Báo cáo lương ngành mã hóa: Lương giảm chung, làm việc từ xa vẫn là xu hướng chính

Tác giả: Dragonfly

Biên soạn: Felix, PANews

Dữ liệu lương đáng tin cậy trong lĩnh vực tiền điện tử rất hiếm. Dragonfly đã công bố bộ dữ liệu và báo cáo phân tích đầu tiên liên quan đến lương (năm 2023). Hiện nay, Dragonfly lại công bố báo cáo lương mới, bao gồm 85 công ty tiền điện tử, thời gian thu thập là vào cuối năm 2024 và quý đầu tiên của năm 2025. Báo cáo còn mở rộng phạm vi nghiên cứu, bao gồm khoảng 3.400 nhân viên và ứng viên độc lập và không trùng lặp, và trong các trường hợp liên quan, so sánh kết quả khảo sát với báo cáo năm 2023. Bài viết này của PANews đã trích dẫn một số điểm nổi bật của báo cáo, dưới đây là chi tiết nội dung:

Điểm nổi bật

Hầu hết các công ty tiền điện tử đang ở chế độ tăng trưởng, nhưng không phải là chế độ tăng trưởng nhanh.

Ngành công nghiệp tiền điện tử từ ban đầu đã có tính toàn cầu, gần như không có tuyển dụng chỉ giới hạn ở Hoa Kỳ.

Châu Âu là trung tâm quốc tế chính.

Hầu như tất cả các cấp độ và khu vực đều có mức lương cơ bản và tiền thưởng bằng token giảm.

Làm việc từ xa vẫn đang phổ biến, và các công ty lớn không có ý định thay đổi tình trạng này.

Ngành công nghiệp tiền mã hóa khó tiếp cận, chưa đến 10% vị trí là cấp độ đầu vào.

Bộ phận kỹ thuật chiếm ưu thế.

Mức lương ở Mỹ là tiêu chuẩn cho các vị trí lãnh đạo kỹ thuật toàn cầu.

Tình trạng lương thưởng

Nhìn chung, mức lương trong ngành tiền điện tử vào năm 2024 và đầu năm 2025 đang trong thị trường giảm, và so với các ngành truyền thống, hệ thống lương bổng của nó vẫn còn tương đối chưa phát triển.

Hầu hết các cấp độ lương và phần thưởng token đều đã giảm. Tiền lương bằng tiền mặt cho các công việc tại Mỹ vẫn dẫn đầu, trong khi các đội ngũ quốc tế đang thu hẹp khoảng cách bằng cách cung cấp cổ phần và phần thưởng token lớn hơn. Việc phân bổ cổ phần không đồng đều, đặc biệt là đối với các vị trí không kỹ thuật và không điều hành. Phạm vi lương ở Mỹ đã thu hẹp, trong khi các vị trí quốc tế đôi khi có thể đạt từ 2 đến 10 lần mức lương của Mỹ.

Theo giai đoạn phát triển, mô hình dự kiến vẫn giữ nguyên: các công ty giai đoạn đầu cung cấp mức lương thấp hơn, nhưng cổ phần nhiều hơn (thường gấp đôi), trong khi các đội ngũ giai đoạn sau thì ngược lại. Token nhìn chung trở nên ít phổ biến hơn, nhưng vẫn có ý nghĩa quan trọng trong tiếp thị (GTM), sản phẩm và các vị trí quốc tế cấp cao.

Các vị trí cấp thấp bị ảnh hưởng nặng nề nhất, lương giảm mạnh, thưởng cũng thu hẹp, nhưng phần thưởng cổ phiếu lại tăng lên. Thu nhập bằng tiền mặt của nhân viên mới ở Mỹ vẫn cao hơn, nhưng các đồng nghiệp quốc tế thường nhận được cổ phiếu gấp 2 đến 3 lần, và phần thưởng token cũng nhiều hơn.

Nhân viên trung cấp bị áp lực, tăng trưởng hạn chế, trong khi nhân viên cấp cao có tình hình tốt hơn, mức giảm lương nhỏ hơn, cổ phần ổn định hơn, và token ngày càng tập trung vào cấp cao.

Mức tăng lương của các IC cao cấp (người đóng góp độc lập) và ban lãnh đạo là lớn nhất, đặc biệt rõ ràng trong lĩnh vực sản phẩm và kỹ thuật.

