Sự thăng trầm của Victoria's Secret

Lauren Sherman và Chantal Fernandez là đồng tác giả của Bán Hấp Dẫn: Victoria’s Secret và Sự Thoái Trào của Một Biểu Tượng Mỹ. Trong podcast này, họ cùng host Motley Fool Mary Long bàn về các chủ đề bao gồm:

• Những gì Les Wexner hiểu về người tiêu dùng Mỹ.
• Cuộc cạnh tranh mới của Victoria’s Secret.
• Bài học dành cho các nhà bán lẻ từ Abercrombie & Fitch.

Để nghe toàn bộ các tập của tất cả các podcast miễn phí của The Motley Fool, hãy truy cập trung tâm podcast của chúng tôi. Để bắt đầu đầu tư, xem hướng dẫn dành cho người mới bắt đầu của chúng tôi về đầu tư cổ phiếu. Bản chép toàn bộ nội dung sẽ theo sau video.

Video này được ghi hình ngày 20 tháng 10 năm 2024.

Lauren Sherman: Điều về Wexner là chính ông ấy không sáng tạo. Ông ấy không phải là một nhà sáng tạo tầm nhìn. Ông ấy hiểu cách tiếp cận sáng tạo và mở rộng nó. Mọi ý tưởng của ông đều dựa trên thực tế.

Ricky Mulvey: Tôi là Ricky Mulvey, và đó là Lauren Sherman, phóng viên thời trang của Puck và đồng tác giả của Bán Hấp Dẫn, Victoria’s Secret và Sự Thoái Trào của Một Biểu Tượng Mỹ. Sherman và cộng tác giả Chantal Fernandez đã gặp gỡ đồng nghiệp của tôi, Mary Long, để thảo luận về lý do các công ty bán lẻ gặp khó khăn trong việc duy trì vị trí hàng đầu, điểm chuyển biến của Victoria’s Secret, và tại sao Abercrombie and Fitch lại phát triển mạnh mẽ năm 2024.

Mary Long: Trước khi đi vào sách, hai bạn có vẻ như vừa trải qua vài tháng bận rộn, phần lớn là nhờ cuốn sách, nhưng cũng vì liên tiếp có các tuần lễ thời trang. Có bài học kinh doanh nào rút ra từ những chuyến đi đó không? Các nhân vật quyền lực trong ngành thời trang đang bàn luận về điều gì?

Lauren Sherman: Họ thực sự lo lắng về việc kiếm tiền. Không ai mua gì cả. Mọi người đang chi hàng tỷ đô la mỗi năm cho quần áo, nhưng cảm giác như họ không thực sự mua, và vì vậy mọi người rất lo lắng.

Chantal Fernandez: Ừ, hiện tại đang có sự chậm lại của ngành xa xỉ, gây căng thẳng lớn, và họ đang sa thải tất cả các giám đốc sáng tạo để thay đổi. Tôi vừa viết về VICs, những người tiêu dùng xa xỉ hàng đầu, và cách các thương hiệu này đang tuyệt vọng để khiến họ chi tiêu nhiều hơn nữa vì những khách hàng “hàng hiệu bình dân” đang cắt giảm chi tiêu. Đó là thời điểm căng thẳng và thú vị trong ngành thời trang.

