Nông Phu Sơn Tuyền năm 2025 doanh thu lợi nhuận song tăng bất chấp xu hướng, cùng toàn ngành chia sẻ lợi ích, viết lại kịch bản cạnh tranh trong ngành

Hỏi AI · Mô hình cùng có lợi cho toàn bộ chuỗi giá trị viết lại cách ngành hàng tiêu dùng nhanh thoát khỏi tình trạng “chèn ép cạnh tranh trong nội bộ” như thế nào?

Năm 2025, ngành nước đóng gói trong nước bước vào giai đoạn cạnh tranh dựa trên lượng cung không còn tăng trưởng đáng kể; cuộc chiến giá trên thương mại điện tử ngày càng khốc liệt, và đa số thương hiệu rơi vào vòng lặp “giảm giá để giành lượng, vừa mất lượng vừa mất lợi nhuận”.

Trong bối cảnh đó, Nongfu Spring (09633.HK) đã công bố một bản báo cáo kết quả hoạt động vượt xa kỳ vọng của thị trường: cả năm đạt tổng doanh thu 525,53 tỷ nhân dân tệ, tăng 22,5%; lợi nhuận ròng đạt 158,68 tỷ nhân dân tệ, tăng mạnh 30,9% so với cùng kỳ.

Báo cáo tài chính đồng thời cũng cho biết, năm 2025 mảng kinh doanh nước uống của công ty đã phục hồi tăng trưởng, tăng 17,3% so với cùng kỳ, tiếp tục giữ vững vị trí số 1 về thị phần nước uống đóng gói tại Trung Quốc; doanh thu đồ uống trà đạt 215,96 tỷ nhân dân tệ, tăng 29,0%; doanh thu đồ uống chức năng và đồ uống nước trái cây lần lượt tăng 16,8% và 26,7% so với cùng kỳ.

Nongfu Spring đạt được mức tăng trưởng ngược dòng chính là nhờ luôn kiên quyết từ chối việc chèn ép bằng giá thấp, kiên định tinh thần “cộng sinh – cùng có lợi” với kênh phân phối, và đi sâu vào giá trị của toàn bộ chuỗi công nghiệp để thay thế cuộc “đua quy mô” theo kiểu nội cuốn.

Siết chặt tỷ trọng trên thương mại điện tử, tập trung vào kênh offline để ổn định lợi nhuận

Trong những năm gần đây, cuộc “tẩu chiến” giá rẻ trên các nền tảng thương mại điện tử liên tục tác động vào nền tảng của ngành nước đóng gói. Từ việc phá giá cực đoan kiểu “gói miễn phí bưu phí dưới 1 nhân dân tệ”, đến tình trạng một số thương hiệu xuất hiện mức giá bị đảo ngược như “giá nhập kho 1 nhân dân tệ/chai, giá bán lẻ đầu cuối 0,9 nhân dân tệ/chai”, cả ngành rơi vào thế cờ tổng bằng không. Để bù đắp cho mức giá thấp phi lý, doanh nghiệp chỉ có thể thông qua hoàn trả chi phí và trợ cấp để “cứu” nhà phân phối, khiến tỷ suất lợi nhuận kênh bị nén đáng kể. Niềm tin của nhà phân phối suy giảm, động lực phát triển dài hạn của thương hiệu bị bào mòn liên tục.

Xét theo mô hình lợi nhuận phổ biến của ngành, mức giá chủ đạo của nước đóng gói nội địa tập trung trong khoảng 1–2 nhân dân tệ/chai. Dù theo tỷ suất lợi nhuận gộp của doanh nghiệp hàng đầu là 60%, thì mức lợi nhuận gộp mỗi chai theo quy cách 550ml chỉ vào khoảng 0,6–1,2 nhân dân tệ. Sau khi trừ toàn bộ chi phí cứng rắn của toàn chuỗi như xây dựng nguồn nước, vật liệu bao bì PET, sản xuất, vận chuyển tuyến chính, phân phối kênh, marketing thương hiệu…, lợi nhuận ròng cuối cùng trên mỗi chai chỉ còn 0,2–0,44 nhân dân tệ; vì vậy chỉ có thể dựa vào lượng tiêu thụ khổng lồ để đạt tổng lợi nhuận. Cấu trúc lợi nhuận cực kỳ mong manh này phụ thuộc rất cao vào hiệu ứng quy mô và hiệu quả kênh, khó có thể chịu đựng được những cú sốc kéo dài do cuộc chiến giá gây ra.

