Peng Yongdong a personnellement pris en charge la réforme de la capture de coquillages

Chaque journaliste de « 每经 » : Chen Mengyu    Rédacteur en chef de « 每经 » : Wei Guanhong

« Pour cette réforme, je suis le responsable principal. »

Le 29 mars, Peng Yongdong, cofondateur, président et directeur général (CEO) de Beike Group, a publié une lettre adressée à l’ensemble du personnel intitulée « L’étape suivante de Beike : recréer l’organisation centrée sur le consommateur », annonçant officiellement une transformation stratégique à grande échelle.

Le journaliste de « The Daily Economic News » (ci-après « le journaliste de chaque经 ») a appris qu’au cours des réunions internes concernant cette réforme, l’attitude de Peng Yongdong était très ferme : il espérait « qu’il s’agisse d’une transformation radicale du mode de service ». Durant les 100 premiers jours de la réforme menée à Pékin, son exigence était la suivante : même si l’on ne fait qu’une seule chose, il faut que tous les managers aillent sur le terrain. Du Chief Customer Officer, du directeur général (grands clients), du directeur clients régional, jusqu’aux responsables clients communautaires, tous doivent se rendre sur le terrain pour servir les consommateurs, y compris Peng Yongdong lui-même.

« En interne aussi, nous avons trouvé cela très marquant, et l’intensité est extrêmement forte. » Un initié de Beike Group s’est exclamé : la décision de Peng Yongdong de prendre lui-même les commandes et de diriger une réforme systémique met en évidence sa détermination à changer à une époque de transformation turbulente de l’industrie de l’habitation.

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Source de l’image : fournie par l’interviewé

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Le journaliste de chaque经 a appris que Beike a, à la suite de cela, émis consécutivement 8 documents d’avis, annonçant officiellement l’ajustement de l’organigramme.

Plus précisément, au niveau du groupe, un comité de transformation a été mis en place ainsi que cinq comités spéciaux de gestion ; les anciennes lignes d’activité ont été réorganisées en lignes d’activité Produits et Recherche et Développement (R&D) ; un nouveau Département du personnel principal a été créé ; une ligne d’activité d’inspection et d’éthique (discipline et conformité) a été établie, ainsi qu’une ligne d’affaires publiques ; au niveau de la structure d’organisation urbaine, celle-ci a été ajustée en régions : Chengdu, Chongqing, Guangzhou, Hangzhou, Nanjing, Shenzhen, Suzhou, Tianjin, Wuhan et Xi’an.

Au niveau des activités, des ajustements d’organigramme et de personnel ont été effectués pour les lignes d’activité d’aménagement clé en main (整装事业线), BeHaoJia (贝好家)事业线, Huijü (惠居)事业线, Beijing Lianjia, Shanghai Lianjia, etc.

Dans la lettre adressée à l’ensemble du personnel, Peng Yongdong a reconnu que, au cours des 24 dernières années, Beike a inévitablement été affecté par « la maladie des grandes organisations » : les murs entre départements deviennent de plus en plus épais, les processus dépassent le bon sens, et des indicateurs complexes viennent masquer la création réelle de valeur. En apparence, on gère ; en réalité, on s’épuise en luttes internes ; en apparence, on recherche l’efficacité ; en réalité, on travaille pour soi-même, et on s’éloigne de plus en plus des consommateurs.

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Source de l’image : fournie par l’interviewé

Selon les initiés de Beike Group mentionnés plus haut, qui ont indiqué au journaliste de chaque经, Peng Yongdong réfléchissait à la transformation depuis un certain temps. Il pensait sans cesse à de nouvelles façons de servir les consommateurs ; plus sa réflexion devenait claire, plus il ne pouvait supporter ni accepter le modèle de service existant, et il estimait qu’il fallait le réformer.

