Dự đoán rằng sau này sẽ không còn doanh nghiệp nào muốn học theo Phang Đông Lai nữa.

Văn | Thương Ẩn Xã, tác giả | Hạo Nhiên

Đần Đông Lai đã nâng cấp hệ thống phân phối lợi nhuận ban đầu của mình lên một mức rõ ràng hơn, có hệ thống hơn, điều này cũng khiến việc “học hỏi Đần Đông Lai” trở nên khó khăn hơn, nhiều doanh nghiệp không còn muốn học nữa.

Thế giới là muôn hình muôn vẻ, có những doanh nghiệp xem nhân viên như “vật tư tiêu hao”, cũng có những Đần Đông Lai. Cách quản lý doanh nghiệp khác nhau về bản chất bắt nguồn từ quan điểm của quản lý về bản chất con người.

Có những quản lý trong lòng giả định rằng con người sinh ra đã ghét công việc, thích an phận, không muốn chịu trách nhiệm. Từ đó tăng cường kiểm soát, giám sát nhân viên, gọi là “kiểm soát quản lý”.

Có những quản lý trong lòng giả định rằng con người có khả năng tự thúc đẩy, có sáng tạo để giải quyết vấn đề của tổ chức, nếu nhân viên lười biếng, tiêu cực, thì là do doanh nghiệp chưa tạo đủ điều kiện để khai thác tiềm năng của họ. Từ đó nên tạo điều kiện để kích thích tiềm năng của nhân viên, đạt được sự thống nhất giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức, gọi là “tổ chức hợp nhất”.

Trong nhiều năm cạnh tranh “sâu mọt” kiểu nội bộ, mâu thuẫn trong nơi làm việc ngày càng gay gắt, cùng với lời kêu gọi về khả năng sáng tạo và chủ động của con người trong thời đại AI, việc “đầu tư vào con người” đều cho thấy rằng quản lý kiểm soát của doanh nghiệp gần như đã đi đến hồi kết.

Đã đến lúc các doanh nghiệp cần giảm bớt kiểm soát quản lý, mở rộng探索 về tổ chức hợp nhất.

01 “Học hỏi Đần Đông Lai” càng ngày càng khó

Vài ngày trước, “Kế hoạch phân phối lợi nhuận 4,0 tỷ của Đần Đông Lai” đã gây xôn xao xã hội.

Người sáng lập Đần Đông Lai, Vương Đông Lai, đã công bố trên mạng xã hội về kế hoạch phân phối lợi nhuận của Đần Đông Lai, rõ ràng chia gần 3,8 tỷ tài sản của công ty theo tỷ lệ khoảng 50% cho đội ngũ quản lý và khoảng 50% cho nhân viên.

Điều này không phải là trả tiền trực tiếp, mà là “chia cổ phần”.

Trong tương lai, những tài sản này sẽ trở thành vốn cổ phần của công ty, lợi nhuận hàng năm vẫn sẽ tiếp tục phân phối theo mô hình 50% cho thưởng nhóm, 50% cho lợi nhuận cổ đông.

Xem chi tiết phân phối do Vương Đông Lai công bố, 12 quản lý cửa hàng mỗi người nhận 20 triệu cổ phần, trong đó số lượng nhân viên cấp thấp nhất, hơn 8.600 người, cũng có thể nhận tới 200.000 cổ phần, hơn 10.000 nhân viên đều có phần, tất cả đều sở hữu cổ phần.

Sau đó, Vương Đông Lai đã nhiều lần giải thích về kế hoạch phân phối này, nội dung chính là:

Đây không phải là trả tiền trực tiếp, mà là chuyển đổi tài sản thành cổ phần, vốn vẫn tiếp tục được sử dụng trong công ty;

Không phải là nhất thời, mà là hệ thống phân phối đã thực thi hơn 20 năm, chỉ là ban đầu các cổ đông sử dụng phương thức tặng không và ủy thác, lần này xây dựng cửa hàng Mộng Thị Thành ở Trịnh Châu, nên chuyển đổi tài sản thành cổ phần để rõ ràng quyền sở hữu tài sản;

Ông ấy tự nắm giữ khoảng 5% cổ phần (khoảng 200 triệu nhân dân tệ).

Nhìn tổng thể, Đần Đông Lai thực ra đã nâng cấp hệ thống phân phối lợi nhuận ban đầu của mình lên một mức rõ ràng hơn, có hệ thống hơn.