Mức lương tham chiếu

Dưới đây là dữ liệu lương cho các vị trí như kỹ sư phần mềm, kỹ sư mã hóa, mối quan hệ nhà phát triển, quản lý sản phẩm, thiết kế, tiếp thị và mở rộng thị trường.

Lương của các giám đốc điều hành kỹ thuật quốc tế lần đầu tiên vượt qua đồng nghiệp Mỹ (tổng lương từ 530.000 đến 780.000 USD), nhờ vào sự tăng cường gần 3% từ phần thưởng token.

Đối với kỹ sư tiền điện tử, sự cân nhắc "độ chắc chắn và không gian phát triển" rõ ràng hơn bao giờ hết. Các kỹ sư Mỹ dẫn đầu về tiền mặt và tổng thu nhập ở hầu hết mọi cấp độ, trong khi đồng nghiệp quốc tế nổi bật hơn trong phần thưởng cổ phần và token ở các cấp độ sơ cấp và trung cấp.

Mức lương của các giám đốc quản lý sản phẩm cao nhất trong tất cả các vị trí (từ 390.000 đến 484.000 USD), tổng thu nhập tương đương hoặc cao hơn các vị trí kỹ thuật; phần thưởng cổ phần cho quản lý sản phẩm quốc tế thường khoảng từ 2 đến 10 lần mức ở Mỹ.

Quan hệ nhà phát triển trở thành chức năng "không biên giới" nhất, khoảng lương toàn cầu gần như giống nhau, sự khác biệt giữa các cấp bậc quản lý và điều hành là khá nhỏ (Mỹ dẫn đầu về quyền sở hữu và tổng lương; quốc tế dẫn đầu về mã thông báo).

Cấp lãnh đạo của các vị trí thiết kế không được coi trọng bằng các nhà thiết kế cao cấp. Các vị trí thiết kế IC (Chuyên gia/Cao cấp) ở Mỹ có tổng thu nhập vượt qua cả quản lý, thậm chí một số giám đốc điều hành.

Có sự khác biệt khu vực trong tiếp thị về tiền lương và quyền sở hữu. Hoa Kỳ dẫn đầu về lương và tổng thu nhập, trong khi cổ phần của các công ty quốc tế gấp khoảng 3 đến 10 lần mức của Hoa Kỳ.

Chênh lệch tổng thu nhập giữa các vị trí cấp độ đầu vào và quản lý đang thu hẹp. Các chuyên gia cấp cao về mặt tổng thu nhập vượt qua các quản lý, trong khi lãnh đạo bộ phận kinh doanh quốc tế vượt trội về cổ phần.

Thù lao của người sáng lập

Trong báo cáo này, quyền sở hữu công ty được chia thành cổ phần và token (khác với báo cáo trước đó khi chúng được hợp nhất). Do đó, phân tích tiền lương được báo cáo theo năm so với năm trước, trong khi dữ liệu về cổ phần và token phản ánh dữ liệu của năm 24/25.

So với năm ngoái, lương của người sáng lập đã tăng. Nói chung, số tiền huy động càng cao, lương càng cao, tỷ lệ cổ phần càng thấp (như mong đợi).

Các nhà sáng lập ở Mỹ thường có thu nhập về lương, cổ phần và token cao hơn so với đồng nghiệp quốc tế.

Điểm chính:

Mức lương trung bình của các nhà sáng lập tăng khoảng 37% so với năm trước, từ 144.000 USD năm 2023 lên 197.000 USD năm 2024/2025.

Người sáng lập của vòng hạt giống ở Mỹ sở hữu tỷ lệ cổ phần cao nhất (32%).

Giai đoạn hạt giống, tỷ lệ nắm giữ token ở các khu vực khác nhau tương đối ổn định (9%), nhưng ở các giai đoạn sau thì sự khác biệt là rõ rệt.

Trường hợp ngoại lệ hiếm gặp: Trong vòng gọi vốn Series A, mức lương của các nhà sáng lập quốc tế cao hơn các nhà sáng lập Mỹ (lần lượt là 244,000 USD và 198,000 USD), trong khi số token mà các nhà sáng lập Mỹ nắm giữ nhiều hơn (lần lượt là 13% và 9%), tỷ lệ cổ phần cũng cao hơn một chút (lần lượt là 20% và 19%).

