Le nouveau phénomène lors des réunions de résultats ! Lorsque les CIO des banques prennent de plus en plus la parole, comment le « cerveau le plus puissant » va-t-il dominer l'avenir

Lorsque l’IA, la puissance de calcul et les données deviennent de nouveaux « biens de production » pour le secteur bancaire, la transformation numérique entre dans une zone de eaux profondes où tout est « piloté par la technologie et au cœur de la stratégie ». Un groupe qui travaillait auparavant dans l’ombre s’avance désormais massivement vers les projecteurs — les directeurs informatiques des banques, Chief Information Officer (CIO).

Lors de la conférence de publication des résultats 2025, le CIO, aux côtés du président et du directeur général, fait face au marché avec eux, devenant ainsi la nouvelle vedette de la conférence.

Du « majordome » de l’exploitation et de la maintenance techniques au « capitaine » de la transformation numérique et de la transformation de l’intelligence — le changement de rôle du CIO indique que la technologie est passée du statut de « poste de coûts » de la banque à celui de « moteur de croissance ». Ils transportent avec eux des expériences de mise en pratique, telles que des stratégies omnicanales tirant parti de l’IA, des résultats de déploiement de grands modèles, ainsi qu’un système de formation des talents, et transmettent au marché la détermination et la trajectoire de la transformation technologique bancaire.

Le CIO, avec des avantages technologiques, sort collectivement du lot

Lors de la conférence de publication des résultats bancaires 2025, un groupe auparavant très discret, avance collectivement sur scène avec « des avantages technologiques ». Il s’agit des CIO des banques. En tant que « gardiens techniques » formés dans l’ombre, ils entrent désormais en nombre dans les projecteurs et transmettent au marché l’avancement concret de la transformation technologique bancaire et les déploiements à venir.

Alors que la technologie IA passe de la « perception et de la cognition » à la « décision et à l’exécution », les applications de l’IA dans le secteur bancaire ont dépassé le simple niveau d’outil.

Le vice-président de la Bank of Communications, CIO, Qian Bin, a annoncé dès son discours sa « stratégie omnicanale IA ». Il a souligné que l’utilisation de l’IA permet de transformer les éléments technologiques, les droits de propriété intellectuelle et les actifs numériques en actifs de crédit, et d’optimiser des combinaisons de produits — actions, obligations, prêts, leasing, garde — via des modèles d’algorithmes, afin de fournir aux clients un service intégré sur l’ensemble du cycle de vie.

Après des phases de développement marquées par l’expansion en taille et la course à la vitesse, « la priorité à la valeur et le contrôle des coûts » est devenu l’orientation de la transformation des banques. Le vice-président de la Postal Savings Bank of China,兼 CIO, Niu Xinzhung, a évoqué les quatre grandes directions — faible capital, faible coût, haute efficacité, haute intelligence — dévoilant la logique de transformation de la Postal Savings. Sur la voie du « faible coût », « renforcer le rôle moteur des plateformes numériques et intelligentes » pour stimuler l’habilitation des scénarios ; « cibler les listes de fonds » afin de mener des actions de prospection ; « s’appuyer sur l’écosystème de billets et de lettres (pièces et formulaires) » pour capitaliser des fonds à faible coût ; « faire du contrôle global des risques le cœur » pour réduire les coûts de risque.

Les grandes banques par actions transfèrent aussi les grands modèles du laboratoire vers le front des opérations. Depuis que le président de China Merchants Bank, Miao Jianmin, a proposé en 2023 de construire la première banque intelligente du secteur, China Merchants Bank a commencé à déployer des applications de grands modèles. « D’ici la fin 2025, au total 856 scénarios d’applications de grands modèles auront été déployés », a montré son CIO, Zhou Tianhong, avec un ensemble de données. China Merchants Bank classe le rôle que peuvent jouer les grands modèles en trois catégories selon des standards quantifiés : travaux à forte valeur, à valeur moyenne et à faible valeur. Il a également annoncé qu’en 2026, l’ensemble des travaux à forte valeur sera déployé de façon exhaustive.

Quand les applications IA deviennent une configuration standard, le « soutien par les talents » devient tout aussi important. Le CIO de China Minsheng Bank, Zhang Bin, a reconnu que, dès le début de 2024, le recrutement des équipes liées à la technologie dans la banque s’est concentré sur trois grands domaines : l’IA, la sécurité et l’architecture. En 2025, la banque a établi un système normatif de formation et de certification des ingénieurs IA, et a aussi défini des mécanismes de collaboration entre analystes métiers et architectes de solutions intelligentes, afin de soutenir le passage du « fusionner la performance » à la « co-création de la performance ».

