thức thị trường mà P&G đang đối mặt: “Trong môi trường vận hành của chúng ta, tôi muốn nhấn mạnh ba thay đổi quan trọng.”

Thứ nhất là phân mảnh truyền thông. “Thu hút sự chú ý của người tiêu dùng và giúp họ hiểu rõ lợi thế của thương hiệu chúng ta ngày càng khó khăn hơn trước. Trong môi trường truyền thông phân tán ngày nay, người tiêu dùng có nhiều nguồn thông tin hơn, cũng có nhiều cách để đầu tư hoặc rút lui.” Ông Jejurikar nhớ lại, “Mười năm trước, khi tôi làm việc tại bộ phận chăm sóc gia đình của P&G Bắc Mỹ, các sản phẩm mới của chúng tôi có thể đạt được khoảng 30% nhận thức của người tiêu dùng trong vòng 6 đến 12 tháng. Ngày nay, tỷ lệ này có thể chỉ còn ở mức cao của chữ số, đây là một thay đổi và thách thức lớn đối với từng ngành, từng nhà tiếp thị.”

Thứ hai là lạm phát trong các lĩnh vực như thực phẩm, năng lượng, y tế và nhiều lĩnh vực chi tiêu khác. “Điều này gây thiệt hại cho người tiêu dùng. Ngay cả những người tiêu dùng giàu có cũng trở nên thận trọng hơn trong chi tiêu. Cách người tiêu dùng đánh giá khả năng chi trả và giá trị của sản phẩm sẽ tiếp tục tiến triển.”

Thứ ba là sự biến đổi trong cấu trúc bán lẻ. “Người tiêu dùng đang mua sắm theo những cách khác nhau, chẳng hạn như AI (trí tuệ nhân tạo), bán lẻ tức thì. Ở Mỹ, các kênh như thương mại điện tử và câu lạc bộ đang tăng trưởng theo cấp số nhân, trong khi các kênh truyền thống đang hợp nhất. Thêm vào đó, các nhà bán lẻ đang trở thành nền tảng truyền thông, và các nền tảng truyền thông cũng đang trở thành nhà bán lẻ. Tóm lại, hành trình mua sắm của người tiêu dùng mỗi ngày đều thay đổi, không theo tuyến tính, đầy rẫy hàng triệu khả năng gây nhiễu.”

Vì vậy, để đối phó với những thay đổi của thị trường và thách thức về hiệu suất, P&G đã thực hiện “biện pháp can thiệp khẩn cấp (making interventions with urgency)”. Theo lời của Shailesh Jejurikar tại hội nghị, đây là một phần của “tái tạo dài hạn (longterm reinvention)” của P&G.

Ông chia sẻ: “Biện pháp can thiệp đầu tiên của chúng tôi là xây dựng mối liên hệ sâu sắc và toàn diện hơn với người tiêu dùng. ‘Người tiêu dùng chính là ông chủ’, không chỉ là một câu slogan mà còn là niềm tin, niềm tin này đã hình thành nên nhiều thế hệ của P&G. Cơ hội của chúng ta hiện nay là áp dụng niềm tin này một cách nhất quán và chính xác hơn từ đầu đến cuối chuỗi giá trị. Mọi quyết định của chúng ta đều phải dựa trên mức độ chấp nhận của người tiêu dùng, vì vậy chúng ta cần cung cấp trải nghiệm xuất sắc tại từng điểm tiếp xúc.”

Ông Jejurikar lấy ví dụ về sự đổi mới của Pampers tại Trung Quốc: “Nhằm đáp ứng tâm lý của các bậc cha mẹ Trung Quốc muốn mang lại điều tốt nhất cho con, đội ngũ của P&G đã ra mắt dòng cao cấp ‘Black Gold Pampers’, lấy cảm hứng từ văn hóa tơ tằm 2.000 năm của Trung Quốc, đưa thành phần tơ tằm vào tã, truyền tải cảm giác cao cấp qua bao bì độc đáo.”

“Thiết kế lại dòng siêu cao cấp của Pampers đã thúc đẩy doanh số hữu cơ của bộ phận chăm sóc trẻ em khu vực Trung Quốc trong 18 tháng qua tăng hai chữ số, thị phần tăng gần 3%. Bộ phận này cũng trở thành một trong những bộ phận đầu tiên của P&G thực hiện đột phá và dẫn đầu tăng trưởng thị trường cao cấp và siêu cao cấp,” ông nói.

Biện pháp can thiệp thứ hai là thay đổi cách xây dựng thương hiệu, nhằm tạo nhận thức về quảng cáo của người tiêu dùng, thúc đẩy sự tham gia của họ, giảm thời gian và các bước từ tiếp xúc đến mua hàng. Ông lấy ví dụ về sáng kiến của Pantene tại Brazil và tăng trưởng của bộ phận chăm sóc cá nhân tại Mỹ, phân tích: “Một trong những lý do thành công quan trọng là họ đã thích nghi sớm với môi trường truyền thông thay đổi liên tục, tăng đáng kể số lượng influencer, nội dung do người dùng tạo ra (UGC, tức ‘tạo xu hướng’), và sử dụng AI để tối ưu hóa sáng tạo quảng cáo và phân phối truyền thông.”