Trường hợp ngoại lệ hiếm gặp: Trong vòng gọi vốn Series B, các nhà sáng lập quốc tế báo cáo sở hữu tỷ lệ cổ phần cao nhất (30%), nhưng dữ liệu này dựa trên dữ liệu hạn chế, cần được hiểu một cách thận trọng.

Thưởng và lương biến động

Việc sử dụng tiền thưởng giảm dần khi quy mô doanh nghiệp mở rộng: các đội nhóm quy mô nhỏ và ở giai đoạn đầu có khả năng thử nghiệm cao nhất, các công ty vừa chọn lọc áp dụng, trong khi các công ty ở giai đoạn muộn và định hướng cơ sở hạ tầng lại dần giảm việc sử dụng và có xu hướng chuyển sang các biện pháp khuyến khích lâu dài.

Trong trường hợp có tiền thưởng, tiền thưởng thường gắn liền với hiệu suất của công ty và cá nhân (kết hợp). Các mô hình chỉ gắn liền với công ty, chỉ gắn liền với cá nhân và dựa trên vị trí/cấp bậc không phổ biến, và tiền thưởng cố định cũng rất hiếm.

Điểm chính:

Tiền thưởng đạt đỉnh ở những công ty có quy mô nhỏ nhất (1-5 nhân viên) và giai đoạn đầu (vòng hạt giống/Vòng A), đặc biệt là ở những công ty có số tiền tài trợ từ 5 triệu đến 19,9 triệu đô la.

Tỷ lệ thông qua CeFi cao nhất, đạt 71%; DeFi là 50%, chủ yếu được thúc đẩy bởi Mỹ và chú trọng hơn vào hiệu suất cá nhân; Tỷ lệ thông qua hạ tầng/L1/L2 thấp hơn nhiều (15-30%) và thường là mô hình kết hợp.

Chế độ thưởng ở Mỹ thân thiện hơn, đặc biệt là đối với các đội nhóm vừa.

Ngoại lệ: Một số đội ngũ mạnh về tài chính sau vòng C cho biết, do nhu cầu tuyển dụng tăng vọt và sự nâng cao nhận thức thương hiệu, họ đang phải đối mặt với vấn đề "số lượng đơn xin việc quá nhiều".

Ngoại lệ: Các thách thức mà các công ty hạ tầng phải đối mặt là rộng rãi nhất: 63% các công ty đề cập đến sự thiếu hụt nhân tài, 27% đề cập đến vấn đề lương bổng, 5% đề cập đến sự cạnh tranh, và 5% còn lại đề cập đến việc tuyển dụng từ xa/toàn cầu (đây là lĩnh vực duy nhất đề cập đến vấn đề này).

Phân tích bồi thường token

Nhiều đội ngũ ngày càng tách biệt token với cổ phần khi tính toán việc cấp phát token. Ở giai đoạn muộn, cách làm thông thường là liên kết việc cấp phát với giá trị thị trường công bằng, thường là sử dụng giá trung bình theo thời gian (TWAP).

Về vấn đề thuộc sở hữu, hầu hết các đội ngũ tuân theo kế hoạch bốn năm và thiết lập một năm "thời gian treo", nhưng cũng có một số đội ngũ thử nghiệm mô hình kết hợp, kết hợp giữa mở khóa dựa trên thời gian và mở khóa dựa trên cột mốc.

Hầu hết các công ty phát hành token từ các quỹ token nhân viên chuyên dụng, chỉ có một số tổ chức rất lớn vẫn phân phối quỹ từ tổng nguồn cung, nhưng ngày càng hiếm.

Cấu thành thù lao (tiền mặt, token, cổ phần)

Nhóm ban đầu phụ thuộc vào cổ phần để duy trì tính linh hoạt của mã thông báo. Các tổ chức vừa thường chuyển sang mô hình kết hợp (cổ phần + mã thông báo), cung cấp cấu trúc lương điều chỉnh rủi ro và tính thanh khoản bổ sung. Hầu hết các công ty giai đoạn sau sẽ quay trở lại cổ phần khi giá trị công ty và động lực thanh khoản của mã thông báo ổn định hơn.

Điểm chính:

Gần một nửa các đội ngũ quốc tế (44%) chỉ cung cấp token. Ngược lại, các đội ngũ ở Hoa Kỳ chỉ có 39% đội ngũ chỉ cung cấp cổ phần.