Hệ thống “sở hữu cổ phần của nhân viên” này biến nhân viên từ “người làm thuê” thành “đồng sáng lập”, chia sẻ lợi nhuận đã được ghi vào hệ thống chứ không dựa vào lòng tốt của chủ doanh nghiệp.

Điều này cũng khiến việc “học hỏi Đần Đông Lai” càng thêm khó khăn.

Trong vài năm gần đây, nhiều doanh nghiệp bán lẻ đã cố gắng bắt chước Đần Đông Lai để điều chỉnh lại cửa hàng, nhưng hầu hết các doanh nghiệp lớn như Vĩnh Huy, Mật Thảo, Trung Bách, dù cờ “Đổi mới Đần” đã cao, không những không bắt chước được huyền thoại của Đần Đông Lai, mà còn rơi vào cảnh thua lỗ, đóng cửa.

Nguyên nhân rất nhiều, nhưng một trong những lý do then chốt là chế độ đãi ngộ nhân viên của Đần Đông Lai khó có thể sao chép — nhân viên cấp thấp trung bình thực lĩnh hơn 9.000 nhân dân tệ/tháng; trung bình mỗi ngày làm việc không quá 7 tiếng; có 30 ngày nghỉ phép hàng năm, cộng thêm 10 ngày nghỉ tự do, không cần lý do, quản lý không điều kiện phê duyệt; cửa hàng có “Nhà nhân viên”, có các tiện ích giải trí, thư giãn.

Đây không chỉ là đãi ngộ, mà còn là một bầu không khí văn hóa “xem nhân viên như người nhà”. Có văn hóa rồi sẽ phát triển thành hệ thống, như Vương Đông Lai nói: “Khi nhân viên trưởng thành trong văn hóa này, doanh nghiệp sẽ chuyển đổi thành mô hình hoạt động thực sự theo cổ phần”, hệ thống này phát triển từ văn hóa đặc thù của doanh nghiệp, khiến các doanh nghiệp khác khó mà học theo.

Dĩ nhiên, nhiều doanh nghiệp không muốn học.

02 Bản chất là quan điểm về nhân tính

Việc này cũng phản ánh sự khác biệt của thế giới.

Một bên là một số doanh nghiệp thực thi KPI nghiêm ngặt, “làm việc 996” là bình thường, nhân viên như những chiếc vít trên dây chuyền sản xuất, bị giám sát, chỉ huy và kiểm soát;

Bên kia là những doanh nghiệp như Đần Đông Lai, để nhân viên có cảm giác thoải mái hơn, tự chủ hơn, đồng thời khám phá “hệ thống sở hữu cổ phần của nhân viên”.

Về bản chất, hai cách tiếp cận nhân viên này bắt nguồn từ quan điểm khác nhau của quản lý về nhân tính, từ đó hình thành phong cách quản lý, cơ chế thúc đẩy và văn hóa tổ chức khác nhau.

Quản lý theo kiểu thứ nhất trong lòng giả định:

Con người sinh ra đã ghét công việc, có cơ hội là “làm cỏ”;

Hầu hết mọi người đều tầm thường, sinh ra không muốn chịu trách nhiệm, thích được sắp xếp và chỉ huy, chỉ có một số ít người có thể đảm nhận công việc quản lý.

Dựa trên giả định này, quản lý sẽ nghĩ rằng cần kiểm soát, giám sát, trừng phạt nhân viên, tập trung quyền lực trong tay ít người quản lý, không cần trao nhiều quyền tự chủ cho nhân viên, như vậy mới đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

Còn quản lý theo kiểu thứ hai trong lòng giả định:

Con người không sinh ra đã ghét công việc, thái độ đối với công việc phụ thuộc vào điều kiện bên ngoài;

Con người có thể chủ động chịu trách nhiệm, tự điều khiển và thúc đẩy bản thân;

Hầu hết mọi người có khả năng tưởng tượng và sáng tạo cao để giải quyết các vấn đề trong tổ chức;

Trong điều kiện doanh nghiệp hiện đại, chỉ một phần nhỏ người đã phát huy được tiềm năng, phần lớn còn đang ngủ yên trong tiềm thức.

Quản lý kiểu này cho rằng, nếu trong tổ chức xuất hiện trạng thái lười biếng, tiêu cực, không hợp tác, thì không phải là do bản chất con người, mà là do doanh nghiệp chưa tạo đủ điều kiện, quản lý chưa có khả năng khai thác tiềm năng của nhân viên.

