Зочжао Ченг: Реальні виклики Haidilao існують, стратегічний напрямок правильний

Питання AI · Чи може план “Червона гранатова” стати другою кривою зростання для Haidilao?

Чжан Юн повернувся з трьома планами: підвищити операційну здатність ресторанів Haidilao, зокрема взаємодію з молодими споживачами; запровадити план “Червона гранатова”, сподіваючись знайти другу криву зростання; побудувати інтелектуальну платформу управління

Автор｜Журнал «Фінанси» репортер Ян Лі Юнь, стажер Лінь Сіньї

Редактор｜Се Лі Жонг

Китайська велика мережа гарячих горщиків Haidilao (06862.HK) нещодавно опублікувала оновлений річний фінансовий звіт, доход за 2025 рік склав 43,23 мільярди юанів, зростання на 1,1%; чистий прибуток — 4,04 мільярди юанів, зниження на 14%. Два місяці тому засновник Чжан Юн повернувся і обійняв посаду генерального директора (CEO) компанії Haidilao.

За чотири роки відсутності Чжан Юн, у Haidilao відбулися дві зміни керівництва. У 2022 році його змінила “найкраща обслуговуюча” Ян Лі Юань, яка керувала проектом “План дятла”, закривши близько 300 невигідних ресторанів, що допомогло компанії повернути прибутковість. У червні 2024 року інший ветеран компанії Гоу Іцюань замінив Ян Лі Юань, яка стала генеральним директором Haidilao International, відповідальним за закордонний бізнес, і обіймає посаду виконавчого директора.

У січні 2026 року Haidilao оголосила, що Гоу Іцюань подає у відставку з посади CEO, а її обов’язки виконує безпосередньо голова ради директорів Чжан Юн. Одночасно, разом із Гоу Іцюань, три інших досвідчених керівники подали у відставку з ради директорів, а чотири менеджери віком близько 40 років були призначені виконавчими директорами — компанія активно оновлює управлінську команду, орієнтуючись на молодь.

Щодо зниження прибутковості, офіційна позиція Haidilao вказує, що основними причинами є зниження обертів столів і впливи на інноваційні моделі продуктів і сценаріїв. Щодо найбільш цікавого для ринку показника — обертів столів, — компанія не змогла вселити довіру. За 2025 рік обертів столів у середньому — 3,9 разів на день, що менше ніж у 2024 році — 4,1 разу. За рік було обслуговано 384 мільйони клієнтів, що на 7,5% менше, ніж попереднього року.

Обидва показники свідчать про зменшення потоку клієнтів у ресторанах Haidilao. За умови майже стабільних витрат на одного клієнта, дохід від операцій зменшився на 7,1% у порівнянні з минулим роком.

Графіка: Wind

Компанія зберегла зростання загального доходу на рівні 1%, здебільшого за рахунок доставки та інноваційного проекту “Червона гранатова”, що сприяли відкриттю нових ресторанів. Оскільки базовий дохід був невеликим, темпи зростання цих двох напрямків були особливо високими — 111,9% і 214,6% відповідно.

За словами Чжан Юна, який повернувся на посаду, заступник голови ради директорів і виконавчий директор Чжоу Чжаочен є одним із головних архітекторів цієї молодіжної трансформації керівництва. Він допомагає Чжан Юну формулювати довгострокову стратегію компанії і є другим за значущістю після нього ключовим фігурою у стратегічному рівні.

Чжоу Чжаочен у недавньому інтерв’ю “Фінансам” зазначив, що тепер, коли Чжан Юн — голова ради і CEO, це дозволяє більш ефективно об’єднати зусилля всього колективу і просувати проекти та стратегічні рішення. Це зробить загальний напрямок компанії більш чітким, а стратегічні рішення — послідовними.

Це пов’язано з особливостями етапу розвитку і ситуації компанії. Експерт з ресторанного бізнесу і керівник компанії Hong Consulting Вень Чжихун у коментарі “Фінансам” зазначив, що дані фінансової звітності мають лаговий характер, і керівники компанії мають реальне уявлення про ситуацію у режимі реального часу. Повернення Чжан Юна — це результат кількох місяців аналізу і планування, що почалися ще раніше.

