Максимальний приріст понад 20% — битва за активи під управлінням у публічних банках посилюється

Питання AI · Які стратегії переваги мають різні типи банків у конкуренції за активи під управлінням (AUM)?

Журналіст Цзинцзян, Цін Юфан, репортаж із Гуанчжоу

Станом на 2 квітня 24 публічні банки оприлюднили звіти за 2025 рік. У період відновлення показників, зменшення зниження процентної різниці, розширення роздрібної клієнтської бази та збільшення загального активу під управлінням (AUM) роздрібних клієнтів стали ключовими напрямками трансформації комерційних банків у багатогалузевий розвиток роздрібного бізнесу та оновлення стратегій управління багатством.

Згідно з даними річних звітів, серед 13 публічних державних та акціонерних банків, кількість роздрібних клієнтів у порівнянні з минулим роком зросла позитивно, а у 8 банках приріст AUM перевищив 10%.

Фахівці галузі вважають, що на тлі зниження ставок і постійного звуження процентної різниці, банки змушені перейти від моделі «прибутку від процентної різниці» до «прибутку від нефінансових доходів», де управління багатством стає важливим проривом. Збільшення AUM для підвищення нефінансових доходів (зокрема комісій за управління багатством) дозволяє компенсувати зниження процентних доходів і є ключовою мірою для подолання сучасних викликів і досягнення довгострокового розвитку.

Багато банків демонструють двозначний приріст AUM у порівнянні з минулим роком

У банківському бізнесі AUM — це сукупність усіх фінансових активів, якими керує комерційний банк під роздрібними клієнтами, включаючи не лише традиційні депозити (поточні, строкові), а й важливу частину — різноманітні продукти управління багатством, придбані клієнтами через цей банк.

З 13 банків, що оприлюднили звіти, 9 мають приріст AUM понад 10%. Серед них: Чжэцзянський банк (601916.SH) — 22,91%, Китайський банк招商 (600036.SH) — 14,44%, Ціньхайський банк (601998.SH) — 14,29%, що посідають перші місця. Крім того,招商銀行 вперше перевищив 17 трлн юанів у AUM, залишаючись лідером серед акціонерних банків, з приростом 2,165 трлн юанів від кінця 2024 року, що є рекордним показником.

Генеральний директор招商銀行 Ван Лян під час презентації звіту зазначив, що раніше перевагою банку була роздрібна банківська діяльність, але за останні роки внесок роздрібного бізнесу у доходи та прибутки зменшився порівняно з минулим, проте внутрішня структура зазнала значних змін: з одного боку, швидке зростання кількості роздрібних клієнтів — до 224 мільйонів, особливо швидко зростають клієнти з високою вартістю; з іншого — швидке зростання AUM, що за останні чотири роки щорічно додавало близько 1 трлн юанів, а у 2025 році приріст досяг 2 трлн юанів, встановивши новий рекорд.

Голова邮储銀行 (601658.SH) Лу Вей у звіті також повідомив, що наприкінці 2025 року AUM фізичних осіб банку досягне 18,3 трлн юанів, з приростом 9,64%, з хорошими темпами зростання, а обсяг нових активів під управлінням у власності досяг історичного максимуму. Він вважає, що роздрібне фінансування має великий потенціал, якість клієнтів ще можна покращити, і банк поставив ціль залучити мільйонних клієнтів до 2026 року, зосереджуючись на швидкому зростанні приватних клієнтів і молодих споживачів.

Загалом, розширення кількості роздрібних клієнтів і збільшення AUM стали спільною стратегією банків для пошуку нових можливостей зростання роздрібного бізнесу.

З цього приводу директор Шанхайської лабораторії фінансів і розвитку Цзян Гань вважає, що зменшення чистої процентної маржі є найпрямішим тиском. Раніше банки залучали кошти шляхом підвищення ставок за депозитами, тепер ж — через збільшення AUM і оптимізацію розподілу активів для підвищення якості прибутку. Це вже не просто арбітраж процентної різниці, а дослідження цінності клієнта протягом усього життєвого циклу. За даними, у нашій країні активи населення для інвестування перевищили 300 трлн юанів, з них 170 трлн вже увійшли до сфери управління активами, але ще 130 трлн залишаються у вигляді депозитів — це ринок, за яким банки змагаються. Для банків це вже не опція, а необхідність для виживання і розвитку.

