Шифрування галузі звіт про заробітну плату: заробітна плата загалом знижується, віддалена робота залишається основною.

Автор: Dragonfly

Переклад: Felix, PANews

Надійні дані про заробітну плату в сфері криптовалют дуже рідкісні. Dragonfly опублікувала перший набір даних та аналітичний звіт про заробітну плату (за 2023 рік). Сьогодні Dragonfly знову випустила звіт про заробітну плату, що охоплює 85 криптовалютних компаній, дані яких збиралися наприкінці 2024 року та в першому кварталі 2025 року. Цей звіт також розширив обсяг дослідження, включивши дані приблизно 3,400 незалежних та неповторюваних співробітників та кандидатів, і в відповідних випадках порівняв результати з доповіддю 2023 року. У цій статті PANews виділила частини звіту, наведені нижче:

Яскраві моменти

Більшість криптовалютних компаній перебувають у режимі зростання, але не в режимі швидкого зростання.

Ринок праці в криптоіндустрії з самого початку має глобальний характер, і вакансії, що обмежуються лише США, практично відсутні.

Європа є основним міжнародним центром.

Практично всі рівні та регіони зазнали зниження базової зарплати та токенових виплат.

Віддалена робота все ще популярна, і великі компанії не планують змінювати цю ситуацію.

Вхід у криптоіндустрію є складним, менше 10% вакансій є початковими.

Відділ інженерії займає провідну роль.

Зарплата в США є стандартом для глобальних інженерних керівних посад.

Стан зарплат

В цілому, заробітна плата в криптоіндустрії в 2024 та на початку 2025 року перебуває на спадному ринку, а її зарплатна структура все ще залишається відносно незрілою в порівнянні з традиційними галузями.

Зарплати та токенові винагороди майже всіх рівнів знизилися. Грошова компенсація на посадах у США залишається провідною, в той час як міжнародні команди намагаються скоротити цю різницю, пропонуючи більші частки акцій та токенові винагороди. Розподіл акцій є нерівномірним, особливо для не технічних та не керівних посад. Діапазон зарплат у США звузився, тоді як міжнародні посади іноді можуть досягати рівня США у 2-10 разів.

На основі етапів розвитку, очікувана модель все ще діє: ранні компанії пропонують нижчу зарплату, але більше акцій (зазвичай вдвічі), тоді як пізні команди є протилежними. Токени в цілому стають менш поширеними, але все ще мають важливе значення в маркетингових кампаніях (GTM), продуктах та старших міжнародних посадах.

Початкові посади зазнали найбільшого удару, заробітна плата значно знизилася, премії також скоротилися, але винагороди акціями зросли. Грошові доходи нових співробітників у США все ще досить високі, але міжнародні колеги зазвичай отримують акції в 2-3 рази більше, також більше винагород у токенах.

Середній персонал зазнає тиску, зростання обмежене, тоді як вищий персонал почувається краще, зменшення зарплат невелике, акції більш стабільні, а токени дедалі більше концентруються у вищому керівництві.

Збільшення заробітної плати для старших IC (незалежних контрибуторів) та керівництва є найзначнішим, особливо в галузі продуктів і інженерії.

бенчмарки заробітної плати

Ось дані про зарплати для різних посад, таких як програмна інженерія, криптографічна інженерія, взаємини з розробниками, управління продуктами, дизайн, маркетинг та розвиток ринку.

Зарплата міжнародних керівників інженерних компаній вперше перевищила зарплату їхніх американських колег (загальна зарплата становить від 530 000 до 780 000 доларів), що стало можливим завдяки підвищенню винагороди у токенах близько 3%.

Для криптоінженерів компроміс між "визначеністю та простором для зростання" став більш чітким, ніж будь-коли раніше. Американські інженери випереджають своїх міжнародних колег за рівнем готівки та загальної компенсації на майже кожному рівні, тоді як міжнародні колеги лідирують у початкових та середніх акціях та токенових винагородах.

Зарплата керівників з управління продуктами є найвищою серед усіх посад (від 390 тис. до 484 тис. доларів), загальна компенсація порівнянна або вища, ніж у інженерних позиціях; акціонерні винагороди для міжнародного управління продуктами зазвичай становлять приблизно від 2 до 10 разів більше, ніж в США.

Відносини з розробниками стали найбільш "безкордонами" функцією, глобальний діапазон зарплат майже однаковий, різниця між менеджерами та керівниками невелика (США лідирує в акціях та загальному доході; міжнародні компанії лідирують у токенах).