“Неможливо за один-два місяці кардинально змінити ситуацію, потрібен час,” — сказав Чжоу Чжаочен у інтерв’ю “Фінансам”. — “Обертів столів у першому кварталі 2026 року вже зросли.”

Аналітична компанія Citic Lyon Securities у своєму звіті щодо фінансової звітності Haidilao зазначає, що інвестори залишаються обережними щодо очікувань щодо зменшення дивідендів і відновлення обертів столів. У звіті йдеться, що, враховуючи поточні виклики, обертів 3,9 разів у 2025 році є досить стабільним показником; послаблення конкуренції має сприяти розширенню мережі ресторанів, і прогнозується, що середньорічне зростання кількості ресторанів у період 2026–2028 років становитиме 2–3%. Відновлення фокусу Haidilao на розвиток суббрендів є правильним стратегічним кроком.

Наступні завдання Чжан Юна — підвищити операційну здатність ресторанів, особливо у взаємодії з молодими споживачами; запровадити план “Червона гранатова” для пошуку другої кривої зростання; побудувати інтелектуальну платформу управління.

Внутрішні та зовнішні чинники тиску на результати

Вень Чжихун вважає, що майже незмінний дохід і зниження прибутковості — це сигнали, на які потрібно звернути увагу. У цьому інтерв’ю він не обговорював безпосередньо цю тему.

Згідно з фінансовою звітністю, бізнес Haidilao поділений на шість сегментів: управління ресторанами Haidilao, доставка, інші ресторани, продаж спецій і продуктів, франчайзинг і інше.

Управління ресторанами Haidilao залишається основним джерелом доходу — 86,9%, але ця частка зменшилася на 7,6% у порівнянні з минулим роком. Основна причина — слабкий попит у головних ресторанах: у 2025 році середня ціна за клієнта становила 97,7 юанів, що на 0,2 юаня більше, але обертів столів знизилися на 0,2 разу/день, а дохід з одного ресторану — на 6,7%. Враховуючи закриття 45 власних ресторанів і перехід деяких у франчайзинг, цей сегмент зменшився на 7,1%.

Франчайзинг ще на початковій стадії. Наприкінці 2025 року у мережі Haidilao працювало 1383 ресторани. З них — 1304 власних (протягом року відкрито 79, закрито 85), франшиз — 79 (відкрито 21, ще 45 перейшли з власних). Оскільки доходи від франшизи враховуються лише у вигляді франчайзингових внесків, їхній внесок у загальний дохід становить лише 0,6%. За звітний період 85 власних ресторанів закрилися або були переміщені через невідповідність очікуванням.

Чжоу Чжаочен визначив ключовий принцип франчайзингової стратегії як “стійкість”: “Ми не ставимо за мету кількісне зростання франшизи, важлива якість. Ми ретельно оцінюємо і перевіряємо потенційних партнерів, щоб забезпечити високий рівень.” — пояснив він.

Вень Чжихун вважає, що зниження показників компанії пов’язане безпосередньо з ситуацією у споживчому секторі. У 2025 році ВВП країни зросло на 5,0%, роздрібний товарообіг — на 3,7%, що трохи вище за попередній рік (3,5%). Однак дохід від ресторанного бізнесу зріс лише на 3,2%, що значно менше за 2024 рік — 5,3%. У сегменті ресторанів із річним доходом понад 2 мільйони юанів — 16,337 трильйонів юанів, зростання лише на 2,0%. Іншими словами, — чим більша масштабність, тим важче зростати.

Він вважає, що причина зниження доходів — у тому, що споживання зростало двозначними темпами раніше, а тепер — однозначними, що є основною причиною тиску на результати Haidilao, а не конкуренцією або внутрішніми проблемами. З його слів, основні ресторани — великі заклади з високими витратами. У сегменті нижчих цінових рівнів брендова репутація Haidilao менш виразна.