Biện pháp can thiệp thứ ba là xây dựng mối quan hệ đối tác toàn diện với các nhà bán lẻ trong toàn bộ chuỗi giá trị — P&G không chỉ giữ vai trò nhà bán hàng truyền thống, mà còn tận dụng các mối quan hệ hợp tác để cùng phát triển kinh doanh, ví dụ như hợp tác với Walmart để cung cấp các sản phẩm độc quyền, kích hoạt lưu lượng truy cập qua ứng dụng Walmart và các mạng xã hội rộng lớn hơn, giúp chuỗi giá trị từ đầu đến cuối trở nên hiệu quả hơn.

“Tập trung củng cố cốt lõi, mở rộng sáng tạo”

Các tập đoàn lớn thường dễ rơi vào tình trạng “đại tượng quay đầu khó”. Đối mặt với “bệnh lớn của doanh nghiệp”, P&G, với gần 80 thương hiệu trong hơn 10 danh mục, đang bắt đầu một cuộc “thu gọn quy mô”.

Đến giữa năm 2025, P&G bắt đầu kế hoạch tái cơ cấu kéo dài hai năm, nhằm mở rộng lợi thế và giảm thiểu thách thức về chi phí. Kế hoạch bao gồm cắt giảm 7.000 nhân viên toàn cầu, chiếm khoảng 15% các vị trí không liên quan đến sản xuất; cũng có thể rút khỏi một số thị trường, danh mục và dạng sản phẩm nhất định. Trước đó, năm 2024, P&G đã bán thương hiệu Selsun, rút khỏi một số thương hiệu nhỏ tại châu Âu và Mỹ Latinh.

Tại hội nghị nhà phân tích này, Shailesh Jejurikar tiếp tục theo đuổi chiến lược “tập trung” của P&G, đồng thời đề xuất một phương châm mới của riêng ông — “cốt lõi mạnh hơn và sáng tạo lớn hơn (stronger core & bigger more).”

Phóng viên của 《Daily Economic News》 nhận thấy, đây là một cuộc chiến kết hợp giữa phòng thủ và tấn công. Ở cấp độ “bảo vệ”, P&G cần củng cố cốt lõi. Ông Jejurikar phân tích: “Một trong những thương hiệu lớn nhất của P&G chính là danh mục thương hiệu và sản phẩm nổi bật, đây là trung tâm của hoạt động kinh doanh của chúng ta. Chúng ta cần đảm bảo các sản phẩm và thương hiệu cốt lõi khỏe mạnh và phát triển. Chiến lược này trong thời đại phân tán sự chú ý của người tiêu dùng sẽ giúp tiếp cận và chuyển đổi hiệu quả hơn. Ví dụ, trong các kênh như câu lạc bộ, nơi có số lượng hạn chế, hoặc trong các kênh thương mại điện tử, nơi người tiêu dùng thường chỉ xem hai trang đầu của kết quả tìm kiếm, việc củng cố các sản phẩm và thương hiệu cốt lõi là cực kỳ quan trọng.”

Phóng viên nhận thấy, trong thời đại thuật toán hiện nay, hiệu ứng “mặt trăng” trong bán lẻ trực tuyến ngày càng rõ rệt, chỉ những mặt hàng có tỷ lệ nhấp và mua lại cao nhất mới tồn tại. Ở thị trường Trung Quốc, các mặt hàng chủ lực của P&G gồm có “Nước thần” của SK-II, “Chai nhỏ trắng” của OLAY, “Black Gold Pampers”, băng vệ sinh dạng lỏng của Safeguard. Những thương hiệu này duy trì tỷ lệ mua lại ổn định qua việc liên tục nâng cấp sản phẩm và thâm nhập các kênh phân phối, trở thành nền tảng dòng tiền chính.

Ở cấp độ “tấn công”, cần có nhiều đổi mới hơn nữa. “Khi chúng ta tạo ra những thứ mới để đáp ứng nhu cầu mới của người tiêu dùng, thị trường của đổi mới này phải đủ lớn để phù hợp với lượng lớn đầu tư vào marketing và phân phối.” Điều này có nghĩa là, P&G không chỉ giữ vững “bản lĩnh cũ”, mà còn phải chi tiêu hợp lý, chính xác vào các lĩnh vực then chốt, đổi mới hiệu quả và chính xác, giảm thiểu dư thừa và lãng phí. Đây không chỉ là biện pháp tạm thời để đối phó với áp lực tăng trưởng, mà còn là lựa chọn tất yếu của các tập đoàn lớn trong thời kỳ cạnh tranh nội tại để duy trì vị thế dẫn đầu.

“Thay đổi của thị trường bên ngoài là vấn đề ngắn hạn, cũng là cơ hội dài hạn. Mặc dù tốc độ thay đổi rõ rệt, chúng tôi dự đoán trong 3-5 năm tới, tốc độ này sẽ còn tăng mạnh hơn, nhưng cuối cùng chúng ta sẽ thích nghi và vượt qua những nhiễu loạn này,” ông Jejurikar kết luận.