Le journaliste de chaque经 a appris que la direction générale de cette réforme consiste à améliorer le modèle de service d’habitation au niveau des communautés : Pékin servira de pilote pour la mise en œuvre, avec la création d’un comité stratégique de Beijing Lianjia, chargé de coordonner et de推进 l’intégration des activités de courtage, de Huijü et d’aménagement clé en main, et de repositionner les magasins en tant que « points de service communautaires ». Pour la première fois, Beijing Lianjia a nommé trois Chief Customer Officers, qui rapporteront directement à Peng Yongdong. Sous les Chief Customer Officers se trouvent des postes de management à trois niveaux, tels que les directeurs généraux (grands clients), les directeurs clients régionaux et les responsables clients communautaires. Beike a indiqué que tous les intitulés des postes de management placeront le client au « C位 » (position centrale), dans le but de rappeler aux cadres et responsables que « on ne gère pas des indicateurs, mais le service client ».

D’après les informations divulguées dans la lettre adressée à l’ensemble du personnel, en dehors de Pékin, les villes avanceront leurs activités selon leur propre phase de développement, et qu’à l’avenir, il n’y aura pas de grands changements dans la forme d’organisation sur une période relativement longue.

Par exemple, à Shanghai, le journaliste de chaque经 a appris qu’après cette réforme, Wang Yongqun ne sera plus le directeur général de Shanghai Lianjia, mais qu’il continuera à occuper le poste de vice-président senior de Beike Group et de CEO de la ligne d’activité Huijü, en se concentrant sur la mise à niveau de l’activité de location ; Huang Yueping, l’ancien directeur général de la région de Suzhou pour Beike, sera nommé directeur général de Shanghai Lianjia. Il a rejoint Lianjia en 2004 ; il a occupé des fonctions dans des villes clés comme Beijing Lianjia et Nanjing Lianjia ; c’est un « vieux camarade » de Lianjia ; les deux personnes rapporteront toutes deux à Peng Yongdong.

Par ailleurs, selon les avis internes, Beike a également nommé Xu Wanggang vice-président du groupe, ainsi que CEO de la ligne d’activité d’aménagement clé en main, chargé de la gestion globale et de l’exploitation de cette ligne ; a nommé Li Fengyan vice-président senior du groupe et Chief Operating Officer (COO) urbain de Beike, chargé de la gestion globale et de l’exploitation de l’ensemble des activités urbaines de Beike ; a nommé le cofondateur de l’entreprise, Dan Yigang, responsable de la ligne « culture de l’organisation et développement durable », et Zuo Donghua responsable de la ligne d’affaires publiques, Qi Shizhao responsable de la ligne de qualité, etc. Toutes ces personnes rapportent à Peng Yongdong.

Dans le même temps, Peng Yongdong a aussi pris l’initiative de créer le comité de gestion de la transformation de Beike Group, qui s’alignera sur la satisfaction des besoins de consommation en réécrivant entièrement l’architecture des activités, les mécanismes d’évaluation et d’incitations, ainsi que la direction d’allocation des ressources. Selon la lettre adressée à l’ensemble du personnel, Beike veut « intégrer progressivement “servir les consommateurs” dans les responsabilités principales de chaque poste », et que les cadres et responsables « doivent surtout aider l’équipe à bien servir les consommateurs, plutôt que de produire sans cesse des pressions et de créer des données. Il faut détacher les personnes de terrain des indicateurs d’évaluation sans valeur, afin qu’elles puissent se concentrer sur le service ».

« Nous n’avons pas le choix »

En réalité, au cours de ces dernières années, Peng Yongdong a surtout dirigé Beike au niveau stratégique, mais désormais, il apparaît de plus en plus dans la vision et le champ d’activité de première ligne.

Début janvier de cette année, Beike a lancé une action d’un mois intitulée « Trois choses à faire, six choses à ne pas faire » (三必要六禁止), réaffirmant une « vision neutre du marché » ; près de 100 000 agents immobiliers ont signé une promesse. À partir du 1er mars, la plateforme de Beike a officiellement assoupli les règles liées à la mobilité des talents : les agents peuvent, selon leurs besoins de développement professionnel, quitter leur magasin d’origine sur la plateforme et transférer les ressources liées à leurs fonctions ainsi que les droits et intérêts de la plateforme, puis rejoindre un nouveau magasin pour travailler.