Các công ty giai đoạn đầu rất phụ thuộc vào cổ phần (khi số lượng nhân viên từ 1 đến 5 người khoảng 71%), lương hỗn hợp đạt đỉnh ở vòng A, sau đó dần dần nghiêng về cổ phần (vòng B là 45%, vòng C là 71%).

Các lĩnh vực tập trung vào giao thức như L1, L2 và DeFi tự nhiên có xu hướng thưởng bằng token, trong khi các công ty hạ tầng, tiêu dùng và CeFi mặc định sử dụng cổ phần.

Trong đội ngũ trước TGE, gần một phần ba chỉ cung cấp thanh toán bằng cổ phiếu và token, thanh toán hỗn hợp chiếm 32%; nhưng ngay khi dự án khởi động, đội ngũ đã phụ thuộc nghiêm trọng vào thanh toán bằng token (47% chỉ cung cấp thanh toán bằng token, 47% cung cấp thanh toán hỗn hợp), thanh toán hoàn toàn bằng cổ phiếu gần như bằng không.

Ngoại lệ hiếm thấy: Một số rất ít (5%) chỉ cung cấp thanh toán bằng tiền mặt.

Quan hệ cổ phần/đồng token (tỷ lệ)

Chỉ có một số ít đội ngũ đã thiết lập mối quan hệ tỷ lệ giữa cổ phần và token, tức là công ty xác định việc cấp token trong tương lai dựa trên tỷ lệ cổ phần của từng cá nhân.

Trước TGE, đây là điều bình thường, nhưng随着 sự phát triển của công ty, hầu hết các công ty đều cắt đứt mối liên hệ này. Đến giai đoạn sau, cổ phần và token được coi là những thứ hoàn toàn khác nhau.

Điểm chính:

51% các công ty coi token và cổ phần là các yếu tố thù lao độc lập (không có mối liên hệ tỷ lệ); đến vòng D và các vòng sau, tình huống này đã trở nên phổ biến.

Trong giai đoạn trước vòng hạt giống/TGE, mô hình tỷ lệ vẫn phổ biến nhất (33%), nhưng nhìn chung, theo sự phát triển của công ty, tỷ lệ sử dụng của nó đã giảm.

Ví dụ: 90% các công ty L2 không có mối quan hệ tỷ lệ và không còn chưa xác định.

Khu vực không ảnh hưởng đến mối quan hệ tỷ lệ.

Thời gian thuộc về và quy tắc ngày bắt đầu

Các công ty trước TGE (đặc biệt trong lĩnh vực DeFi và L1) thường bắt đầu thuộc quyền sở hữu vào thời điểm TGE để quản lý việc giữ lại và cung cấp lưu thông. Các đội ngũ sở hữu token lưu thông thường bắt đầu thuộc quyền sở hữu vào ngày nhân viên gia nhập (phương pháp phổ biến nhất). Những thực tiễn này cơ bản nhất quán giữa các đội ngũ Mỹ và quốc tế, sự khác biệt chính nằm ở đội ngũ trước TGE.

Hầu hết các công ty áp dụng quyền sở hữu dựa trên thời gian tiêu chuẩn, thường là kế hoạch bốn năm và có một "thời gian treo" một năm.

Một số đội ngũ đã khám phá việc gắn kết quyền sở hữu với hiệu suất, hoặc sự kết hợp giữa hiệu suất và thời gian. Theo thông tin, các đội ngũ tỏ ra thận trọng khi liên kết quyền sở hữu với KPI trên mạng (khó kiểm soát cá nhân), mà tập trung vào các sản phẩm, cột mốc đội ngũ và cá nhân có thể kiểm toán.

Điểm chính:

61% các công ty bắt đầu thuộc quyền sở hữu vào ngày nhân viên gia nhập.

59% của đội ngũ trước TGE bắt đầu được phân bổ tại thời điểm TGE

Việc phân bổ quyền sở hữu thường được tiêu chuẩn hóa, 92% các công ty áp dụng phương pháp phân bổ dựa trên thời gian, thường hoàn thành trong vòng 4 năm, trong đó năm đầu tiên là "thời gian treo".

Ngoại lệ: chỉ có một số ít công ty lệch khỏi tiêu chuẩn phân bổ dựa trên thời gian: 6% các công ty áp dụng mô hình kết hợp thời gian và cột mốc, 2% các công ty hoàn toàn phụ thuộc vào các thỏa thuận dựa trên hiệu suất.