Лідерство в проектуванні не так цінується, як старші дизайнери. В США посади IC (головний/старший) у дизайні перевищують загальний дохід менеджерів, а іноді і деяких топ-менеджерів.

Маркетинг має регіональні відмінності у компенсації та власності. Сполучені Штати випереджають за зарплатами та загальними компенсаціями, тоді як акціонерна власність у міжнародних компаніях становить приблизно від 3 до 10 разів більше, ніж у США.

Різниця в загальному компенсаційному пакеті між початковими та менеджерськими рівнями зменшується. Старші IC перевищують менеджерів за загальним компенсаційним пакетом, тоді як керівники міжнародних бізнес-підрозділів мають перевагу в акціях.

Винагорода засновника

У цьому звіті власність компанії розділена на акції та токени (на відміну від попереднього звіту, де вони були об'єднані). Тому аналіз зарплат проводиться на основі річних порівнянь, а дані про акції та токени відображають інформацію за 24/25 роки.

У порівнянні з минулим роком, зарплата засновника зросла. В цілому, чим вищі обсяги фінансування, тим вища зарплата, а частка акцій нижча (як і очікувалося).

Засновники в США зазвичай отримують вищі зарплати, акції та токени, ніж їхні міжнародні колеги.

Основні моменти:

Середня зарплата засновників зросла приблизно на 37% порівняно з минулим роком, з 144 тисяч доларів у 2023 році до 197 тисяч доларів у 2024/2025 роках.

Засновники з США на стадії seed раунду мають найвищу частку акцій (32%).

На етапі посівного фінансування пропорція володіння токенами в різних регіонах залишається відносно стабільною (9%), але на пізніших етапах вона помітно відрізняється.

Рідкісні виняткові випадки: під час фінансування на етапі А зарплата міжнародних засновників перевищує зарплату американських засновників (відповідно 244 тисяч доларів і 198 тисяч доларів), при цьому американські засновники володіють більшою кількістю токенів (відповідно 13% і 9%), а також трохи більшим відсотком акцій (відповідно 20% і 19%).

Рідкісний виняток: під час фінансування раунду B міжнародний засновник повідомляє про найвищу частку акцій (30%), але ці дані базуються на обмежених даних і їх слід інтерпретувати з обережністю.

Бонуси та змінна заробітна плата

Використання бонусів зменшується зі збільшенням розміру підприємства: команди малого розміру та на ранніх етапах найімовірніше проводять експерименти, середні компанії вибірково впроваджують, тоді як компанії пізніх етапів і орієнтовані на інфраструктуру поступово зменшують використання, віддаючи перевагу довгостроковим заходам заохочення.

У разі наявності бонусу, він зазвичай пов'язаний із продуктивністю компанії та особи (змішаний). Моделі, які пов'язані лише з компанією, лише з особою або на основі посади/рівня, є менш поширеними, фіксовані бонуси також трапляються рідше.

Основні моменти:

Бонуси досягають піку в найменших компаніях (1-5 співробітників) та на ранніх стадіях (посівний раунд/A раунд), особливо в компаніях, де сума фінансування становить від 5 до 19,9 мільйонів доларів.

Застосування CeFi найвищий - 71%; DeFi - 50%, в основному керується США, і більше зосереджено на індивідуальних результатах; рівень прийняття інфраструктури/L1/L2 значно нижчий (15-30%), і зазвичай має змішаний характер.

Бонуси в США є більш привабливими, особливо для середніх команд.

Виняток: деякі команди, що мають великі фінансові ресурси після раунду C, повідомили, що через різке зростання потреби в прийомі на роботу та підвищення впізнаваності бренду стикаються з проблемою "занадто великої кількості заявок".

Виключення: виклики, з якими стикаються компанії інфраструктури, є найширшими: 63% компаній зазначили нестачу кадрів, 27% зазначили проблеми з оплатою праці, 5% згадали про конкуренцію, а ще 5% відзначили віддалений/глобальний набір (це єдине згадування про цю проблему в цій сфері).

Аналіз компенсації токенів

Багато команд при розрахунку надання токенів все частіше відокремлюють токени від акціонерного капіталу. На пізніх етапах звичайною практикою є прив'язка надання до справедливої ринкової вартості, найчастіше використовуючи зважену за часом середню ціну (TWAP).

Щодо надання прав власності, більшість команд дотримується чотирирічного плану та встановлює однорічний "кліф" (період, після якого права власності переходять), але деякі команди також експериментують із змішаними моделями, поєднуючи розблокування за часом із досягненнями віх.