Les CIO des banques apparaissent en grand nombre dans les conférences de publication des résultats, transmettant au marché trois signaux clairs. Pour Bai Wenxi, vice-président exécutif de l’Alliancen des entreprises chinoises pour le capital, le capital technologique passe d’un « poste de coûts » à un « moteur de croissance ». Dans les rapports financiers bancaires, les investissements technologiques étaient souvent classés comme dépenses de coûts. Le fait que les CIO montent sur scène indique que la banque souhaite amener les investisseurs à redéfinir leur compréhension : l’IA, la puissance de calcul et les données ne sont pas des investissements consumables, mais des actifs stratégiques capables de produire des « actifs de crédit » et d’entraîner la monétisation des activités. La transformation numérique entre dans une « zone de eaux profondes ». Avec le CIO, le président et le directeur général sur la même scène, cela montre que la stratégie technologique est devenue un « projet porté par la direction générale », et envoie au marché la détermination et la force d’exécution des banques pour faire avancer la numérisation et l’intelligence de bout en bout. Les banques construisent une compétitivité différenciée de « narration technologique ». Chaque banque, par la voix de son CIO, dessine aux investisseurs une feuille de route technologique unique, et la capacité technologique devient un nouveau point d’appui pour la prime de valorisation.

Promotions internes, “casting” intersectoriel : tendance en hausse

En écoutant l’expression collective des CIO, on voit clairement qu’ils ne sont plus de simples gestionnaires de l’exploitation et de la maintenance techniques : ils sont devenus des concepteurs de stratégie technologique, des promoteurs de la fusion métier, et des extracteurs de valeur des données.

En tant que responsable le plus élevé dans le domaine de la technologie de l’information bancaire, la mission centrale du CIO consiste à mener la mise en place d’un système de technologie de l’information efficace, sûr et itérable, et à assumer intégralement les responsabilités clés telles que la planification, la construction, l’exploitation et la maintenance, ainsi que la sécurité de la technologie de l’information de la banque.

Le groupe des CIO des grandes banques publiques possède généralement une expérience de long terme dans l’industrie et de riches compétences en gestion interne, et la plupart sont des piliers centraux ayant servi longtemps au sein de la banque et s’étant progressivement développés. Par exemple, Qian Bin était à l’origine issu du « système ICBC » ; il a occupé plusieurs postes, notamment directeur général du département de technologie de l’information de la filiale de Shanghai de la Banque industrielle et commerciale de Chine, vice-directeur général du département de technologie de l’information au siège, vice-directeur général du département de banque privée, etc., avant de devenir vice-président de la Bank of Communications et CIO.

Niu Xinzhung a été successivement directeur général du département de développement technologique de China Minsheng Bank, directeur général du département de technologies de l’information, puis directeur général de la société Minsheng Technology. En 2020, il a rejoint la Postal Savings Bank of China en tant que directeur général du département d’innovation en technologie financière. Ces CIO des grandes banques publiques, qui ont approfondi leur engagement dans le système bancaire pendant de nombreuses années, connaissent à la fois les logiques de fonctionnement de divers métiers bancaires et les caractéristiques des besoins clients, et ont aussi une compréhension approfondie de l’historique du développement de la technologie de l’information de la banque ainsi que de ses bases actuelles.

Mais la création de ce poste important de CIO n’est pas réservée uniquement aux banques cotées ou aux banques de taille moyenne et grande. Par rapport aux grandes banques publiques, les modes de sélection et de nomination des CIO dans les banques de taille moyenne et petite sont bien plus souples et variés : il peut s’agir de promotions internes, mais aussi de « casting » public et d’intégration de talents via des institutions externes. Par exemple, le nouveau CIO de la Beijing Rural Commercial Bank, Yi Yongfeng, avait auparavant longtemps occupé un poste dans l’axe technologie de China 华夏 Bank. Il a notamment été vice-directeur général du département de technologie de l’information de China 华夏 Bank et directeur du centre de services big data.

D’autres banques comme la Shangrao Bank ont aussi fait un « casting » public sur les CIO du siège. Elles ont formulé des exigences claires pour les candidats, telles que : avoir au moins six ans d’expérience dans le travail en technologie de l’information ; avoir une forte perspicacité ainsi que des expériences réussies de déploiement sur des technologies comme le big data, l’informatique en nuage, l’intelligence artificielle et la blockchain ; avoir une capacité de prévision des technologies de l’information émergentes, ainsi que des compétences opérationnelles pour mettre en œuvre une stratégie de transformation numérique.

Selon une estimation incomplète du journaliste de Beijing Business Daily, depuis 2025, environ 30 banques — dont Rizhao Bank, Shangrao Bank, Langfang Bank, l’Union de coopératives de crédit rurales de la province du Hebei, Guangxi Beibu Gulf Bank, Xiamen International Bank, Longjiang Bank et Liaoshen Bank — ont vu leurs qualifications de CIO approuvées.

Comme l’a dit Bai Wenxi, le modèle de « promotion interne » des grandes banques publiques reflète une priorité accordée à « quelqu’un qui comprend la banque ». Les anciens de la branche technologie connaissent bien la logique métier bancaire et l’environnement de régulation, et peuvent éviter le phénomène de « deux peaux séparées » entre technologie et métier. Les banques de taille moyenne et petite, via promotions internes, recrutements externes et « casting » public, peuvent mieux combler des faiblesses structurelles dans la réserve de talents. Toutefois, il faut prêter attention à la place et au pouvoir de parole du CIO dans la prise de décision stratégique. Par ailleurs, les cycles d’investissement technologique sont longs et les effets lents, ce qui crée une tension naturelle avec les évaluations de performance à court terme des banques.