Báo cáo của NielsenIQ “Giải cấu trúc động năng tăng trưởng mới của ngành đồ uống Trung Quốc” cho thấy, năm 2025, tốc độ tăng trưởng tổng thể của ngành hàng tiêu dùng nhanh (fast-moving consumer goods) đạt 4,8% trong cả năm. Trong khi đó, theo số liệu của Euromonitor, cùng năm quy mô thị trường nước đóng gói tại Trung Quốc (không bao gồm bao bì cỡ 8L trở lên) khoảng 2242,31 tỷ nhân dân tệ, chỉ tăng 3% so với cùng kỳ, thấp rõ rệt hơn mức tăng trưởng chung của cả ngành, phản ánh “mô hình lấy giá để đổi lấy lượng” kém hiệu quả.

Trong bối cảnh đó, Nongfu Spring đi ngược lại, khám phá một lộ trình phát triển bền vững.

Ngay từ đầu năm 2015 khi bắt đầu tham gia lĩnh vực thương mại điện tử, Nongfu Spring đã đặt ra nguyên tắc siết chặt quy mô kênh thương mại điện tử: trong nhiều năm, tỷ trọng bán hàng từ thương mại điện tử luôn được duy trì ở mức khoảng 5%, dành nhiều hơn nguồn lực để thâm nhập và duy trì kênh offline. Năm 2025, công ty thống nhất kiểm soát từ trên xuống dưới các hành vi bán giá thấp trên nền tảng mạng, tránh tham gia vào cuộc “chèn ép giá” kiểu nội cuốn, nhờ đó ổn định hiệu quả mức lợi nhuận tổng thể. Cả năm, lợi nhuận gộp đạt 318,08 tỷ nhân dân tệ, tăng 27,7%; tỷ suất lợi nhuận gộp tăng thêm 2,4 điểm phần trăm so với xu hướng, đạt 60,5%.

Báo cáo tài chính nêu rõ, công ty ổn định hiệu quả trật tự giá cả của hệ thống đại lý thông qua việc kiểm soát tỷ trọng doanh số bán hàng ở kênh thương mại điện tử, qua đó đảm bảo tính ổn định về lợi nhuận của mạng lưới phân phối và sự phát triển lành mạnh của tập đoàn.

Và đằng sau chiến lược này là sự thấu hiểu sâu sắc của Nongfu Spring về bản chất kinh doanh: thương hiệu và kênh phân phối là một cộng đồng lợi ích cộng sinh – cùng có lợi, đồng thời cũng là sự thể hiện cụ thể của triết lý vận hành “ổn một chút, chậm một chút, đi xa một chút”.

Trước đó, một số cơ quan truyền thông đã phân tích cấu trúc phân bổ lợi nhuận của chai nước “bình đỏ” kinh điển của Nongfu Spring: một chai nước tự nhiên bán lẻ 2 nhân dân tệ, giá xuất xưởng là 0,7 nhân dân tệ; sau khi trừ chi phí logistics và các khoản thuế phí, lợi nhuận ròng trên mỗi chai của Nongfu Spring là 0,55 nhân dân tệ, trong khi tổng lợi nhuận gộp của nhà phân phối và cửa hàng đạt 1,29 nhân dân tệ, chiếm 64,5% giá bán lẻ. Ngoài ra, một người trong ngành tiết lộ rằng mức lợi nhuận của nhà phân phối của Nongfu Spring vào khoảng 1,5–2 lần mức trung bình của toàn ngành.

Việc chuyển nhượng phần lớn lợi nhuận ở khâu lưu thông ra bên ngoài đổi lấy là sự tin cậy sâu sắc từ nhà phân phối và sự phát triển lành mạnh của kênh.