Більшість компаній випускають токени з спеціалізованих пулів токенів для співробітників, лише деякі дуже великі організації все ще розподіляють гранти з загальної пропозиції, але це стає все рідше.

Склад薪酬（гроші, токени, акції）

Ранні команди серйозно покладалися на акції для підтримки гнучкості токенів. Середні організації зазвичай переходять до змішаної моделі (акції + токени), пропонуючи компенсаційну структуру з урахуванням ризиків та додаткову ліквідність. Більшість пізніх компаній знову схиляються до акцій, коли динаміка вартості компанії та ліквідності токенів стає більш стабільною.

Основні моменти:

Близько половини міжнародних команд (44%) надають лише токени. У команд з США ситуація інша: лише 39% команд пропонують лише акції.

На ранніх етапах компанії серйозно покладалися на акціонерний капітал (під час кількості співробітників від 1 до 5 це становило приблизно 71%), змішане винагороду досягло піку на етапі A, а потім поступово стало схилятися до акціонерного капіталу (на етапі B це було 45%, на етапі C - 71%).

Такі галузі, як L1, L2 та DeFi, природно, схиляються до винагороди у вигляді токенів, тоді як інфраструктурні, споживчі та CeFi компанії за замовчуванням використовують акціонерний підхід.

У команді до TGE близько третини лише пропонували оплату акціями та токенами, змішана оплата становила 32%; однак після запуску проекту команда серйозно покладалася на оплату токенами (47% лише пропонували оплату токенами, 47% пропонували змішану оплату), а чиста оплата акціями була практично нульовою.

Рідкісні винятки: дуже небагато (5%) пропонують лише готівкові платежі

Відношення акцій/токенів (пропорція)

Тільки кілька команд встановили пропорційний зв'язок між акціями та токенами, тобто компанія визначає майбутнє надання токенів на основі частки акцій кожної особи.

Перед TGE це було нормально, але з розвитком компанії практично всі компанії розірвали цей зв'язок. На пізніших етапах акції та токени вважаються абсолютно різними речами.

Основні моменти:

51% компаній розглядають токени та акції як незалежні елементи компенсації (без пропорційного зв'язку); до раунду D і пізніше ця ситуація стала звичною.

На початкових етапах раунду фінансування/ TGE, модель пропорцій все ще найпоширеніша (33%), але загалом, з розвитком компанії, її використання зменшується.

Приклад: 90% компаній L2 не мають пропорційного зв'язку і не мають невизначеностей.

Регіон не впливає на пропорційні відносини

Графік належності та звичай початку дати

Компанії перед TGE (особливо в сферах DeFi та L1) зазвичай починають належність під час TGE, щоб управляти утриманням та обігом токенів. Команди, які мають обігові токени, зазвичай починають належність з дня вступу співробітника (найпоширеніший метод). Ці практики в основному однакові між командами США та міжнародними командами, основна різниця полягає в командах перед TGE.

Більшість компаній використовують стандартну систему нарахування, яка базується на часі, зазвичай це чотирирічний план з однорічним «кліфом».

Декілька команд досліджували прив'язку досягнень до результатів, або поєднання результатів з часом. За повідомленнями, команди обережно ставляться до прив'язки досягнень до KPI на мережевому рівні (які особисто важко контролювати) і натомість зосереджуються на аудитованих продуктах, командах і особистих досягненнях.

Основні моменти:

61% компаній починають нарахування з дня вступу співробітника на посаду

59% команди до TGE починають належати під час TGE

Розподіл активів здебільшого стандартизований, 92% компаній використовують прив'язку на основі часу, зазвичай завершуючи її протягом 4 років, де перший рік є "періодом обриву".

Виключення: лише небагато компаній відхилилися від стандартного режиму нарахування на основі часу: 6% компаній використовують змішану модель часу та етапів, 2% компаній повністю покладаються на систему, що ґрунтується на результатах.

Регіональна та віддалена робота

Рекрутинг слідів

Глобальний пріоритет є стандартним режимом, більшість команд з першого дня займаються міжнародним набором. Загалом, залучення талантів та гнучкість важливіші за географічне розташування.

Випадки, коли приймаються лише американські кандидати, є рідкісними, в основному вони зустрічаються на стадії посіву та раунду А, і з розвитком компанії ця практика поступово зникає. Випадки, коли приймаються лише міжнародні кандидати, залишаються стабільними на всіх етапах і в компаніях різних масштабів, що зазвичай відображає чутливу до витрат стратегію набору персоналу.