Comment rendre le CIO réellement « responsable, habilité et utile »

Dans l’avenir, la concurrence du secteur bancaire ne se limitera plus depuis longtemps à la taille, au nombre d’agences et aux activités traditionnelles, mais portera sur la capacité à déployer concrètement une stratégie technologique. D’après les données publiques de 2025, Industrial and Commercial Bank of China, China Construction Bank et Bank of China ont toutes dépassé les 25 milliards de yuans d’investissements en technologie financière ; les banques par actions suivent aussi le rythme. Les investissements en technologie de China Merchants Bank atteignent 12.9B de yuans. Les investissements technologiques de Everbright Bank représentent environ 5 % du chiffre d’affaires. Les investissements en technologie de 华夏 Bank et d’Industrial Bank représentent respectivement 4,29 % et 3,58 % du revenu. Lors d’une conférence récente de publication des résultats, le président de Pudong Development Bank, Zhang Weizhong, a également révélé que sur les trois dernières années, l’investissement technologique cumulé de la banque a atteint 21,7 milliards de yuans, et que la taille des équipes technologiques dans toute la banque était stable autour de 6 000 personnes.

À mesure que la transformation technologique bancaire s’enfonce dans la profondeur — de la mise à niveau de l’architecture de base à l’optimisation de la gouvernance des données, jusqu’à la construction du contrôle intelligent des risques, l’innovation financière par scénarios et l’activation par l’IA des opérations — chaque maillon dépend d’une coordination technologique efficace et d’une exécution de terrain. Dans ce processus, le niveau de décision du CIO, la capacité d’allocation des ressources et l’efficacité d’exécution détermineront directement la compétitivité à long terme d’une banque.

Comment permettre au CIO de réaliser véritablement « responsable, habilité et utile » ? Selon les analystes, d’une part, il faut clarifier la frontière des responsabilités et des pouvoirs du CIO dans la stratégie à l’échelle de toute la banque ; d’autre part, il faut mettre en place un système d’évaluation et d’incitations adapté.

Le directeur économiste de l’entreprise de Lian, Dong Shimiao, a indiqué que, pour différents types de banques, en particulier les banques de taille moyenne et petite, il est nécessaire de prendre davantage de mesures pour tirer efficacement parti du rôle du CIO. Clarifier les responsabilités et les pouvoirs, habiliter à un niveau élevé. Une banque commerciale doit non seulement créer un poste de CIO, mais aussi s’assurer que le CIO a des responsabilités, des pouvoirs et peut réellement produire des résultats. Le CIO doit faire partie de l’équipe de cadres dirigeants de la banque ; il peut être également vice-président ; il doit pouvoir entrer au conseil d’administration et participer en profondeur à la prise de décision stratégique, au lieu de n’être que responsable d’une ligne technique. En même temps, combiner l’interne et l’externe pour développer les talents. Le CIO ne peut pas seulement « se battre seul ». Il faut poursuivre la combinaison de « l’autoproduction interne de sang » et de « l’apport de talents de l’extérieur », renforcer la construction des équipes de technologie financière. D’une part, encourager les piliers techniques à faire des rotations vers des unités de première ligne métier et encourager les piliers métiers à apprendre la pensée technologique, afin de former des talents polyvalents. D’autre part, introduire et optimiser des talents en provenance de l’extérieur via des mécanismes de « casting » comme celui-ci.

Bai Wenxi recommande qu’au niveau de l’organisation, il soit proposé de créer un « comité de stratégie technologique » dirigé directement par le président. En tant que directeur exécutif, le CIO dispose du droit de veto. Séparer le budget technologique des lignes financières traditionnelles, mettre en place un « fonds indépendant de technologie stratégique ». Le CIO doit avoir une autorité directrice sur l’affectation des fonds, afin d’éviter que la pression sur les résultats à court terme ne compresse l’investissement technologique à long terme. Sur le mécanisme d’évaluation, mettre en œuvre une évaluation « à double rail » : évaluer à la fois l’efficacité de livraison technique du CIO et l’efficacité de l’habilitation technologique des activités, et introduire le « ratio investissement technologique / rendement » comme KPI central, afin que le CIO soit responsable des retours commerciaux de l’investissement technique.

Concernant le mécanisme de talents, Bai Wenxi a ajouté que pour briser les contraintes du système de rémunération traditionnel de la banque sur les talents technologiques, il faut donner au CIO une certaine part d’autonomie de rémunération, destinée à attirer des ingénieurs d’algorithmes et des architectes de premier plan. Parallèlelement, mettre en place un système de « rotations bidirectionnelles » entre les départements de technologie et les départements métiers, afin de former une chaîne d’équipes de talents polyvalents comprenant à la fois des gens qui maîtrisent la technologie et ceux qui maîtrisent le métier, résolvant fondamentalement le goulot d’étranglement des talents pour la fusion technologie-métier.

Beijing Business Daily — Song Yitong

(Rédaction : Qian Xiaorui)

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