Hai dữ liệu then chốt trong báo cáo tài chính năm 2025 cũng chứng thực điều này: một là, nợ phải trả theo hợp đồng tăng 17,6% so với cùng kỳ, phản ánh ý nguyện đặt tiền của nhà phân phối tiếp tục được củng cố; hai là, số ngày luân chuyển các khoản phải thu thương mại và hối phiếu phải thu giảm 0,7 ngày xuống còn 4,1 ngày, hiệu quả thu hồi vốn của kênh được nâng lên thêm một bước.

“Yêu cầu của tôi (với công ty) là doanh thu từ kênh thương mại điện tử (tỷ trọng) không được vượt quá 5%, nếu không (những cửa hàng) nhỏ ngoài kia sẽ nuôi bằng gì, ông chủ các cửa hàng nhỏ bán cái gì?” Chủ tịch Nongfu Spring, ông Zhong Zensheng, từng thẳng thắn chia sẻ như vậy. Theo ông, các cửa hàng nhỏ mô hình vợ chồng, cửa hàng tiện lợi cộng đồng trải khắp cả nước chính là “mạch máu li ti” của nền kinh tế Trung Quốc, đồng thời cũng là nền móng vững chắc nhất của kinh tế thực thể.

Trong thời điểm ngành khó khăn nhất, Nongfu Spring đã gánh vác sự sinh tồn của vô số cửa hàng nhỏ: trong thời gian dịch bệnh, dù nhiều cửa hàng offline không thể vận hành bình thường, Nongfu Spring vẫn tiếp tục chi trả phí trưng bày cho hơn hàng triệu cửa hàng bán lẻ.

Thông qua việc ngày qua ngày cùng nỗ lực và tiến lại gần nhau, Nongfu Spring và nhà phân phối đã xây dựng mối quan hệ tin cậy gắn kết ở chiều sâu; quan hệ hợp tác ngày càng chặt chẽ hơn, và đây cũng là một lý do quan trọng khiến khi Nongfu Spring gặp phải tác động từ dư luận, nhà phân phối vẫn lựa chọn kiên định ủng hộ thương hiệu.

Không cuốn theo giá mà cuốn theo giá trị, mở rakhông giantăng trưởng****dài hạn

Việc cùng sinh cùng giữ vững kênh chỉ là một phần trong bố cục giá trị của Nongfu Spring trên toàn bộ chuỗi công nghiệp. Ông Zhong Zensheng mong Nongfu Spring trở thành một doanh nghiệp theo chiều dọc, bám rễ trên mảnh đất; từ người nông dân đến người tiêu dùng, để các bên tham gia trên chuỗi công nghiệp đều cùng có lợi.

Vì vậy, khi phần lớn doanh nghiệp trong ngành lao vào cuộc đua về giá và cắm đầu chạy theo quy mô, Nongfu Spring lại chọn “đi lên” về giá trị, bứt phá bằng đổi mới, từ đó thu về phần thưởng tăng trưởng để vượt qua các chu kỳ.

Ở chặng đường cốt lõi của ngành nước đóng gói, hơn 20 năm qua Nongfu Spring luôn kiên trì mô hình “xây nhà máy tại vùng nguồn nước, đóng chai tại vùng nguồn nước”, liên tục đầu tư vào các nguồn nước tự nhiên chất lượng cao. Năm 2025, công ty bổ sung thêm 3 vùng nguồn nước gồm Núi Bát Đại Công Sơn (tỉnh Hồ Nam), Núi Long Môn (tỉnh Tứ Xuyên) và dãy Núi Nyenqing Tanggula (khu tự trị Tây Tạng); đến năm 2026 lại bổ sung thêm vùng nguồn nước Núi Tuyết Jiaozi (tỉnh Vân Nam). Hiện tại, công ty đã bố trí trên toàn quốc 16 vùng nguồn nước chất lượng cao, từ nguồn đầu vào đảm bảo chất lượng cốt lõi của sản phẩm.