Mary Long: Tôi nghĩ rằng xu hướng của vài năm gần đây có thể gọi là thương mại điện tử và gần như là sự dân chủ hóa thời trang theo một số cách, chỉ vì khả năng tiếp cận ngày càng tăng. Victoria’s Secret là một ví dụ điển hình về sự căng thẳng giữa việc cố gắng duy trì một thương hiệu cao cấp, không phải là xa xỉ, mà là cao cấp, nhưng cũng phải dễ tiếp cận. Có những thời điểm họ làm tốt điều đó, có những thời điểm không tốt lắm. Chúng ta có thể dùng điều đó làm cầu nối để nói về cuốn sách. Câu chuyện của Victoria’s Secret chủ yếu xoay quanh nhân vật Les Wexner. Ông là người mua lại Victoria’s Secret năm 1982, và có thể coi là một trong những người chơi chi phối trong bán lẻ Mỹ. Ông mở cửa hàng đầu tiên là The Limited ở Ohio khi mới 25 tuổi, và trong sách, các bạn chỉ ra một thống kê mà chính Wexner thích khoe: khoản đầu tư 1.000 đô la vào công ty vào năm 1963, sau 50 năm, sẽ trở thành 45 triệu đô la. Wexner hiểu gì về người tiêu dùng Mỹ, đặc biệt là vào đỉnh cao của ông?

Chantal Fernandez: Ôi, rất nhiều, anh. Ông ấy thực sự hiểu các tín hiệu về giá trị trong tâm trí chúng ta và điều gì sẽ khiến chúng ta phấn khích chi tiêu nhiều hơn một chút so với mua ở Walmart hay Target. Điều gì sẽ mang lại cảm giác phấn khích rẻ tiền? Điều gì sẽ báo hiệu một xu hướng mà chúng ta có thể nhận ra từ đâu đó, nhưng cũng dễ tiếp cận, chất lượng đủ tốt, với mức giá phù hợp. Tổ hợp tất cả những điều này. Tôi nghĩ ông ấy hiểu rõ, ông ấy không sáng tạo ra bán lẻ chuyên biệt, ý tưởng tập trung vào một danh mục hoặc phong cách thẩm mỹ trong các cửa hàng của mình, như The Limited, Express, Bath & Body Works, Victoria’s Secret. Nhưng ông ấy đã hoàn thiện mô hình đó và tận dụng nó để tối đa hóa giá trị trên mỗi đơn hàng, tạo ra trải nghiệm trong cửa hàng đặc biệt, khác biệt so với bất cứ nơi nào khác trong trung tâm thương mại. Chúng tôi gọi đó là “kịch nghệ bán lẻ”. Ông ấy đã làm điều đó trước nhiều người khác. Ông ấy không làm điều đó vào những năm 60. Phải mất một thời gian để ông ấy nhận ra giá trị của điều đó. Nhưng khi đã hiểu, tôi nghĩ ông ấy đã tận dụng để tạo ra những khoảnh khắc khiến bạn cảm thấy hào hứng, thậm chí việc đi vào cửa hàng đã vui rồi, và xịt body spray như một món quà lưu niệm từ trải nghiệm đó. Đó là ý tưởng mở rộng đến ngày nay trong thời trang và xa xỉ.

Lauren Sherman: Ừ, tôi nghĩ trong các trường kinh doanh, họ dạy về công thức giá trị và giá cả, nghe có vẻ như là marketing gây sốc, nhưng thực ra là câu chuyện MBA. Nhưng thực tế là, bạn có thực sự xứng đáng với số tiền bỏ ra không? Ông ấy nhận ra điều đó khi cha mẹ ông có một cửa hàng tên Leslie’s ở Columbus, bán quần áo nữ cao cấp. Ông làm việc ở đó khi họ đi nghỉ. Một lần, trong kỳ nghỉ lễ hoặc gì đó, ông nhận ra: Ồ, đồ này quá đắt so với giá trị thực, và nếu bán đồ rẻ hơn một chút, chất lượng có thể không tốt bằng, nhưng cảm giác như bạn đang nhận được nhiều hơn cho đồng tiền của mình, thì đó là “phấn khích rẻ tiền”, một điều vui vẻ, hợp lý, không quá đắt đỏ. Ông ấy đã hoàn toàn nắm bắt được phương trình đó nhiều lần trong sự nghiệp. Đó là điều mà mọi thương hiệu đều theo đuổi, bất kể giá bán là bao nhiêu. Ông ấy thực sự hiểu rõ điều đó, và là một trong những nhà bán lẻ Mỹ đầu tiên sản xuất ở châu Á, đặc biệt là Hong Kong, rồi mở rộng ra khắp châu Á, chấp nhận rủi ro đó, mặc dù lúc đó còn bị xem là không tốt cho nền kinh tế Mỹ và chất lượng kém khi sản xuất ở nước ngoài. Ông ấy đã chấp nhận rủi ro đó, và điều đó đã mang lại thành công lớn.