Hai cách quản lý dựa trên giả định về nhân tính khác nhau này, theo nhà quản lý Douglas McGregor trong cuốn sách “Mặt trái của con người trong doanh nghiệp”, được gọi là “Lý thuyết X” và “Lý thuyết Y”.

“Lý thuyết X” giả định rằng con người đối xử với công việc một cách tiêu cực, có cảm giác “con người sinh ra đã xấu”, còn “Lý thuyết Y” cho rằng con người có thể nhìn nhận công việc một cách tích cực, phù hợp với “con người sinh ra đã tốt”.

Hai lý thuyết này tương ứng với hai cách quản lý là kiểm soát và tổ chức hợp nhất. Cách thứ nhất nhấn mạnh giám sát, kiểm soát con người; còn cách thứ hai nhấn mạnh tạo điều kiện để nhân viên đạt được mục tiêu của họ, đồng thời hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.

Là người đi làm thuê, nếu để bạn chọn, chắc chắn 100% sẽ chọn doanh nghiệp theo đuổi “Lý thuyết Y”, như Đần Đông Lai. Nhưng còn nếu bạn là quản lý, gần như cuối cùng đều sẽ áp dụng “Lý thuyết X” để quản lý công ty.

Không cần nói cũng biết, quản lý theo “Lý thuyết Y” quá khó.

McGregor cũng đề cập nhiều phương pháp trong sách, như quản lý cần chuyển từ “người giám sát” thành “người trao quyền”; xây dựng văn hóa tin tưởng, giảm bớt kiểm soát không cần thiết; chú trọng phát triển nhân viên chứ không chỉ tập trung vào thành tích; thăng tiến dựa trên tiềm năng và mong muốn phát triển của nhân viên, chứ không phải dựa vào thâm niên hay mối quan hệ; xây dựng hệ thống lương thưởng minh bạch, công khai, giảm cạnh tranh nội bộ. Khi các biện pháp này trưởng thành, sẽ cần xây dựng hệ thống chia sẻ lợi nhuận và tham gia của nhân viên.

Thấy chưa, Đần Đông Lai chính là làm như vậy. Vương Đông Lai có thể không biết đến McGregor hay lý thuyết X-Y, nhưng ông dựa trên giả định “con người hướng thiện” để quản lý doanh nghiệp, khiến Đần Đông Lai tự nhiên trở thành một doanh nghiệp tưởng chừng khó thực hiện, theo đuổi “Lý thuyết Y”.

Chìa khóa thành công của “Lý thuyết Y” chính là bầu không khí quản lý, tức là văn hóa tổ chức, dựa trên sự tin tưởng, tôn trọng, cởi mở chứ không phải độc đoán, kiểm soát, nghi kỵ.

Văn hóa này được xây dựng qua nhiều năm tháng, đồng nghĩa với việc các công ty theo “Lý thuyết X” không thể đột nhiên chuyển đổi sang “Lý thuyết Y”. Khi đối mặt với cạnh tranh ngày càng gay gắt, hiệu quả thấp, họ chỉ có thể tăng cường kiểm soát, không thể dựa vào sáng tạo và chủ động của từng cá nhân trong tổ chức để vượt qua giới hạn.

03 Đã đến lúc cần thay đổi

Trong những năm gần đây, chúng ta rõ ràng cảm nhận được rằng doanh nghiệp đã đẩy mạnh kiểm soát quản lý đến mức tối đa, nhân viên ngày càng tiêu cực về nơi làm việc, chủ động, sáng tạo, tự tin trong công việc gần như biến mất, nhiều người chỉ làm cho xong việc, chứ chưa nói đến cảm giác hạnh phúc.

Dù khả năng của AI ngày càng tiến bộ, có thể thay thế một phần công việc của con người, nhưng AI chỉ có thể bắt chước theo, không thể có nhiều sáng tạo và insight dựa trên nhân tính của con người. Hơn nữa, khi bước vào thời đại AI, năng lực của AI sẽ trở thành tiêu chuẩn của các doanh nghiệp, chiến thắng vẫn dựa vào khả năng sáng tạo và chủ động của con người.

Vì vậy, đã đến lúc các doanh nghiệp cần chú ý đến “Lý thuyết Y”, giảm bớt kiểm soát quản lý, mở rộng探索 về tổ chức hợp nhất.

Nhưng rõ ràng,探索 này cũng rất gian nan, vì trong lịch sử phát triển thương mại, cho đến nay, dường như các nhà quản lý con người vẫn giỏi hơn trong việc kiểm soát.

