Tạm biệt "quy mô không sinh lợi", lợi nhuận ròng của Trà Bách Đạo gần 800 triệu, doanh số cửa hàng du lịch văn hóa tăng vọt 45 lần

Hỏi AI · Làm thế nào để Chábǎidào nâng cao định giá thông qua chiến lược toàn cầu hóa?

Sản phẩm | Trung vấn Vnet

Xét duyệt | Lý Tiêu Yến

Ngành trà mới đang từ giai đoạn mở rộng hoang dã chuyển sang khai thác hiệu quả các khoản tồn kho, cuộc chiến giá cả, sự đồng nhất về sản phẩm và áp lực lợi nhuận từ mô hình nhượng quyền khiến “quy mô càng lớn, lợi nhuận càng mỏng” trở thành vấn đề chung của ngành. Trong bối cảnh thị trường đang lo lắng về giới hạn tăng trưởng, Chábǎidào đã trình làng kết quả vượt mong đợi: dự kiến lợi nhuận ròng điều chỉnh năm 2025 đạt từ 792 triệu đến 852 triệu nhân dân tệ, tăng trưởng từ 22,79% đến 32,09% so với cùng kỳ, bất chấp tốc độ tăng trưởng ngành chậm lại và sự phân hóa rõ rệt ở các thương hiệu hàng đầu, đạt được tăng trưởng chất lượng cao vượt xu hướng. Điều này không chỉ là chiến thắng về hiệu quả từng cửa hàng và kiểm soát chi phí, mà còn đánh dấu bước nhảy chiến lược của Chábǎidào từ “bán trà” sang “xây dựng cảnh quan” và “mở rộng toàn cầu”, cung cấp một mô hình có thể sao chép cho các thương hiệu tiêu dùng mới vượt qua chu kỳ.

Trong mười năm qua, ngành trà mới dựa vào mở rộng chuỗi cửa hàng để xây dựng thị trường trị giá hàng nghìn tỷ nhân dân tệ, các thương hiệu hàng đầu trong giai đoạn đỉnh cao đã dùng chiến lược “chạy đua chiếm lĩnh” các trung tâm thương mại, các nhà đầu tư tin rằng số lượng cửa hàng chính là “hàng rào thành”. Tuy nhiên, khi thị trường đã bão hòa, chi phí thu hút khách hàng tăng vọt, cuộc chiến giá 9 tệ trở thành bình thường, việc đẩy mạnh doanh số ngắn hạn đã gây tổn hại dài hạn đến lợi nhuận; nguyên vật liệu, tiền thuê đất, chi phí nhân công đều tăng cứng, lợi nhuận của các cửa hàng nhượng quyền bị thu hẹp, làn sóng đóng cửa liên tục diễn ra, doanh thu từ phí nhượng quyền và phí quản lý của trụ sở chính giảm sút. Thị trường vốn cũng bắt đầu xem xét lại giá trị ngành, các thương hiệu như Naixue’s Tea có biến động về vốn hóa, chứng tỏ việc mở rộng đơn thuần dựa vào số lượng cửa hàng không còn đủ để duy trì định giá cao, nhà đầu tư chuyển hướng chú ý đến lợi nhuận từng cửa hàng, dòng tiền và các lý luận tăng trưởng dài hạn. Lợi nhuận tăng mạnh của Chábǎidào lần này không dựa vào số lượng cửa hàng, mà là sự nâng cấp mang tính cấu trúc của logic vận hành nền tảng.

Điểm đột phá cốt lõi của Chábǎidào nằm ở việc xác định đúng “làn sóng tiêu dùng văn hóa du lịch” mới, biến trà sữa thành “hạ tầng tiêu dùng nhẹ” trong các cảnh quan du lịch văn hóa. Sau đại dịch, thị trường du lịch văn hóa phục hồi, các hoạt động du lịch thành phố, du lịch ngắn ngày, kinh tế các buổi hòa nhạc bùng nổ, nhu cầu tiêu dùng của khách du lịch ngày càng thiên về tiện lợi, xã hội hóa và nhẹ nhàng hơn. Trà sữa, với giá thấp, quyết định nhanh, dễ mang theo và tính xã hội cao, trở thành loại hình thiết yếu trong các tuyến du lịch. Chábǎidào đã chính xác nắm bắt xu hướng này, doanh số các cửa hàng tại các khu thắng cảnh tăng trưởng gấp 45 lần so với cùng kỳ, các thành phố du lịch nổi bật như Thành Đô, Tây An tỷ lệ khách du lịch từ nơi khác tăng 41,6%, cảnh quan du lịch trở thành động lực chính thúc đẩy lợi nhuận.