Графіка: Звіт Haidilao

Конкуренція у сфері — не лише між ресторанами гарячих горщиків

Останній “Білий звіт” дослідницького інституту “Red Food Industry” за 2026 рік вказує, що зростання доходів у ресторанній галузі у 2025 році склало лише 3,2%. Причинами слабкого зростання є три: перенасичення ринку і низька диференціація, що стримує зростання; негативний вплив кризових ситуацій і політики; а також несприятлива економічна ситуація, що змушує споживачів бути обережними у витратах, особливо у сегменті високої цінової категорії. Оскільки ресторанний бізнес — циклічна галузь із затримкою, у 2026 році очікується суттєве покращення.

А хто ж є головним конкурентом Haidilao? Чи це інші компанії у сегменті гарячих горщиків, чи інші види ресторанного бізнесу?

Відповідь Чжоу Чжаочена стала несподіванкою: “Haidilao змагається за сценарії споживання у сфері ресторанного бізнесу.” Він пояснив, що змінилися звички людей — триразове харчування вже не є єдиним правилом. Чашка молочного напою, десерт, кава, доставка їжі за 20 хвилин — все це може замінити повноцінну трапезу. Такі зміни розподіляють попит між традиційним обідом і вечерею.

Дані підтверджують цю тенденцію. У 2024 році кількість ресторанів у всіх сегментах зросла на 11,2%, але середній чек знизився на 11,5%. У 2025 році темпи розширення зменшилися, кількість ресторанів шести основних категорій зменшилася на 2,6%. Значне скорочення спостерігається у сегментах шашликів і гарячих горщиків, тоді як сегмент напоїв із швидким приготуванням продовжує швидко зростати — на 10,9%. Темп зростання ринку гарячих горщиків знизився з 5,6% у 2024 році до 3,5% у 2025 році.

Графіка: Інститут досліджень ресторанної індустрії “Red Food Industry”

Чжоу Чжаочен вважає, що конкуренція у ресторанній галузі дуже жорстка, і цифрові технології та соціальні медіа посилюють цінову боротьбу. Технології полегшують доступ до клієнтів, але й ускладнюють конкуренцію.

“Жодна компанія не працює легко,” — каже він. — “Конкуренція у Haidilao — це не лише між гарячими горщиками, а й у ширшому сенсі — у тому, як споживачі розподіляють свій час, вибір і потреби.” Він додав, що зростання доставки у минулому році — це також прояв такої зміни: доставка працює навіть у пізню ніч і створює додаткові можливості для споживання поза межами традиційних часів.

“Головне — швидко і ефективно адаптуватися,” — зазначив Чжоу Чжаочен. — “Якщо інші роблять це краще, значить, вони швидше і точніше реагують. Ми ще не досягли цілей, і це означає, що деякі сфери потрібно покращити. Основний бренд має залишатися стабільним, нові бізнеси — розвиватися, і потрібно працювати у різних сценаріях, інакше виклики стануть ще більшими.”

Порівнюючи фінансові результати 2025 року таких компаній, як “Xiaocaiyuan”, “Yum China”, “Jiumaojiu”, “Dashi” (Domino’s China), “Green Tea Group”, у Haidilao найменший приріст чистого прибутку і другий за рівнем зростання доходів. Водночас, її ринкова капіталізація становить близько 70 мільярдів юанів, що поступається лише Yum China і значно перевищує інших.

Ілюстрація: Лінь Сіньї; джерело даних: Wind

Порівняння ринкової капіталізації провідних публічних компаній ресторанної сфери Китаю. Ілюстрація: Лінь Сіньї, джерело: Wind

Як повернути клієнтів? Гонки за першість

Оскільки головний конкурент — не ресторани гарячих горщиків, а більш розпорошені сценарії споживання, — як Haidilao може повернути втрачених клієнтів?

Чжоу Чжаочен пропонує: “Куди йдуть споживачі, туди й ідемо ми.” З одного боку, потрібно підсилити роль гарячих горщиків як соціального сценарію, запровадити стратегію “Інший Haidilao”, делегувати повноваження окремим закладам і застосовувати модель “один заклад — один підхід”, щоб перейти від стандартизації до диференціації.

Наприклад, створювати ресторани з різною тематикою: магазини з нарізкою свіжих продуктів, нічні заклади, сімейні, з домашніми тваринами тощо. До кінця 2025 року понад 200 з 1300 ресторанів вже перейшли на таку модель.