Mary Long: Trong khi Wexner xây dựng đế chế bán lẻ này ở Columbus, Ohio, thì vào khoảng năm 1977, ở bờ Tây, có hai doanh nhân kết hôn Roy và Gay Raymond. Họ ở San Francisco, đã có danh mục đồ chơi tình dục Xandria, và nhận ra phần nào qua danh mục này rằng không có nhiều nơi để phụ nữ mua đồ lót. Bạn có thể mô tả về cửa hàng Victoria’s Secret đầu tiên đó không? Nó như thế nào, và tại sao lại thành công?

Chantal Fernandez: Ừ, Lauren, nói về phần trang trí, đó là phần tôi thích nhất, nhưng thật vui khi nghĩ về cảm giác bước vào một nơi như vậy, khác biệt hoàn toàn so với các trung tâm thương mại, vốn rất khô khan. Nhưng Lauren biết rõ hơn về phần này.

Lauren Sherman: Các nhà sáng lập Gay và Roy, đặc biệt Roy, rất thích đồ đắt tiền. Họ mua nội thất Victorian cổ điển để trang trí. Thực ra, họ đã chi khoảng một triệu đô la cho mỗi cửa hàng để trang bị. Đó là cuối những năm 70, đầu những năm 80. Nó trông giống như phòng ngủ Victorian, bất cứ thứ gì như vậy. Chỉ đơn giản là nội thất đẹp, thảm đẹp, trang trí như một ngôi nhà sang trọng nhất bạn có thể tưởng tượng. Thời đó còn có nhiều tham chiếu đến thập niên 40, như là gợi nhớ về đầu thế kỷ 20. Đó là lần đầu tiên vintage trở thành xu hướng, khi phụ nữ thập niên 70 bắt đầu mặc đồ từ những năm 40, v.v.

Chantal Fernandez: Váy quyến rũ trở lại phong cách. Đã có thời, phụ nữ ít mang áo ngực hơn, nhưng giờ đây, đồ lót mang phong cách Victorian, do các nhà thiết kế Anh, đang trở lại, họ cũng bắt kịp xu hướng đó, rất thú vị.

Mary Long: Sau đó, bạn nói rằng trong vòng bốn năm, Victoria’s Secret, phiên bản ban đầu này, đã đạt doanh thu khoảng 6 triệu đô la, chỉ với bốn cửa hàng và danh mục gửi thư. Một năm sau, cửa hàng gần như phá sản, phần lớn là do thói quen chi tiêu của Roy. Sau đó, Les Wexner xuất hiện, đề nghị mua lại với số tiền giới hạn cổ phiếu, không tiền mặt. Nhưng trong vòng thân cận của Wexner, không ai thực sự muốn ông làm vậy. Chúng ta biết kết thúc câu chuyện. Wexner mua Victoria’s Secret, nhưng tại sao lại làm như vậy thay vì chỉ sao chép những gì Ravens đã xây dựng?

Chantal Fernandez: Tôi nghĩ ông ấy hiểu giá trị của những gì họ đã xây dựng. Ngoài ra, đó là một thương vụ tuyệt vời cho ông. Danh mục gửi thư đã có danh tiếng quốc gia, danh sách gửi thư, một chủ đề xoay quanh Wexner là ông ấy quan tâm đến quy mô và tốc độ. Tôi nghĩ ông ấy hiểu giá trị của việc tiết kiệm thời gian khi mua lại doanh nghiệp này rồi cách mạng hóa nó. Nhưng ông ấy luôn quan tâm đến tăng trưởng và tốc độ. Tôi nghĩ ông ấy nhận ra giá trị trong những gì đã xây dựng, đặc biệt là danh tiếng đã vượt ra ngoài khu vực Bay Area.