Khác với các đối thủ tập trung xây dựng các điểm du lịch chính đồng nhất, Chábǎidào áp dụng chiến lược “đông – ít” song hành: tại các địa điểm nổi tiếng đã có như Khu Phổ Nhuận Thượng, Quảng Ninh Quán Linh Sơn, xây dựng các cửa hàng chủ đề “Thám Sương Mạch Thú” kết hợp văn hóa thành phố để tạo điểm check-in; đồng thời mở rộng xuống các thị trường du lịch cấp huyện, nắm bắt các cơ hội tăng trưởng từ thị trường nhỏ. Các cửa hàng du lịch có giá trung bình cao hơn, ý thức tiêu dùng mạnh hơn, ít bị ảnh hưởng bởi chu kỳ, mô hình lợi nhuận của từng cửa hàng ổn định hơn, giúp giảm thiểu cạnh tranh từ các cửa hàng cộng đồng. Thông qua các sản phẩm giới hạn theo thành phố, hợp tác liên danh với các điểm du lịch, xây dựng các cảnh quan văn hóa, Chábǎidào đã thoát khỏi mô hình bán hàng đơn thuần, trở thành cầu nối giữa khách du lịch và văn hóa thành phố, nâng tầm trà sữa từ hàng tiêu dùng hàng ngày thành “cửa ngõ” tiêu dùng du lịch, xây dựng hàng rào cạnh tranh dựa trên cảnh quan.

Sau khi niêm yết trên sàn Hồng Kông, Chábǎidào tiếp tục mở rộng “hình dung về nền tảng tiêu dùng”, sử dụng chiến lược toàn cầu hóa để tạo ra đường cong tăng trưởng thứ hai. Các thương hiệu trà truyền thống dựa vào mở rộng trong nước, giới hạn rõ ràng; còn Chábǎidào đặt mục tiêu tăng trưởng dựa trên thị trường du lịch văn hóa trị giá hàng nghìn tỷ và nhóm khách hàng trẻ toàn cầu, chuyển đổi từ mở rộng tuyến tính sang mở rộng hệ sinh thái. Hiện tại, hoạt động quốc tế của họ đã có mặt tại 8 quốc gia và khu vực, thị trường Hàn Quốc, Singapore nổi bật, các cửa hàng đầu tiên tại Pháp, Mỹ sắp khai trương, chiến lược toàn cầu hóa đang tăng tốc. Doanh thu của các cửa hàng quốc tế vượt trội so với trong nước, nhờ vận hành địa phương hóa và thích ứng chuỗi cung ứng, giúp lan tỏa văn hóa trà Trung Quốc ra toàn cầu, đồng thời mang lại doanh thu tăng thêm và định giá cao hơn cho thương hiệu.

Từ góc nhìn của vốn, Chábǎidào đang viết lại logic định giá của ngành trà mới: không còn đơn thuần là cổ phiếu bán lẻ ẩm thực, mà là nền tảng tiêu dùng liên kết văn hóa du lịch, xã hội và toàn cầu. Các doanh nghiệp dạng nền tảng có khả năng giữ chân khách hàng mạnh mẽ hơn, hiệu ứng biên và khả năng chống chu kỳ tốt hơn, từ đó hưởng lợi từ các mức định giá cao hơn. Chuyển đổi này phù hợp với thị trường Hồng Kông, nơi rất ưa chuộng các ngành tiêu dùng du lịch, xuất khẩu, giúp Chábǎidào trở thành câu chuyện tiêu dùng mới được thị trường công nhận, đặc biệt trong bối cảnh tăng trưởng bán lẻ truyền thống chững lại.

Phía sau sự tăng trưởng lợi nhuận vượt trội là nền tảng vững chắc của Chábǎidào trong tối ưu chuỗi cung ứng và kiểm soát tinh vi. Năm 2024, cạnh tranh ngành tăng mạnh, công ty tăng cường trợ cấp cho các nhượng quyền khiến lợi nhuận chịu áp lực, nhưng đến năm 2025, nhờ giảm trợ cấp, cắt giảm chi phí chuỗi cung ứng và kiểm soát chính xác các khoản chi, lợi nhuận sẽ phục hồi. Trung tâm phân phối kho vận toàn quốc đã nâng lên 26 trung tâm, 93,8% cửa hàng đạt giao hàng trong ngày hôm sau, tỷ lệ phân phối trái cây tươi đạt 80%, tự xây dựng nhà máy trà giúp giảm chi phí nguyên vật liệu, lợi nhuận gộp dần phục hồi; chi phí bán hàng và quản lý được tối ưu, tỷ lệ chi phí giảm giúp lợi nhuận linh hoạt hơn. Đồng thời, danh mục sản phẩm liên tục nâng cấp, các dòng như trà trái cây, sữa chua lắc, liên tục đổi mới, tỷ lệ sản phẩm bán chạy tăng cao, thúc đẩy tăng trưởng tại chỗ, hình thành vòng lặp “nhận diện nhu cầu – R&D ra sản phẩm – sản phẩm bán chạy”.

