CEO của Fonterra từ chức sau khi hoàn tất quá trình tái cấu trúc, người sửa chữa rời đi

Hỏi AI · Tại sao việc郝万里 rời khỏi vị trí được xem như đã hoàn thành sứ mệnh sửa chữa?

Đôi khi, CEO rời khỏi vị trí là kết quả của một cuộc khủng hoảng; đôi khi, việc từ chức của CEO lại giống như một báo cáo nghiệm thu theo giai đoạn.

Ngày 16 tháng 3, tập đoàn Fonterra công bố rằng Giám đốc điều hành Miles Hurrell sẽ từ chức, Hội đồng quản trị đã bắt đầu quá trình lựa chọn người kế nhiệm.

Thông cáo công ty đưa ra khá bình thản: Sau 25 năm làm việc tại Fonterra và 8 năm giữ chức CEO,郝万里 cho rằng thời điểm rời đi là phù hợp. Cách diễn đạt này không mang tính kịch tính, nhưng lại không phù hợp với những biến động mà ông đã trải qua trong nhiệm kỳ của mình.

Khi ông nhậm chức, Fonterra đang phải trả giá cho một loạt hậu quả, trong đó một trong những nguyên nhân chính là mở rộng ra nước ngoài và các khoản đầu tư phức tạp. Trong năm tài chính 2019, công ty ghi nhận khoản lỗ ròng 605 triệu đô la New Zealand, tỷ suất lợi nhuận vốn chỉ đạt 5,8%, ban lãnh đạo buộc phải thừa nhận rằng việc tái cơ cấu hoạt động là điều không thể tránh khỏi.

Năm đó, Fonterra đã đưa ra chiến lược mới, nhấn mạnh cắt giảm chi tiêu vốn, thu hẹp các tài sản phi cốt lõi, tăng cường kỷ luật tài chính, đồng thời tập trung trở lại vào nguồn sữa tại New Zealand.

Từ góc độ lịch sử doanh nghiệp, thành tựu đầu tiên của郝万里 là giúp Fonterra từ một tập đoàn muốn làm tất cả mọi thứ, trở thành một công ty hiểu rõ điểm mạnh của chính mình.

Trước đây, Fonterra luôn cố gắng cân bằng nhiều vai trò: vừa là hợp tác xã nông dân, vừa muốn trở thành nhà đầu tư toàn cầu trong ngành sữa; vừa dựa vào xuất khẩu các sản phẩm sữa lớn, vừa hy vọng đạt được mức giá cao hơn ở các thương hiệu tiêu dùng cuối cùng; vừa phải trả giá cạnh tranh cho nông dân, vừa duy trì hệ thống hoạt động quốc tế phức tạp, đa vùng, nhiều thương hiệu và đắt đỏ.

Cấu trúc này có thể duy trì tốt khi thị trường thuận lợi, nhưng khi lợi nhuận bị áp lực, lại trở nên cồng kềnh.郝万里 không cố gắng dựng lên một câu chuyện mới, mà đã làm những việc khó khăn và không mấy dễ chịu: thừa nhận rằng hợp tác xã không cần phải sở hữu tất cả các ước mơ, rồi bắt đầu thực hiện cắt giảm một cách hệ thống.

Thành tựu thứ hai của ông là giúp Fonterra tự định nghĩa lại chính mình. Năm 2024, Fonterra đã điều chỉnh chiến lược, rõ ràng nhấn mạnh tập trung tăng trưởng vào lĩnh vực phụ gia và dịch vụ nhà hàng, đồng thời củng cố vị thế nhà cung cấp dinh dưỡng sữa B2B, đồng thời khám phá khả năng thoái vốn khỏi các hoạt động tiêu dùng toàn cầu.

Công bố này dường như chỉ là một sự điều chỉnh về ngôn ngữ chiến lược, nhưng thực chất là Fonterra cuối cùng đã chấp nhận một thực tế: lợi thế thực sự của họ không nhất thiết nằm ở các kệ hàng cuối cùng, mà ở các lĩnh vực phụ gia sữa giá trị cao, kênh dịch vụ thực phẩm, hệ thống nguồn sữa và năng lực khoa học về sữa. So với việc trở thành một tập đoàn tiêu dùng toàn cầu khác, việc trở thành một nhà cung cấp upstream và midstream tập trung hơn, hiệu quả hơn, lợi nhuận ổn định hơn có thể phù hợp hơn với thể chất của Fonterra.