Lauren Sherman: Đúng vậy, tôi đồng ý. Danh sách khách hàng của họ rất có giá trị. Chúng ta thấy nhiều người mua lại các công ty chỉ để lấy danh sách email, và tôi nghĩ đó cũng là điều tương tự. Ngoài ra, Wexner không phải là người sáng tạo. Ông ấy không phải là nhà tầm nhìn sáng tạo. Ông ấy hiểu cách tiếp cận sáng tạo và mở rộng nó. Mọi ý tưởng của ông đều dựa trên thực tế, kể cả cách ông tiếp cận xu hướng và bán hàng. Ông ấy không tự quyết định những điều đó, mà dùng các chiến thuật để ra quyết định. Trong trường hợp này, sản phẩm trong các cửa hàng Victoria’s Secret trước khi ông mua thực ra khá đắt đỏ. Thời đó, khoảng năm 1982, một bộ đồ nội thất cao cấp như của Barneys New York, giá khoảng 2.000 đô la.

Ông ấy bắt đầu sản xuất hàng rẻ hơn, khoảng 20 đô la. Một giám đốc điều hành kể lại, có một bộ đồ ngủ đỏ giá 20 đô la khiến các thế hệ cũ kinh ngạc. Ông ấy nhanh chóng thay thế sản phẩm đó, nhưng ý tưởng về việc làm sao để làm điều đó rẻ hơn, dễ dàng hơn, là chìa khóa thành công của ông. Khi ông sao chép và mở rộng quy mô, nội thất của các cửa hàng, phần lớn đều lấy cảm hứng từ các nội thất ban đầu đó, nhưng không phải là mua đồ cổ. Mục tiêu là làm sao để làm nó rẻ, vui vẻ, hợp lý. Điều này là một trong những điểm thú vị nhất về ông, khi nhìn ông như một thương nhân, và chúng tôi đề cập trong sách, ông không phải là thương nhân điển hình. Ông là thương nhân, nhưng không dựa vào cảm giác bản năng về việc một món đồ có tốt hay không. Ông dựa vào cảm giác về cách tìm ra món đồ đó, nếu hiểu ý tôi. Đó là về quy trình, chứ không phải về món đồ cụ thể, và đó là chìa khóa thành công của ông suốt sự nghiệp.

Mary Long: Khi nào chúng ta đạt đỉnh cao của Victoria’s Secret?

Chantal Fernandez: Tùy theo tiêu chí của bạn. Tôi nghĩ về doanh thu và lợi nhuận, thì đó là khoảng 2015-2016. Đối với nhiều người trẻ như Millennials, thời kỳ đầu những năm 2000, do Michael Bay làm đạo diễn, là thời điểm đỉnh cao của Victoria’s Secret khi chương trình trình diễn bắt đầu. Với các thế hệ trẻ hơn, có thể là những năm Taylor Swift gắn bó với thương hiệu, điều này thật buồn cười vì cô ấy không làm điều đó nữa. Thật thú vị khi thấy các thế hệ khác nhau của thương hiệu này, và có những người nhớ về những năm 90 của Anh, đó là thời kỳ yêu thích của họ. Thương hiệu này đã gắn liền với thời đại qua nhiều giai đoạn khác nhau, điều chưa từng có trong ngành bán lẻ thời trang.

Mary Long: Một trong những điều tôi nhận thấy khi đọc cuốn sách là, Victoria’s Secret cứ lớn mạnh mãi, rồi đổ vỡ xảy ra như một cú sốc. Chantal, bạn có đề cập rằng vào năm 2015, Victoria’s Secret và Pink đạt đỉnh lợi nhuận và doanh thu. Họ chiếm hơn 40% doanh số đồ lót tại Mỹ, doanh thu 8 tỷ đô mỗi năm. Rồi mọi thứ sụp đổ. Có nhiều yếu tố văn hóa góp phần vào đó. Bạn có thể phân tích về lý do kinh doanh thất bại?