З іншого боку, потрібно заповнити прогалини у каналах, де клієнти вже перейшли — наприклад, у сегменті “один на один” і доставки. Чи можемо ми там пропонувати наші продукти і послуги? Якщо так, то частина клієнтів залишиться з нами.

Згідно з фінансовою звітністю, у нових напрямках Haidilao вже є зростання. Найшвидше зростає доставка, яка з 2,9% у 2024 році зросла до 6,1% у 2025 році.

Дохід від доставки у 2025 році склав 2,66 мільярда юанів, зростання — 111,9%.

“Доставка — це не лише гарячі горщики, а й високочастотні і легкі продукти, наприклад, закуски, салати,” — каже Чжоу Чжаочен. — “У 2025 році ми додамо більше SKU і категорій для доставки. Це дозволить використати наші логістичні переваги: матеріали з ресторанів можна швидко перетворити у доставку.” Haidilao називає це “двонапрямний рух — у ресторан і додому”.

Крім того, компанія активізує запуск нових брендів, окрім основного — це “План червоної гранатової”. Це внутрішній проект, оголошений у 2024 році, що заохочує співробітників створювати нові бренди і шукати другу криву зростання.

Ці бренди входять до сегменту “інші ресторани”, що у 2025 році принесли 1,52 мільярда юанів, зростання — 214,6%, і становлять 3,5% від загального доходу.

До кінця 2025 року у рамках “Плану червоної гранатової” працює 20 брендів, з 207 ресторанами, у тому числі з морепродуктами, суші, легкими стравами, малими гарячими горщиками і швидким китайським харчуванням.

Haidilao заявляє, що проект перейшов від внутрішнього інкубаційного етапу до масштабного розширення, і зараз у нього є дві системи: “Майстер” і “Ресторан для простих людей”. “Майстер” — для підприємців-співробітників, “Ресторан для простих” — для проектів, що ініціює головний офіс. Також компанія планує стратегічно купувати якісні активи для розширення асортименту і клієнтської бази.

“Запуск “Ресторану для простих” — це прагнення створити проекти з високим співвідношенням ціна-якість,” — пояснив Чжоу Чжаочен. — “Якість має бути високою, ціна — конкурентною. Це дасть переваги, наприклад, у великих ринках, і швидко принесе результати.”

Він назвав три принципи вибору нових напрямків: перше — попит на ринку, друге — потенціал розвитку, третє — можливості Haidilao. На початковому етапі оцінка базується на цих критеріях. У процесі конкуренції визначають, хто сильніший і хто виживе.

Зараз Haidilao прагне зменшити залежність від нових брендів і зосередитися на внутрішній групі. “Вони мають пройти випробування ринком, щоб зрозуміти, чи їхня бізнес-модель життєздатна, — пояснив Чжоу Чжаочен. — Не потрібно одразу давати їм підтримку від Haidilao, щоб не залежати від бренду. Спочатку — самостійно, на ринку.”

Зараз між новими брендами ще немає синергії, і їхній масштаб недостатній. “Коли вони досягнуть певного розміру і почнуть співпрацювати, тоді зможе допомогти інтелектуальна платформа,” — додав він. За даними фінансової звітності, компанія працює над створенням “екосистемної” платформи, яка об’єднає всі бренди і дозволить масштабувати досвід і технології.

Розвиток інших брендів і напрямків у короткостроковій перспективі знижує прибутковість. У 2025 році чистий прибуток Haidilao склав 9,4%, що на 1,6 п.п. менше ніж минулого року; валова маржа — 59,5%, зниження на 2,6 п.п., через зростання частки доходів від інших сегментів.

Невидані виклики: міжпоколіннє напруження у сервісній культурі

Поза фінансовою звітністю, ще одним невидимим викликом для Haidilao є управління персоналом і якість обслуговування. Ці питання зводяться до однієї проблеми: як налагодити стосунки між людьми.

“Двома руками змінювати долю” — це основна цінність Haidilao, яка пропонує вірування: незалежно від походження, якщо працювати наполегливо, чесно і з повагою, кожен може отримати гідний дохід і мати перспективи зростання.