Hướng đi này cuối cùng đã thể hiện rõ qua hành động mang tính biểu tượng nhất trong nhiệm kỳ của ông: bán các hoạt động tiêu dùng toàn cầu và các lĩnh vực liên quan. Năm 2025, Fonterra công bố sẽ bán phần này cho tập đoàn sữa lớn của Pháp, Lactalis. Ngày 6 tháng 3 năm nay, Fonterra thông báo dự kiến hoàn tất thương vụ này vào cuối tháng 3 và sẽ thực hiện chi trả cổ tức cho cổ đông vào tháng 4.

Đối với một doanh nghiệp sữa đã lâu dài dao động giữa các lĩnh vực thương hiệu, nguồn sữa và chiến lược toàn cầu, đây không chỉ là một thương vụ chuyển nhượng tài sản, mà còn là một bước chuyển đổi về nhận diện: Fonterra quyết định không còn tự tưởng tượng mình là một tập đoàn sữa đa dạng nữa, mà trở về đúng với lĩnh vực mình có lợi thế nhất.

Nếu chỉ nhìn vào kết quả, báo cáo tài chính mà Hurrell để lại rõ ràng còn ấn tượng hơn nhiều so với thời điểm ông tiếp nhận. Doanh thu năm tài chính 2025 của Fonterra đạt 26 tỷ đô la New Zealand, tăng 15% so với cùng kỳ; lợi nhuận hoạt động của tập đoàn là 1,732 tỷ đô la, cao hơn mức 1,529 tỷ đô của năm trước; lợi nhuận sau thuế là 1,079 tỷ đô; cổ tức cả năm là 57 xu New Zealand; tỷ suất lợi nhuận vốn đạt 10,9%, đã nằm trong phạm vi mục tiêu 10-12% của công ty.

Điều quan trọng hơn đối với các thành viên hợp tác xã là, cuối cùng, giá sữa tại các trang trại trong mùa vụ 2024/25 đạt 10,16 đô la New Zealand cho mỗi kg sữa rắn, đồng nghĩa với việc Fonterra sẽ trả cho các nông dân New Zealand tổng cộng 15,3 tỷ đô la trong năm. Đối với một hợp tác xã phải cân đối giữa thị trường vốn và các nông dân, thành tích này có thể xem là khá ổn.

Quan trọng hơn nữa, thành tích này không chỉ là kết quả của chu kỳ thị trường, mà còn dựa trên một cấu trúc hoạt động rõ ràng. Trong báo cáo thường niên, Fonterra đã nhấn mạnh rằng lợi nhuận tăng trưởng chủ yếu đến từ cải thiện khả năng sinh lời của lĩnh vực phụ gia, cùng với sự tăng trưởng liên tục của dịch vụ nhà hàng, đặc biệt là nhu cầu về các sản phẩm cao cấp như kem tươi siêu nhiệt, bơ và phô mai mozzarella tại khu vực Trung Hoa đại lục vẫn duy trì vững chắc.

Ngoài ra, công ty còn dự kiến trong vòng ba đến bốn năm tới sẽ đầu tư tối đa 1 tỷ đô la New Zealand để mở rộng năng lực sản xuất protein, bơ, phô mai kem, cũng như nâng cấp hạ tầng ERP, dữ liệu, AI và tự động hóa. Điều này có nghĩa là, những gì郝万里 để lại cho Fonterra không chỉ là một báo cáo tài chính dễ thở sau khi bán tài sản, mà còn là một hệ thống hoạt động tập trung hơn: chuyển đổi nguồn sữa thành các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hơn, đầu tư nhiều hơn vào các lĩnh vực mang lại lợi nhuận cao hơn.