Trong đổi mới đồ uống, Nongfu Spring kiên định theo giá trị của chủ nghĩa dài hạn, mở ra tiền lệ cho các nhóm sản phẩm theo phân khúc. Đại diện tiêu biểu nhất là Eastern Tree Leaf. Ngay từ năm 2011, Nongfu Spring đã ra mắt sản phẩm trà không đường Eastern Tree Leaf. Dù giai đoạn đầu không được thị trường đón nhận, công ty vẫn không hy sinh chất lượng để bán rẻ; cuối cùng, sản phẩm đã dẫn dắt làn sóng trà không đường trong nước, trở thành “siêu sản phẩm” với doanh thu hằng năm vượt 100 tỷ nhân dân tệ. Năm 2025, Eastern Tree Leaf tiếp tục cho ra mắt sản phẩm mới, tung ra 2 hương vị mới “Trần Bì Bạch Trà” và “Cúc Phổ Nhĩ”, khớp chính xác với nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng.

Ở thượng nguồn của chuỗi công nghiệp, Nongfu Spring theo đuổi tinh thần cùng có lợi, thúc đẩy nâng cấp ngành và tăng thu nhập cho nông dân. Tại Phổ Nhĩ, đối mặt với cảnh ngộ của nông dân trồng trà địa phương “bưng bát vàng đi ăn xin”, Nongfu Spring chủ động tăng giá thu mua lá tươi; chỉ riêng phần chênh lệch giá đã giúp nông dân địa phương tăng thêm 4 triệu nhân dân tệ thu nhập hằng năm. Công ty cũng quyên góp xây dựng nhà máy hiện đại để sơ chế trà, cử nhân sự kỹ thuật hướng dẫn trồng theo tiêu chuẩn hóa, cải tạo sâu chuỗi công nghiệp trà tại địa phương. Tại Cáp Châu (tỉnh Giang Tây), Nongfu Spring trong suốt 10 năm qua luôn thu mua quýt ruột non với giá cao hơn giá thị trường, qua đó giúp hơn 4000 hộ nông dân trồng trái cây tại địa phương cùng nhau làm giàu.

Những nỗ lực này không chỉ thúc đẩy tăng thu nhập cho nông dân địa phương và nâng cấp công nghiệp khu vực, mà còn từ nguồn đầu vào đảm bảo nguồn cung ổn định các nguyên liệu chất lượng cao của Nongfu Spring, xây dựng “hào bảo vệ” của chuỗi cung ứng mà thương hiệu khó có thể sao chép. Đây là mô hình không lao vào trò chơi giá rẻ tổng bằng không, mà kéo cả chuỗi công nghiệp cùng có lợi. Nhờ đó, Nongfu Spring thực sự bám rễ vào ngành và mảnh đất; đồng thời cũng đưa ra một khuôn mẫu có thể nhân rộng cho quá trình công nghiệp hóa nông nghiệp của Trung Quốc và chuyển đổi ngành hàng tiêu dùng nhanh.

Nếu nhìn tổng thể tất cả các thương hiệu tiêu dùng trên toàn cầu đã vượt qua các chu kỳ, chưa từng có thương hiệu nào đi đến cuối cùng chỉ nhờ “nội cuốn bằng giá rẻ”. Apple, Dyson… sự bền bỉ trong nhiều năm của những thương hiệu này không dựa vào giá rẻ, mà dựa vào giá trị sản phẩm không thể thay thế và năng lực của thương hiệu.

Ngành hàng tiêu dùng nhanh của Trung Quốc thiếu không phải là sản phẩm giá rẻ, mà là những người theo chủ nghĩa dài hạn có thể kiên định theo chất lượng và kéo toàn bộ chuỗi công nghiệp cùng có lợi. Sự tăng trưởng ngược dòng của Nongfu Spring chứng minh rằng từ chối nội cuốn bằng giá rẻ không phải là từ bỏ tăng trưởng, mà là lựa chọn một con đường tăng trưởng lành mạnh và dài hơi hơn; kiên định với kênh offline không phải là chống lại sự thay đổi của thời đại, mà là giữ vững nền tảng của kinh tế thực thể, bảo vệ “mạch máu li ti” của nền kinh tế Trung Quốc. Bằng hơn 20 năm thực tiễn, công ty đã viết nên câu trả lời giản dị nhất về chủ nghĩa dài hạn cho ngành hàng tiêu dùng nhanh của Trung Quốc: bản chất của kinh doanh không phải là “thu hoạch”, mà là “cùng có lợi”; nền tảng của thương hiệu không phải là “lưu lượng”, mà là “giá trị”.