Засновник компанії Чжан Юн сформулював цю ідею як “більше праці — більше доходу” і реалізував її у двох напрямках:

Перше — заробити гроші. Haidilao пропонує зарплати вище за середні по галузі, застосовуючи систему “оплата за виконану роботу”, де кількість і якість обслуговування безпосередньо впливають на дохід. Також використовується система наставництва, що зв’язує співробітників, менеджерів і компанію.

Друге — забезпечити гідне життя. Haidilao дбає про співробітників і їхні сім’ї, створюючи “домашню” атмосферу, і ще 90-х років виплачував допомогу працівникам і їхнім батькам, щоб підвищити їхній статус у селі.

15 років тому книга “Haidilao, ти не навчишся” зробила цю компанію прикладом для інших галузей. Основна ідея — створити культуру, де співробітники відчувають повагу і довіру, і тому самі прагнуть надавати найкращий сервіс. Це — найскладніше і найнеповторне конкурентна перевага.

Однак із зростанням компанії і розширенням мережі ця ідея почала стикатися з викликами. Останнім часом швидкість відкриття нових ресторанів уповільнилася, і молоді співробітники отримують менше можливостей для просування. Це викликає сумніви у реалізації ідеї “більше праці — більше доходу”.

Крім того, сервіс став більш стандартизованим, і молодше покоління, а також співробітники за кордоном, не так легко підкоряються. За повідомленнями, у соцмережах з’явилися скарги на жорсткі стандарти і механічність у роботі.

У описах колишніх співробітників згадується, що у системі “усмішка і швидкість” — “посміхайся, біжи, швидко відповідай”. Вимоги — посміхатися, швидко реагувати, привітати клієнта, проводжати його. Вони змушені постійно підтримувати “енергійний” вигляд і швидкість.

Вони відчувають, що “усі дуже зайняті, і кожне слово — це або виправлення, або критика”, і що немає співчуття і розуміння. Одна з колишніх співробітниць, яка працювала півроку і звільнилася у січні 2025 року, описала цю систему як “жорстку і механічну”.

Вень Чжихун зазначив, що під час зростання компанії співробітники відчували сильну приналежність і щастя, але коли бізнес почав тиснути, ці почуття зменшилися і почали поширюватися вниз.

У соцмережах і на форумах з’являються різні думки щодо “надмірного сервісу”. Один із коментаторів написав: “Мені здається, що сервіс у Haidilao — дуже штучний, механічний і незручний. Не відчуваєш досвіду і розуміння, а лише постійні запити і переривання”. Цей коментар отримав понад 1000 лайків.

“Висока якість обслуговування” — колись була ключовою конкурентною перевагою Haidilao, і споживачі вважали, що за високою ціною йде високий рівень сервісу. Але якщо сервіс починає викликати негативні відгуки, це може знизити обертів і цінову політику.

У цьому контексті Чжоу Чжаочен визнав, що “залежність від людського тепла — це складність, і правила не можуть все охопити. Важливо, щоб керівництво дбало про співробітників і мотивувало їх ставити клієнта на перше місце.”

“З одного боку, потрібно працювати з персоналом, з іншого — з клієнтами,” — підсумував він. — “Це правильна ідея, але на практиці є багато недоліків. Потрібно постійно змінювати і коригувати, іноді — кардинально. Кожен рівень і відділ має аналізувати і реагувати відповідно до ситуації.”

Щодо міжпоколіннєвих розбіжностей, Чжоу Чжаочен сказав, що у ресторанах працюють і ветерани, і молоді співробітники. “Головне — щоб компанія створила справедливі умови для зростання і розвитку, і щоб молодь поділяла цінності, що “більше праці — більше доходу”.”

Він вважає, що між поколіннями справді є різниця: “Літо 70-х — молоді не завжди розуміють, і жарти у них різні. Важливо, щоб керівники слухали і поважали їх.”

“Різниця існує, і її потрібно враховувати,” — сказав він. — “Жодна система не може бути статичною. Навіть у системі наставництва — спосіб підтримки і участі змінюється. Ми не керуємо лише з одного боку, а враховуємо реакцію ринку, результати і відгуки співробітників.”