Người đầu tiên đẩy mạnh kiểm soát quản lý đến cực điểm là Mỹ, qua cuộc cách mạng quản lý khoa học, đã phân tích và chuẩn hóa các kỹ năng sản xuất phức tạp.

Công nhân chỉ cần hoàn thành các công đoạn sản xuất đơn giản, không cần có ý tưởng riêng, thậm chí không được phép có hành động thừa thãi, “người công nhân từng định nghĩa sản phẩm, nhưng giờ đây sản phẩm định nghĩa người công nhân”, giống như nhân vật trong phim “Thời đại khủng hoảng” của Chaplin.

Kiểm soát này dựa trên mục tiêu nâng cao hiệu quả, giúp Mỹ phát triển thành công hệ thống sản xuất công nghiệp quy mô lớn, tiêu chuẩn hóa, nhưng cũng làm giảm kỹ năng của công nhân Mỹ, dẫn đến ngày càng yếu thế trong cuộc chơi với giới quản lý.

Sau cuộc khủng hoảng dầu mỏ những năm 1970, Đức, Nhật Bản và Mỹ đã cạnh tranh gay gắt về kinh tế. Họ đã học hỏi kinh nghiệm quản lý của Mỹ để nắm vững phương pháp sản xuất tiêu chuẩn hóa, quy mô lớn, kiểm soát quản lý trở thành tiêu chuẩn chung. Khi đó, cuộc cạnh tranh trong ngành công nghiệp chuyển hướng sang nâng cao năng suất qua tổ chức hợp nhất.

Đức đã tăng cường sức mạnh quốc gia để phát triển giáo dục nghề nghiệp, khám phá ra hệ thống “song chế” — người học sau khi học tại các trường đại học và doanh nghiệp luân phiên, rồi mới tuyển dụng, nâng cao kỹ năng công nhân, tránh tình trạng “đào tạo lại” công nhân của doanh nghiệp. Ngoài ra, còn thực hiện “quy chế đồng quyết” trong chiến lược doanh nghiệp, trao quyền bỏ phiếu cho đại diện công nhân để bảo vệ quyền lợi của công nhân kỹ năng.

Nhật Bản cũng đã thiết lập ba chế độ ảnh hưởng sâu sắc giữa quản lý và lao động: hợp đồng làm việc trọn đời cho công nhân chủ chốt, hệ thống lương theo thâm niên, quản lý và công nhân có thể thương lượng qua các tổ chức công đoàn.

Các biện pháp này đều kích thích tinh thần tích cực của công nhân, qua nâng cao kỹ năng, tạo ra giá trị lớn hơn cho doanh nghiệp, từ đó nhận được phần thưởng phù hợp với công sức lao động.

Các doanh nghiệp Đức, Nhật qua tổ chức hợp nhất và huy động lực lượng nhân viên cấp thấp cũng trở thành đối thủ cạnh tranh của Mỹ trong thập niên 70.

Đối mặt với áp lực cạnh tranh quốc tế, Mỹ không sửa chữa điểm yếu trong tổ chức hợp nhất, mà vẫn theo đuổi nâng cao hiệu quả, tận dụng lao động giá rẻ toàn cầu để lấy lại sức mạnh cạnh tranh công nghiệp.

Song song đó, doanh nghiệp ngày càng trở nên tài chính hóa, cổ phiếu được đưa vào cấu trúc lương của quản lý, khiến họ chú trọng hơn đến giá cổ phiếu và lợi ích cổ đông, thích hợp lý hóa bằng cách sa thải, sáp nhập, chia cổ tức, làm phân hóa rõ ràng hơn giữa quản lý và nhân viên, phá vỡ sự ổn định của tổ chức.

Chính vì vậy, không khó hiểu khi Mỹ vừa có “đường cắt” “cắt đứt” 10 vạn người ở Silicon Valley, vừa có các siêu doanh nghiệp trị giá hơn 5 nghìn tỷ USD, cá nhân nhận lương hàng nghìn tỷ USD.

Hiện nay, cạnh tranh “sâu mọt” kiểu nội bộ, chiến tranh giá cả kéo dài nhiều năm, cùng với các mâu thuẫn trong nơi làm việc ngày càng gay gắt, đều cho thấy phương thức nâng cao hiệu quả cũ đã đi đến giới hạn, kiểm soát quản lý của doanh nghiệp gần như đã thất bại.

Trong thời đại AI, thứ quý giá nhất chính là khả năng sáng tạo và đam mê của con người, cần doanh nghiệp tiến hành tiến hóa hơn nữa trong mô hình quản lý.