Nhìn khách quan, tăng trưởng của Chábǎidào vẫn đối mặt với các thách thức chung của ngành và những mối lo nội tại. Cuộc chiến giá trong trà mới dù đã dịu đi, nhưng cạnh tranh đồng nhất vẫn chưa chấm dứt, cảnh quan du lịch dễ bị bắt chước, nếu các đối thủ nhanh chóng bắt kịp, hàng rào cảnh quan có thể bị xói mòn; về chuỗi cung ứng, một số nguyên liệu vẫn phụ thuộc vào nhập khẩu, tỷ lệ phân phối trái cây còn có thể nâng cao, thời tiết cực đoan hoặc biến động từ phía trên có thể ảnh hưởng đến chi phí; mô hình nhượng quyền chiếm tỷ lệ cao, lợi nhuận của từng cửa hàng và năng lực quản lý nhượng quyền ảnh hưởng trực tiếp đến sự ổn định lâu dài của thương hiệu; mở rộng quốc tế dù đã tăng tốc, nhưng các chính sách, thói quen tiêu dùng và thích ứng chuỗi cung ứng ở các quốc gia khác nhau vẫn cần thời gian để điều chỉnh, lợi nhuận quy mô còn phải chờ thời gian kiểm chứng. Thêm vào đó, toàn ngành đang bước vào giai đoạn tăng trưởng một chữ số, tốc độ tăng trưởng cửa hàng chậm lại, Chábǎidào vẫn cần liên tục đổi mới để duy trì động lực tăng trưởng.

Tuy nhiên, không thể phủ nhận rằng, bản chất tăng trưởng của Chábǎidào chính là chiến thắng của “cảnh quan” trong giai đoạn thứ hai của ngành trà mới. Giai đoạn đầu tập trung mở rộng quy mô, giai đoạn sau tập trung sâu vào cảnh quan; sản phẩm là nền tảng, cảnh quan là hàng rào, hệ sinh thái là tương lai. Chábǎidào đã phá vỡ thế bế tắc cạnh tranh dựa trên tồn kho bằng cách khai thác cảnh quan du lịch văn hóa, mở rộng toàn cầu để khai thác các cơ hội mới, củng cố lợi nhuận bằng chuỗi cung ứng và kiểm soát tinh vi. Con đường mới này không chỉ chứng minh rằng ngành trà mới vẫn còn nhiều tiềm năng tăng trưởng, mà còn khẳng định rằng, chìa khóa để thương hiệu tiêu dùng vượt qua chu kỳ chính là việc tích hợp vào các cảnh quan tiêu dùng lớn hơn, đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng ngày càng phân khúc hơn và xây dựng hệ sinh thái bền vững hơn.

Ở thời điểm chuyển đổi của ngành, thực tiễn của Chábǎidào mang lại những bài học quý giá cho lĩnh vực tiêu dùng mới: mở rộng quy mô đơn thuần cuối cùng cũng có giới hạn, việc thâm nhập cảnh quan, xây dựng hệ sinh thái và chiến lược toàn cầu mới là giá trị dài hạn. Trong tương lai, cuộc cạnh tranh trong ngành trà mới sẽ không còn là số lượng cửa hàng, mà là ai có thể chiếm lĩnh sớm hơn các cảnh quan cốt lõi của giới trẻ như du lịch, xã hội, giải trí; ai có thể cân bằng giữa khai thác nội địa và mở rộng quốc tế. Tăng trưởng lợi nhuận gần 30% của Chábǎidào không chỉ là thành quả của chiến lược chuyển đổi nội bộ, mà còn là biểu tượng của việc ngành chuyển từ “tăng lượng” sang “tăng chất”. Khi hệ sinh thái cảnh quan và chiến lược toàn cầu tiếp tục mở rộng, Chábǎidào hy vọng sẽ duy trì vượt qua các chu kỳ ngành, trở thành thương hiệu tiêu biểu trong lĩnh vực trà mới, vừa có khả năng sinh lợi bền vững, vừa có tiềm năng tăng trưởng, đồng thời cung cấp những kinh nghiệm quý giá cho các thương hiệu tiêu dùng Trung Quốc vươn ra toàn cầu.