Основні моменти:

З першого дня глобалізація стала вибором за замовчуванням, 81% компаній одночасно наймають у США та по всьому світу.

Менш великі команди часто раніше починають глобальний набір. Компанії з 21 до 100 співробітників і фінансування від 20 до 40 мільйонів доларів є найбільш стабільними, навіть більш стабільними, ніж більші компанії.

Інфраструктурна команда, ймовірно, здійснить глобальний набір, досягнувши 80%.

Рідкісні виняткові випадки: випадки, коли наймали лише в США, майже не існують, їхня частка становить лише 6%. Цю стратегію переважно використовували ранні команди споживчих товарів та DeFi, але з розширенням масштабу вони також відмовились від цього підходу.

Місцезнаходження міжнародних співробітників

Західна Європа є основним міжнародним центром набору.

З розвитком компанії виникає потреба в більш потужній локальній операції, зазвичай на пізніх етапах раунду B відбувається зміна в регіональному наборі персоналу, що призводить до розширення в Азію, Канаду та Східну Європу.

Основні моменти:

Західна Європа: 84% компаній, які перебувають на стадії B до E (а також приблизно така ж частка компаній з фінансуванням понад 40 мільйонів доларів), найняли співробітників на місцевому рівні.

Східна Європа: 63% постачальників послуг з ІТ тут наймають, залучені потужним резервом інженерних кадрів та економічною ефективністю.

Азія: Щоб відповідати більш потужному ринковому попиту, пропорція найму майже подвоїлася в порівнянні з минулим роком (з 20% до 41%).

Канада: 38% компаній, що перебувають на етапах B до E, розширюються в Канаду, використовуючи її близькість до США, сприятливе регуляторне середовище та базу розробників як засіб хеджування.

Південна Америка: лише 13% компаній на етапі B раунду до D раунду розширюються тут.

Рідкісний виняток: Індія (9%), Африка (4%) та Океанія (2%) ще не були повністю розвинуті.

Зміни в наймі, зумовлені регуляторними вимогами

З 2023 по 2024 рік регулювання стало одним із найактуальніших зовнішніх факторів, які впливають на стратегію крипто-талантів. У США посилився контроль щодо угод, зберігання та протокольних дій, що зробило питання відповідності важливим аспектом у процесі прийняття рішень щодо найму.

Однак, оглядаючи 2024 рік і початок 2025 року, регуляція мала незначний вплив на спонукання компаній наймати працівників за межами США. Відбулися зміни, які в основному зосереджені на інфраструктурі та DeFi (ці два сектори найбільш імовірно мають або випускають токени) у більших, фінансово забезпечених командах, а також у CeFi (яка підлягає більш суворому регулюванню).

Компанії, які мають команди в США та міжнародні команди, з великою ймовірністю згадуватимуть ініціативи, зумовлені регуляторними вимогами, тоді як компанії, які ведуть бізнес лише в США, в основному не реагують, і лише небагато компаній розглядають можливість змін.

Основні моменти:

В цілому лише 14% компаній змінили свою стратегію найму через регуляторний тиск.

Близько чверті компаній, які мають працівників як в США, так і за кордоном, заявили, що регулювання безпосередньо вплинуло на їхнє рішення розширити міжнародний набір персоналу.

У компаніях, що мають лише міжнародних співробітників, більшість компаній вже досягли глобалізації з інших причин, але 21% компаній визнають, що регулювання відіграло певну роль.

Політика віддаленої та гібридної роботи

Криптоіндустрія все ще переважно працює віддалено, більшість компаній використовують повністю розподілену модель роботи. Наступною є змішана модель, яка поєднує віддалену роботу з обов'язковою роботою в офісі. Модель "віддалене першочергово" (з можливістю вибору, чи працювати в офісі) займає меншу проміжну позицію, дуже мало компаній повністю працюють в офісі.

Ідея обох режимів дуже сильна, загалом політику важко змінити: майже всі команди планують підтримувати існуючий режим.

Основні моменти:

Більше половини компаній працюють повністю віддалено, понад чверть компаній використовують гібридну модель, а компанії з пріоритетом на віддалену роботу становлять менше, лише 14%.

94% компаній не планують змінювати політику.

Американські команди більше схиляються до віддаленої роботи (55%), тоді як міжнародні колеги більше схиляються до змішаного формату роботи (35%).

Офісний спосіб роботи команди на етапі фінансування серії A є відносно змішаним, але на етапі фінансування серії B частка дистанційної роботи досягає 73%.