Chantal Fernandez: Tôi nghĩ điều quan trọng cần nhớ là, đây là đặc thù của bán lẻ. Chi phí vận hành 1.000 cửa hàng, doanh thu 8 tỷ đô, rất cao. Khi có vấn đề, các số liệu phản ánh rất nhanh, vì đây là ngành tốn kém để vận hành, hàng tồn kho tích tụ nhanh chóng. Từ thành công, họ có thể nhanh chóng gặp vấn đề ngày càng lớn. Tôi nghĩ bắt đầu từ trước khi công ty đạt đỉnh, khi xu hướng bra không dây, thoải mái bắt đầu nổi lên. Đó là mối đe dọa tồn tại đối với ý tưởng về đồ lót, áo ngực có gọng, đệm mút, vốn là mặt hàng chủ lực của họ. Đối với nhiều phụ nữ, việc đi làm mà không mang áo ngực đó là điều điên rồ.

Xu hướng này bắt đầu thay đổi khi họ bắt đầu muốn những chiếc áo ngực thoải mái hơn, kiểu như áo camisole phù hợp với áo phông. Ban đầu là xu hướng như vậy, rồi dần dần ảnh hưởng đến cách phụ nữ nghĩ về tủ đồ nội y của mình. Đó là một ý tưởng rất khó để Victoria’s Secret quản lý. Từ góc độ tồn kho, áo ngực đẩy nâng có gọng, đệm mút là sản phẩm lợi nhuận cao, họ không muốn mất đi thị phần đó. Về mặt marketing, điều đó có nghĩa gì với hình ảnh quyến rũ mà họ đã xây dựng? Họ bỏ qua hoặc giảm nhẹ, không đón nhận xu hướng đó. Họ quá tự tin vào thị phần của mình, nghĩ rằng có thể kiểm soát xu hướng và làm dịu nó.

Lauren Sherman: Đúng vậy, việc bỏ qua sự trỗi dậy của bra không dây là biểu hiện của căn bệnh lớn hơn trong nội bộ công ty. Trong hành trình của cuốn sách, mọi người đều hỏi, điểm ngoặt là khi nào? Chúng tôi luôn nhắc đến bra không dây vì nó dự báo nhiều điều khác. Nó thể hiện điểm yếu của doanh nghiệp, cho thấy họ không hiểu rõ văn hóa đang thay đổi, hoặc đã hiểu nhưng không phản ứng kịp. Đó là ví dụ hoàn hảo cho việc họ bắt đầu không theo kịp. Thật thú vị khi nghĩ rằng chỉ một mảnh vải nhỏ lại có thể tượng trưng cho tất cả, nhưng đúng vậy, nó đại diện cho rất nhiều thứ.

Chantal Fernandez: Nhưng rồi, bạn tự hỏi, liệu họ có thể vượt qua được nếu đầu tư nhiều hơn vào thương mại điện tử từ sớm, hoặc làm mới marketing sớm hơn, hoặc nếu bộ đồ thể thao hoạt động tốt hơn? Liệu tất cả những điều đó có thể làm thay đổi cục diện? Khi Sharon Jester Turney, CEO trong gần một thập kỷ, rời khỏi vị trí năm 2016, Wexner tiếp quản và quản lý doanh nghiệp hàng ngày lần đầu trong nhiều năm, rồi đóng cửa danh mục gửi thư, cắt bỏ đồ bơi. Những điều này có vẻ không quan trọng, nhưng lại đến vào thời điểm xấu, làm yếu đi một doanh nghiệp đã gặp khó khăn. Tất cả những điều này cộng lại, chưa kể đến các vấn đề về danh tiếng liên quan đến Jeffrey Epstein và các tin đồn khác, đều làm trầm trọng thêm các vấn đề đã có từ trước. Nhưng tôi nghĩ, nếu không có các câu chuyện truyền thông đó, có lẽ thương hiệu đã không bị tổn thương nặng nề như vậy nếu nó không gặp khó khăn về tài chính từ trước.