Головний економіст 招聯 (Zhaolian) і заступник директора Шанхайської лабораторії фінансів і розвитку Дон Сісяо зазначає, що високий рівень уваги до роздрібного AUM і колективне збільшення цього показника — це, по суті, глибока трансформація моделі бізнесу в умовах низьких ставок, що зосереджена на переході від залежності від процентної різниці до управління багатством. Це не просто пасивний вибір у відповідь на звуження маржі, а активний пошук нових моделей зростання.

Конкуренція за AUM матиме «оливкову» диференціацію

З точки зору тенденцій розвитку, які відмінності у фокусі та шляхах розширення AUM мають різні типи банків?

Цзян Гань вважає, що перша лінія — це державні великі банки, у яких роздрібний AUM вже перевищує 10 трлн юанів, що дає їм очевидну перевагу. Вони мають велику клієнтську базу, розвинену мережу каналів і довіру бренду. Вартість залучення нових клієнтів у них найнижча. Стратегія їх розширення — «проникнення вниз і прорив вгору»: через цифрові канали вони розширюють ринки нижчих рівнів, одночасно поглиблюючи роботу з високодохідними клієнтами у приватних банках. Другий рівень — акціонерні банки, зокрема招商銀行, яка наразі є єдиним «великим» гравцем, з AUM, близьким до рівня державних банків. Вони застосовують стратегію «платформи багатства», підкреслюючи відкриту екосистему продуктів і детальне сегментування клієнтів. Інші акціонерні банки мають роздрібний AUM у межах від 1 до 6 трлн юанів, і їм доводиться конкурувати за місце під сонцем, маючи короткий ланцюг прийняття рішень і більшу гнучкість у інноваціях, але слабкий клієнтський базовий капітал у порівнянні з великими банками, тому їм потрібно використовувати диференційовану конкуренцію для пошуку можливостей розвитку. Третій рівень — міські комерційні банки, що базуються на регіональних перевагах, державних ресурсах і сільських багатствах, застосовують стратегію «глибокого локального розвитку», але через обмежені ресурси у кадрах, дослідженнях і розробках, а також у продуктових можливостях, їхній потенціал зростання обмежений.

З точки зору тенденцій, Цзян Гань вважає, що у майбутньому конкуренція за AUM матиме «оливкову» диференціацію: провідні великі банки монополізують клієнтів з високою чистою вартістю, регіональні банки збережуть довгий хвіст клієнтів, а середні — зіштовхнуться з дедалі більшою конкуренцією за виживання.

У відповідь на жорстку конкуренцію Цзян Гань радить банкам формувати три ключові компетенції для створення нових конкурентних переваг: по-перше, — комплексна фінансова екосистема, що охоплює «депозити, кредити, перекази, інвестиції, страхування» у єдиній ланцюжку, пропонуючи клієнтам послуги з передачі багатства, податкового планування та управління ризиками — це їхня головна перевага у порівнянні з брокерами та сторонніми агентствами; по-друге, — цифрові можливості, що дозволяють створювати «сервіс у поєднанні з фізичним світом», використовуючи AI-консультантів, системи знань для підбору клієнтів, автоматизацію RPA для масштабування консультаційних послуг, особливо важливою є автоматична ідентифікація емоцій і підтримка після інвестицій, що допомагає запобігти панічним викупам під час ринкових коливань; по-третє, — системи досліджень і розробок, що сприяють залученню та утриманню висококваліфікованих фахівців, створюючи справді диференційовані продукти, що є особливо важливим для малих і середніх банків і важливим чинником у конкуренції з великими банками.

Дон Фейпень, дослідник у郵儲銀行, підкреслює, що для стабілізації роздрібного бізнесу важливою є цифровізація операцій, комплексне обслуговування та точний ризик-менеджмент. Ці можливості дозволяють банкам глибше використовувати існуючий клієнтський потенціал, компенсуючи зниження процентної маржі нефінансовими доходами і контролюючи якість активів для сталого розвитку.

Високопоставлений дослідник Паньгу, Юй Фенхуей, зазначає, що у сучасних умовах, коли роздрібний бізнес банків стикається з викликами, стабілізація доходів і прибутків залежить від здатності до цифрової трансформації, покращення клієнтського досвіду та інновацій у продуктах. Цифровізація — це не лише технології, а й точне маркетинг і персоналізація за допомогою великих даних; покращення клієнтського досвіду — це вдосконалення всіх етапів від розробки продуктів до сервісу після продажу; сильна інноваційна здатність дозволяє швидко реагувати на зміни ринку і запускати нові продукти, що зміцнює позиції банку на ринку.