Рідкісне виключення: лише 2% компаній повністю працюють в офісі.

Організаційна структура та тенденції набору кадрів

Склад команди та рівні

Криптоіндустрія протягом тривалого часу залишалася під контролем інженерів, і ця тенденція проявляється на різних масштабах, етапах та рівнях фінансування — від передпосіву до раунду B. Міжнародні команди більше схильні до інженерів, тоді як керівні посади в продуктах та маркетингу переважно зосереджені в США.

З точки зору розвитку команди, команда на стадії seed складається переважно з інженерів; на етапах A та B до команди приєднуються старші продукт-менеджери, дизайнери та команда з маркетингу (менше менеджерів); після стадії B додається архітектура в сферах маркетингу та інженерії.

Слід зазначити, що вакансії на початкові посади є рідкісними, що обмежує резерви талантів та різноманіття, а також ускладнює вхід новачків у цю галузь (особливо в сферах продуктів і маркетингу). Найм керівників поза інженерною сферою також є досить обмеженим.

Основні моменти:

Посади в інженерії (програмне забезпечення та криптовалюта) складають близько 67% від загальної кількості співробітників, охоплюючи підприємства різних розмірів, стадій та раундів фінансування.

Початкові посади становлять лише 10% від усіх посад.

Персонал відділу продуктів недостатній, більше половини менеджерів продуктів перебувають на старшому або виконавчому рівні.

Персоналу маркетингового відділу також небагато, він становить лише 7% від загальної кількості працівників, а частка міжнародної команди трохи вища.

Відділ GTM займає 11% від загальної кількості працівників, в основному це середні та вищі посади.

Відділ відносин з розробниками складає 3% від загальної кількості співробітників, в основному це середні посади, зарплата порівнянна з іншими відділами.

У відділі дизайну переважають співробітники старшого рівня, не вистачає керівництва, близько 44% на старшому рівні, менеджерів або керівників менше 10%.

Окрім інженерного відділу, у інших відділах чисельність персоналу скорочена: співвідношення маркетингу до інженерії становить 1:14, а співвідношення продукту до інженерії - 1:13.

Рідкісні винятки: у деяких міжнародних командах співвідношення між продуктовими менеджерами та інженерами досягає 1:20

Рекрутинг у всіх функціональних підрозділах

Більшість команд перебувають у режимі цільового зростання, а не прискореного зростання. В цілому компанії, скорочуючи підтримуючі команди, вибірково розширюють основну команду, багато компаній прагнуть зберегти кількість працівників на одному рівні, і дуже мало компаній планують загальне скорочення чисельності персоналу.

Рекрутинг відповідає складу вищеописаних команд. Інженерний відділ очевидно є пріоритетом, тоді як відділи продуктів та маркетингу стабільно, але обережно зростають. Під час фази розширення, а також у сферах інфраструктури та фінансів, рекрутинг GTM (продажі, маркетинг та операції) має сильну динаміку, проте в компаніях споживчого сегмента, ігор та NFT спостерігається уповільнення. Відділ дизайну все ще перебуває на стадії недостатності, тоді як операційний та відділ людських ресурсів/рекрутингу залишаються на одному рівні, і швидкість зростання технічної команди може спричинити вузькі місця через швидший ріст у порівнянні з внутрішньою підтримкою.

Основні моменти:

Відділ інженерії веде до зростання, приблизно 78% команд розширюються, лише 1% команд скорочуються. Це також єдиний відділ з реальними каналами набору на початкові посади.

Зростання набору GTM збільшується з розвитком етапів, 57% команд розширюються, 40% команд залишаються на одному рівні.

Відділи продуктів та маркетингу залишаються стабільними, приблизно половина команди збільшилася, а половина команди залишилася на тому ж рівні.

Досить рідко команди повністю розширюються; більшість команд розширюються в 2-4 функціях, одночасно зберігаючи інші функції незмінними, що може бути зроблено для спрощення процесу набору.

GTM розшириться лише тоді, коли висококваліфіковані та керівні кадри вже будуть на місці, і компанія рідко наймає на початкові посади.

Повільне зростання часто супроводжується командами з високою часткою висококваліфікованих кадрів; як тільки старші та керівні працівники в підрозділах продуктів, дизайну або інженерії на своїх місцях, ці підрозділи з більшою ймовірністю залишаться стабільними та уповільнять найм.

Загальний рівень скорочення дуже низький, складає 3%, а рівень скорочення в відділах дизайну, експлуатації та людських ресурсів/найму дещо вищий.