Mary Long: Dù Victoria’s Secret gặp nhiều rắc rối gần đây, thì đây vẫn là công ty bán đồ lót nữ lớn nhất tại Mỹ? Doanh số đã giảm mạnh. Từ đỉnh 8 tỷ đô la năm 2015, nay còn khoảng 6 tỷ trong 12 tháng qua. Các thương hiệu nào hiện là đối thủ chính của Victoria’s Secret?

Chantal Fernandez: Tôi và Lauren đều đồng ý rằng đó là SKIMS. Dù có nhiều thách thức, ARI lớn hơn nhiều và đã phát triển trong nhiều năm, nhưng SKIMS của Kim Kardashian là mối đe dọa lớn nhất về mặt ảnh hưởng văn hóa, khả năng tạo ra các chiến dịch marketing gây chú ý, và phản ánh các ý tưởng về quyến rũ hiện nay. Trong sách, có các giám đốc điều hành qua các thời kỳ, thường là phụ nữ, luôn hỏi, “Điều gì là sexy bây giờ? Làm thế nào để nói về điều đó? Làm thế nào để phản ánh điều đó?” Tôi nghĩ SKIMS đang làm rất tốt điều đó với bảng màu, ngôn ngữ hình ảnh, và phong cách thị giác mạnh mẽ, từng là một trong những điểm mạnh của thương hiệu Victoria’s Secret. Vâng, tôi nghĩ SKIMS vượt trội về ảnh hưởng văn hóa.

Mary Long: Có tin đồn rằng SKIMS dự định IPO vào năm 2025, còn Rihanna với thương hiệu nội y Savage Fenty cũng từng nói về IPO, rồi sau đó không thực hiện nữa. Thời điểm nào hoặc không phù hợp để các thương hiệu nội y nhỏ hơn Victoria’s Secret, nhỏ hơn các thương hiệu thời trang khác, ra công chúng hay không?

Lauren Sherman: Chà, lý do lớn nhất để IPO là huy động vốn, như bạn biết. Về bán lẻ, và đặc biệt là loại bán lẻ này, cách duy nhất để mở rộng là mở nhiều cửa hàng hơn. Mở cửa hàng rất tốn kém. Hiện tại, SKIMS đã huy động rất nhiều vốn. Họ chỉ có bốn cửa hàng, và sẽ không bao giờ có 600 như Victoria’s Secret, nhưng họ cần nhiều cửa hàng hơn để mở rộng quy mô. Năm nay, họ đã vượt mốc doanh thu 1 tỷ đô hoặc gần đó, có thể là 2-3 tỷ đô, phù hợp với quy mô của một doanh nghiệp nội y trong ngành bán lẻ hiện nay. Họ cần mở nhiều cửa hàng hơn. IPO sẽ giúp điều đó. Theo các báo cáo, họ có biên lợi nhuận EBITDA khá lành mạnh, không giảm giá quá nhiều như nhiều đối thủ. IPO sẽ rất hữu ích.