Lors de la conférence de résultats annuels 2025 de Beike du 16 mars, Peng Yongdong a déclaré : « Pour l’activité de Lianjia en direct (franchisée en propre), l’an dernier, nous avons optimisé de manière proactive la structure du réseau de magasins et celle des agents de Lianjia, en nous concentrant sur la capacité de production efficace et sur une exploitation approfondie des zones des villes clés. Après l’optimisation, le niveau d’efficacité par agent dans les villes clés s’est amélioré : nous sommes en train de former une structure plus équilibrée et plus saine entre le contrôle de l’échelle et l’amélioration de l’efficacité. »

D’après les données divulguées dans le rapport annuel, à la fin de 2025, le nombre total d’employés de Beike était de 119,2 mille, en baisse nette de 15,8 mille par rapport aux 135,1 mille à fin 2024, soit une baisse de 12 %. Parmi eux, les agents immobiliers et le personnel de support sont passés de 106,5 mille à 95,9 mille.

Ces deux dernières années, Beike a fait face à beaucoup de remises en cause. Quant à la confiance envers cette transformation, dans la lettre adressée à l’ensemble du personnel, Peng Yongdong a avoué : « La “confiance” apparaît souvent quand une personne a encore des options devant elle. Justement parce qu’il existe des voies différentes à emprunter, les talents hésitent, et s’inquiètent de l’incertitude. Mais pour Beike aujourd’hui, ce n’est plus seulement une question de confiance ; c’est une question de choix. Plus précisément, nous n’avons pas le choix ».

D’après les données financières, en 2025, le revenu net de Beike s’élève à 94,6 milliards de yuans, en hausse de 1,2 % ; le bénéfice net s’élève à 2,99 milliards de yuans, en baisse de 26,7 % ; le bénéfice net ajusté s’élève à 5,02 milliards de yuans, en baisse de 30,4 %. Dans l’activité de transactions immobilières, le volume des annonces de seconde main a augmenté de 11 %. Le chiffre d’affaires de l’activité de rénovation d’intérieur a atteint un niveau record historique de 15,4 milliards de yuans ; l’activité de location a réalisé pour la première fois un bénéfice sur l’année entière.

Par le passé, Beike accordait davantage d’importance à une gestion à grande échelle du type « mille logements, mille clients, dix mille personnes » ; à l’avenir, Beike se concentrera sur un service de « un logement, un client, une personne », en déplaçant les scénarios de service des tableaux et de la chaîne de reporting vers la satisfaction des besoins des clients concrets et l’extraction de la valeur des biens. Beike a clairement proposé que les managers doivent être capables de « bien expliquer le secteur », de « bien expliquer les logements », ce qui a davantage de valeur que de faire un simple reporting de chiffres.

Lors de la conférence de résultats de cette année, un analyste a demandé à Peng Yongdong comment il percevait les médias autonomes (self-media) immobiliers. Dans cette lettre adressée à l’ensemble du personnel, il a de nouveau mentionné ce point : les médias autonomes sont en fait un signal ; ils nous rappellent que, aujourd’hui, quand les consommateurs prennent des décisions pour se loger, ils ont de plus en plus besoin de quelqu’un qui sache expliquer clairement les logements, expliquer clairement les segments, et « pourquoi ça vaut le coup d’acheter ». Ce que le consommateur veut, c’est un soutien à la décision.

Cela explique très bien la cause fondamentale pour laquelle Beike a décidé la direction générale de cette réforme.

Les 100 jours à partir du 29 mars constituent, selon les mots de Peng Yongdong, le premier 100 jours de Pékin ; ce qu’il veut faire ne se limite pas à faire en sorte que tous les managers participent à la première ligne pour prendre part aux activités concrètes. Les transformations de mécanismes, l’innovation produit, la mise à niveau des talents et les changements d’écosystème correspondants représentent une série d’épreuves qui dureront encore plus longtemps.

The Daily Economic News