Khu vực và làm việc từ xa

Tuyển dụng dấu chân

Ưu tiên toàn cầu là chế độ mặc định, hầu hết các đội nhóm đều tuyển dụng quốc tế từ ngày đầu tiên. Nói chung, việc thu hút nhân tài và tính linh hoạt quan trọng hơn vị trí địa lý.

Chỉ có tình huống tuyển dụng chỉ ở Mỹ rất hiếm, chủ yếu xuất hiện trong vòng hạt giống và vòng A, khi công ty phát triển thì cách làm này dần biến mất. Tình huống chỉ tuyển dụng quốc tế giữ ổn định ở tất cả các giai đoạn và quy mô doanh nghiệp, điều này thường phản ánh chiến lược tuyển dụng nhạy cảm với chi phí.

Điểm chính:

Từ ngày đầu tiên, toàn cầu hóa đã trở thành lựa chọn mặc định, 81% các công ty tuyển dụng đồng thời tại Mỹ và trên toàn thế giới.

Các đội ngũ quy mô nhỏ thường tiến hành tuyển dụng toàn cầu sớm hơn. Các công ty có từ 21 đến 100 nhân viên và huy động vốn từ 20 triệu đến 40 triệu đô la là ổn định nhất, thậm chí còn ổn định hơn cả các công ty quy mô lớn hơn.

Đội ngũ hạ tầng có khả năng tuyển dụng toàn cầu cao nhất, đạt tỷ lệ 80%.

Trường hợp ngoại lệ hiếm gặp: tình huống chỉ tuyển dụng tại Hoa Kỳ gần như không tồn tại, chiếm tỷ lệ chỉ 6%, chiến lược này chủ yếu được các đội ngũ tiêu dùng và DeFi sớm áp dụng, nhưng khi quy mô mở rộng, họ cũng từ bỏ phương pháp này.

Địa điểm của nhân viên quốc tế

Tây Âu là trung tâm tuyển dụng quốc tế chính.

Khi công ty phát triển trưởng thành, cần có hoạt động địa phương mạnh mẽ hơn, thường sẽ có sự chuyển đổi tuyển dụng khu vực trong giai đoạn sau vòng B, nhằm mở rộng sang châu Á, Canada và Đông Âu.

Điểm chính:

Tây Âu: 84% các công ty ở giai đoạn B đến E (và khoảng tỷ lệ tương tự với các khoản tài trợ trên 40 triệu đô la) đã tuyển dụng nhân viên tại địa phương.

Đông Âu: 63% các công ty hậu kỳ tuyển dụng ở đây, được thu hút bởi nguồn nhân lực kỹ sư mạnh mẽ và hiệu quả chi phí.

Châu Á: Để phù hợp với ứng dụng thị trường mạnh mẽ hơn, tỷ lệ tuyển dụng đã gần như gấp đôi so với năm trước (tăng từ 20% lên 41%).

Canada: 38% của các công ty trong giai đoạn B đến E mở rộng sang Canada, tận dụng vị trí gần Mỹ, môi trường quy định thuận lợi và nền tảng nhà phát triển như một biện pháp phòng ngừa.

Nam Mỹ: Chỉ có 13% các công ty trong vòng B đến vòng D đang mở rộng tại đây.

Ngoại lệ hiếm hoi: Ấn Độ (9%), Châu Phi (4%) và Châu Đại Dương (2%) vẫn chưa được phát triển đầy đủ.

Sự thay đổi trong tuyển dụng do sự quản lý thúc đẩy

Từ năm 2023 đến năm 2024, quy định trở thành một trong những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng nhất đến chiến lược nhân tài trong ngành tiền điện tử. Tại Hoa Kỳ, sự gia tăng trong việc kiểm tra xung quanh giao dịch, lưu ký và hoạt động của các giao thức đã khiến các yếu tố tuân thủ chiếm vị trí quan trọng trong quyết định tuyển dụng.

Tuy nhiên, khi nhìn lại năm 2024 và đầu năm 2025, tác động của quy định đối với việc thúc đẩy các doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên bên ngoài Hoa Kỳ là rất nhỏ. Các điều chỉnh xảy ra chủ yếu tập trung vào cơ sở hạ tầng và lĩnh vực DeFi (hai lĩnh vực này có khả năng sở hữu hoặc phát hành token) với các đội ngũ có quy mô lớn hơn và nguồn vốn dồi dào hơn, cũng như trong lĩnh vực CeFi (lĩnh vực này chịu sự quản lý nghiêm ngặt hơn).