Thách thức là thị trường không phản ứng tốt với các đợt IPO bán lẻ, phần lớn là vậy. Có thể họ quan tâm ban đầu, rồi mất hứng. Nhưng bán lẻ rất chu kỳ, điều này không phù hợp với Wall Street. Đặc biệt là trong vài năm gần đây, nhiều IPO kỳ quặc trong đại dịch, nhưng nhiều cổ phiếu đó giờ thành cổ phiếu penny. Allbirds trị giá 85 triệu đô, cách đây 4 năm trị giá 4 tỷ đô. Thật điên rồ. Vấn đề là, đúng, họ có thể huy động được tiền, và đã công khai, nên dễ thanh khoản hơn, nhưng duy trì đà tăng trưởng là rất khó vì thị trường luôn kỳ vọng doanh số tăng và lợi nhuận ổn định mỗi quý, điều này rất khó trong bán lẻ. Chúng ta sẽ xem. Tôi biết rằng ban đầu, SKIMS dự định IPO vào 2024, rồi âm thầm hoãn lại vì bầu cử, v.v. Liệu có xảy ra trong 2025 không, còn tùy. Có thể không cần thiết nữa vì họ đã huy động được nhiều tiền và muốn lớn mạnh hơn. Nhưng mặt khác, sẽ đi kèm những thách thức mới.

Mary Long: Thị trường tiêu dùng rất dễ thay đổi và chu kỳ, nhưng các cuộc chuyển đổi trong bán lẻ vẫn xảy ra. Abercrombie & Fitch là ví dụ điển hình. Khoảng một tháng trước, Victoria’s Secret bổ nhiệm CEO mới, Hillary Super, từng làm tại thương hiệu nội y của Rihanna, và từng dẫn dắt Anthropology của Urban Outfitters. Bạn nghĩ Hillary Super cần làm gì để tạo ra một cuộc “lật đổ” kiểu Abercrombie cho Victoria’s Secret, nếu đó là mục tiêu?

Chantal Fernandez: Tôi nghĩ bài học từ Abercrombie, dù là doanh nghiệp nhỏ hơn và có nhiều lựa chọn linh hoạt hơn, không quá tập trung vào đồ lót. Bài học lớn nhất là tập trung vào chất lượng sản phẩm. Có một sự thất vọng trong thị trường dành cho người tiêu dùng không xa xỉ, cảm thấy mọi thứ ngày càng đắt đỏ, và Abercrombie thành công vì đã tìm đúng điểm cân bằng về giá trị cho những người không muốn mua đồ của Shein, nhưng cũng không hiểu tại sao mọi thứ trên sexfifthavenue.com lại đắt đỏ đến vậy, và muốn có thứ gì đó trung gian, hợp thời trang, đơn giản. Một bài học khác là họ đã chọn một khách hàng mục tiêu rất rõ ràng, những người mới bắt đầu sự nghiệp hoặc cha mẹ trẻ có thu nhập khả dụng, vẫn muốn cảm thấy trẻ trung, và họ tập trung vào chiến lược phù hợp với khách hàng đó, như các dịp cuối tuần dài, đi dự đám cưới, hòa nhịp với các hoạt động xã hội. Victoria’s Secret cần tập trung vào sản phẩm.

Họ có rất nhiều mặt hàng trong cửa hàng. Tôi nghĩ nhiều khách hàng thậm chí không biết họ đã mở rộng phạm vi kích cỡ. Sự thoải mái ngày nay là yếu tố quyết định mua áo ngực, đồ lót nhiều hơn trước, vậy tại sao không xây dựng danh tiếng dựa trên điều đó? Không có truyền miệng nào về Victoria’s Secret, và đó là điều các thương hiệu có thể thúc đẩy qua TikTok, influencer, v.v. Tôi muốn thấy chiến lược đó, nhưng đó chưa bao giờ là điều Victoria’s Secret làm. Thương hiệu này từng bán hy vọng, chứ không phải giúp đỡ. Không bao giờ tập trung vào chi tiết sản phẩm. Nhưng tôi nghĩ đó là một sự chuyển đổi văn hóa mà họ có thể đón nhận và tận dụng.

Ricky Mulvey: Như thường lệ, những người tham gia chương trình có thể có lợi ích về cổ phiếu họ đề cập, và Motley Fool có thể có các khuyến nghị chính thức hoặc không, nên đừng mua hoặc bán dựa chỉ vào những gì bạn nghe. Tôi là Ricky Mulvey. Cảm ơn đã lắng nghe. Hẹn gặp lại vào ngày mai.