Tất nhiên, Fonterra ngày nay vẫn không hoàn toàn không có rủi ro. Ngành sữa là ngành chu kỳ điển hình, giá sữa toàn cầu, thời tiết, môi trường thương mại và tỷ giá đều có thể nhanh chóng ảnh hưởng đến lợi nhuận và giá sữa của doanh nghiệp. Trong tháng 2 năm nay, công ty đã nâng dự báo giá sữa cuối mùa 2025/26 từ khoảng 8,50-9,50 đô la New Zealand cho mỗi kg sữa rắn lên mức 9,20-9,80 đô, đồng thời giữ nguyên dự báo lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu từ hoạt động kinh doanh liên tục là 45-65 xu, và cho biết việc bán Mainland Group dự kiến sẽ hỗ trợ một khoản cổ tức đặc biệt.

Nói cách khác, Fonterra hiện vẫn đang trong một giai đoạn ngành khá thuận lợi. Qua việc tái cơ cấu,郝万里 đã giảm thiểu độ phức tạp của tổ chức, nhưng chưa loại bỏ được tính chu kỳ của ngành. Thử thách thực sự trong tương lai sẽ là, sau khi thoái vốn khỏi các hoạt động tiêu dùng, liệu Fonterra có thể tiếp tục chứng minh rằng việc tập trung hơn không chỉ có nghĩa là nhẹ hơn, mà còn mang lại lợi nhuận cao hơn.

Chính vì vậy, việc郝万里 rời đi vào thời điểm này cũng khá đáng suy nghĩ.

Các lời giải thích chính thức thường chỉ nói rằng công ty đang bước vào một giai đoạn chiến lược mới, phù hợp để người kế nhiệm tiếp quản. Điều này không phải là điều giả dối, chỉ là chưa đủ toàn diện. Hiểu rõ hơn có thể là,郝万里 vốn là một CEO chuyên về sửa chữa. Công việc quan trọng nhất của ông không phải là mở ra những vùng đất mới, mà là dọn dẹp chiến trường cũ; không phải kể những câu chuyện lớn hơn, mà là chấm dứt những câu chuyện cũ đắt đỏ.

Khi ông tiếp quản, công ty cần cầm máu, giảm nợ, thoái vốn, lấy lại niềm tin của nông dân; khi ông rời đi, những nhiệm vụ này gần như đã hoàn thành. Những năng lực mà Fonterra cần trong giai đoạn tiếp theo có thể không còn là khả năng tái cơ cấu nữa, mà là khả năng vận hành và thực thi. Chiến lược lớn đã rõ ràng, điều thị trường cần theo dõi tiếp theo không phải là liệu CEO mới có thể phá vỡ hay không, mà là liệu ông ấy có thể tiếp tục mở rộng lĩnh vực phụ gia và dịch vụ nhà hàng, chuyển đổi chi tiêu vốn thành lợi nhuận ổn định hơn, và biến Fonterra sau khi thoái vốn khỏi các hoạt động tiêu dùng thành một công ty B2B sữa chất lượng cao thực sự.

Công ty đã bước vào một giai đoạn chiến lược mới, và giờ đây, thị trường chú ý nhiều hơn vào việc thực thi chiến lược đã đề ra, chứ không phải là một bước ngoặt lớn nữa. Trong ý nghĩa này, việc郝万里 rời đi không giống như một sự rút lui bị ép buộc, mà giống như một sự tự giác kết thúc.

Ông đã dành tám năm để biến một hợp tác xã từng bị kéo lê bởi hậu quả mở rộng, mất giá và mất danh tính, trở thành một doanh nghiệp sữa có kỷ luật hơn, định vị rõ ràng hơn, và lợi nhuận tài chính cũng khả quan hơn. Ông không biến Fonterra thành một công ty hấp dẫn nhất, mà trước tiên đã biến nó thành một công ty dễ hiểu hơn, dễ định giá hơn.

Những CEO kiểu này thường không nổi bật như người sáng lập, cũng không đầy kịch tính như các CEO nổi tiếng. Họ giống như những người sửa đường, dọn dẹp chướng ngại vật, kéo một doanh nghiệp trở lại đúng hướng, rồi rời đi khi con đường đã bằng phẳng.

Fonterra đã hoàn thành một vòng chỉnh sửa dài và tốn kém, và người dẫn dắt vòng chỉnh sửa này đã chọn trao lại quyền lực khi thương vụ đã hoàn tất và tình hình tài chính đã khởi sắc. Đây không chỉ là một thay đổi nhân sự đơn thuần, mà còn là một phần trong lịch sử tái cơ cấu kéo dài tám năm của Fonterra.