Các công ty có đội ngũ ở cả Mỹ và quốc tế có khả năng nhất để đề cập đến các biện pháp được điều chỉnh, trong khi các công ty chỉ hoạt động tại Mỹ thường không phản ứng, chỉ có một số công ty xem xét việc thay đổi.

Điểm chính:

Tổng thể, chỉ có 14% công ty điều chỉnh chiến lược tuyển dụng do áp lực từ quy định.

Gần một phần tư các công ty có nhân viên ở cả Mỹ và nước ngoài cho biết, quy định đã trực tiếp thúc đẩy quyết định của họ để mở rộng quy mô tuyển dụng quốc tế.

Trong các công ty chỉ có nhân viên quốc tế, hầu hết các công ty đã đạt được toàn cầu hóa vì lý do khác, nhưng 21% công ty thừa nhận rằng quy định đã đóng một vai trò nhất định.

Chính sách làm việc từ xa và làm việc kết hợp

Ngành công nghiệp tiền mã hóa vẫn chủ yếu làm việc từ xa, hầu hết các công ty áp dụng mô hình văn phòng hoàn toàn phân tán. Tiếp theo là mô hình kết hợp, kết hợp làm việc từ xa với yêu cầu làm việc tại văn phòng. Mô hình ưu tiên làm việc từ xa (có thể chọn làm việc tại văn phòng) chiếm một khoảng giữa nhỏ, rất ít công ty hoàn toàn làm việc tại văn phòng.

Cả hai mô hình đều có tư tưởng mạnh mẽ, nhìn chung, chính sách khó thay đổi: hầu hết các đội đều dự định duy trì mô hình hiện tại.

Điểm chính:

Hơn một nửa các công ty làm việc hoàn toàn từ xa, hơn một phần tư các công ty áp dụng mô hình kết hợp, trong khi tỷ lệ các công ty ưu tiên làm việc từ xa là tương đối nhỏ, chỉ chiếm 14%.

94% các công ty không có kế hoạch thay đổi chính sách.

Đội ngũ Mỹ có xu hướng làm việc từ xa nhiều hơn (55%), trong khi các đồng nghiệp quốc tế có xu hướng làm việc kết hợp nhiều hơn (35%).

Cách làm việc của đội ngũ tài chính vòng A tương đối hỗn hợp, nhưng đến vòng B, tỷ lệ làm việc từ xa đạt 73%.

Ngoại lệ hiếm hoi: Chỉ có 2% công ty hoàn toàn làm việc tại văn phòng.

Cấu trúc tổ chức và xu hướng tuyển dụng

Cấu trúc đội ngũ và cấp độ

Ngành công nghiệp tiền điện tử từ lâu đã được dẫn dắt bởi các kỹ sư, xu hướng này được thể hiện ở tất cả các quy mô, giai đoạn và cấp độ tài chính từ trước khi gọi vốn hạt giống đến sau vòng B. Các đội ngũ quốc tế có xu hướng tập trung vào các kỹ sư, trong khi các vị trí lãnh đạo về sản phẩm và tiếp thị chủ yếu tập trung ở Hoa Kỳ.

Xét từ góc độ phát triển đội ngũ, đội ngũ vòng hạt giống chủ yếu là kỹ sư; Từ vòng A đến vòng B đã tăng thêm các quản lý sản phẩm cao cấp, nhà thiết kế và đội ngũ tiếp thị (có ít quản lý hơn); Sau vòng B, đã tăng cường kiến trúc trong tiếp thị và kỹ thuật.

Cần lưu ý rằng việc tuyển dụng các vị trí cấp thấp rất khan hiếm, điều này hạn chế nguồn nhân lực và sự đa dạng, đồng thời làm cho những người mới vào nghề khó khăn hơn trong việc gia nhập ngành (đặc biệt là trong lĩnh vực sản phẩm và tiếp thị). Việc tuyển dụng giám đốc điều hành ngoài lĩnh vực kỹ thuật cũng rất hạn chế.

Điểm chính:

Các vị trí kỹ thuật (phần mềm và tiền mã hóa) chiếm khoảng 67% tổng số nhân viên, bao gồm các doanh nghiệp ở các quy mô, giai đoạn và vòng gọi vốn khác nhau.

Công việc cấp thấp chỉ chiếm 10% tổng số vị trí.

Bộ phận sản phẩm thiếu nhân lực, hơn một nửa số quản lý sản phẩm đang ở cấp cao hoặc cấp điều hành.

Nhân viên bộ phận marketing cũng khá ít, chỉ chiếm 7% tổng số nhân viên, tỷ lệ đội ngũ quốc tế cao hơn một chút.

Phòng GTM chiếm 11% tổng số nhân viên, chủ yếu là các vị trí trung và cao cấp.

Bộ phận quan hệ phát triển chiếm 3% tổng số nhân viên, chủ yếu là các vị trí trung cấp, mức lương tương đương với các bộ phận khác.

Nhân viên bộ phận thiết kế chủ yếu là cấp cao, thiếu lãnh đạo, khoảng 44% ở cấp cao, số lượng vị trí quản lý hoặc cấp điều hành chưa đến 10%.

Ngoài bộ phận kỹ thuật, các bộ phận khác được tinh giản nhân sự: tỷ lệ marketing/kỹ thuật là 1:14, tỷ lệ sản phẩm/kỹ thuật là 1:13

Ngoại lệ hiếm gặp: Trong một số đội ngũ quốc tế, tỷ lệ giữa quản lý sản phẩm và kỹ sư có thể lên tới 1:20.

Đà tuyển dụng của các phòng ban chức năng

Hầu hết các đội đang ở chế độ tăng trưởng mục tiêu, chứ không phải tăng trưởng quá nhanh. Nhìn chung, các công ty đang tinh giản đội ngũ hỗ trợ trong khi mở rộng có chọn lọc đội ngũ cốt lõi, nhiều công ty có ý định duy trì số lượng nhân viên không thay đổi, rất ít công ty có kế hoạch giảm tổng số nhân viên.

Đà tuyển dụng phù hợp với tình hình cấu trúc đội ngũ như đã đề cập. Bộ phận kỹ thuật rõ ràng là trọng tâm hàng đầu, trong khi bộ phận sản phẩm và tiếp thị đang tăng trưởng ổn định nhưng thận trọng. Trong giai đoạn mở rộng cũng như trong lĩnh vực cơ sở hạ tầng và tài chính, đà tuyển dụng GTM (bán hàng, tiếp thị và vận hành) rất mạnh, nhưng lại chậm lại ở các công ty tiêu dùng, trò chơi và NFT. Bộ phận thiết kế vẫn trong tình trạng thiếu xây dựng, bộ phận vận hành và nhân sự/tuyển dụng hầu như không thay đổi, và do tốc độ tăng trưởng của đội ngũ kỹ thuật nhanh hơn so với hỗ trợ nội bộ, điều này có thể gây ra tắc nghẽn.

Điểm chính:

Bộ phận kỹ thuật dẫn dắt sự tăng trưởng, khoảng 78% các đội đang mở rộng, chỉ có 1% các đội đang cắt giảm nhân sự. Đây cũng là bộ phận duy nhất có kênh tuyển dụng thực sự cho các vị trí cấp junior.

GTM tuyển dụng tăng theo sự phát triển, 57% đội ngũ đang mở rộng, 40% đội ngũ giữ nguyên.

Bộ phận sản phẩm và tiếp thị giữ ổn định, khoảng một nửa đội ngũ tăng lên, một nửa đội ngũ giữ nguyên.

Rất ít đội ngũ mở rộng toàn diện; hầu hết các đội ngũ mở rộng trên 2 đến 4 chức năng trong khi giữ cho các chức năng khác không thay đổi, điều này có thể nhằm đơn giản hóa quy trình tuyển dụng.

GTM chỉ mở rộng khi nhân tài cấp cao và điều hành đã được tuyển dụng, và công ty rất hiếm khi tuyển dụng vị trí cấp thấp.

Tăng trưởng chậm thường đi kèm với đội ngũ có tỷ lệ nhân tài cao; một khi các bộ phận sản phẩm, thiết kế hoặc kỹ thuật có các nhân viên cấp cao và quản lý cấp cao, các bộ phận này có khả năng duy trì sự ổn định và làm chậm việc tuyển dụng.

Tỷ lệ sa thải tổng thể rất thấp, chỉ 3%, tỷ lệ sa thải ở các bộ phận thiết kế, vận hành và nhân sự/ tuyển dụng cao hơn một chút.