Greg Abel không đang tái tạo lại Berkshire Hathaway sau Warren Buffett. Ông ấy đang đặt cược rằng mình không cần phải làm vậy

Có những sự chuyển giao CEO đi kèm với pháo hoa, sơ đồ tổ chức mới và một bản ghi nhớ khẩn cấp về “ngày đầu tiên”. Rồi còn có phiên bản của Berkshire Hathaway $BRK.B -0.28%: Một CEO mới ngồi xuống, cầm bút và nói với cổ đông rằng nhiệm vụ của ông chủ yếu là không động vào gì với những ngón tay dính mỡ.

Trong bức thư hàng năm đầu tiên với tư cách CEO, Greg Abel đã định hình Berkshire như một sự ủy thác hơn là một công ty. “Vốn của quý vị được pha trộn với của chúng tôi, nhưng không thuộc về chúng tôi. Vai trò của chúng tôi là quản lý.” Sau đó, ông ngay lập tức nhắc nhở các nhà đầu tư rằng Warren Buffett vẫn là chủ tịch của công ty, vẫn “ở văn phòng năm ngày một tuần,” vẫn sẵn sàng hỗ trợ Berkshire bảo hiểm, vận hành và phân bổ vốn.

Berkshire luôn bán cho các nhà đầu tư một loại sự đảm bảo đặc biệt: vốn kiên nhẫn, các nhà vận hành phân quyền, và một văn hóa xem trọng khả năng chú ý của Phố Wall như là vấn đề của người khác. Vì vậy, Abel phải trấn an mọi người rằng kỷ nguyên Buffett không bị đóng gói và cất giữ, đồng thời cũng đưa ra một lý lẽ đáng tin cậy rằng lời hứa cốt lõi của Berkshire có thể tồn tại mà không cần chữ ký của Buffett.

Báo cáo quý của Berkshire giúp giải thích tại sao Abel lại nhấn mạnh sự bền vững đến vậy. Lợi nhuận hoạt động giảm xuống còn 10,2 tỷ USD trong quý IV từ 14,5 tỷ USD một năm trước, với doanh thu bảo hiểm và thu nhập đầu tư bảo hiểm đều giảm mạnh so với cùng kỳ. Nhưng các số liệu này cũng cho thấy lý do tại sao Berkshire vẫn liên tục bảo mọi người bỏ qua con số ròng tiêu đề. Lợi nhuận ròng thuộc về cổ đông là 19,2 tỷ USD trong quý, bị làm đẹp bởi lợi nhuận từ đầu tư và bị ảnh hưởng bởi một khoản tổn thất tạm thời sau thuế liên quan đến Kraft Heinz $KHC +2.98% và Occidental $OXY +1.78%. Trong báo cáo, Berkshire rõ ràng: Các khoản lãi/lỗ đầu tư theo quý “thường là vô nghĩa” như một thước đo hiệu suất kinh doanh.

Thư của Abel như một cố gắng cẩn thận để chuyển nguồn tin cậy từ người sáng lập sang tổ chức — nói rõ rằng Berkshire được xây dựng để vượt qua huyền thoại của nó. Như một nỗ lực áp dụng kỷ luật “bỏ qua tiếng ồn” đó vào kế hoạch kế thừa của công ty.

Đừng quá chú trọng vào những biến động theo quý.

Đừng quá chú trọng vào cá nhân.

Hãy để ý hệ thống.

CEO chống đổi mới

Trong thư đầu tiên, Abel không xuất hiện để bán một diện mạo mới. Ông xuất hiện để bán một khung khổ. Văn hóa và giá trị của Berkshire không được trình bày như một tài sản mềm hay bảng cảm xúc công ty. Chúng là hệ điều hành, thứ “quản lý cách tôi lãnh đạo mỗi ngày,” ông viết.

Abel cũng rõ ràng rằng ông không thi tuyển cho vai trò yêu thích của Phố Wall: “người mới mang lại nhiều tiền mặt.” Về cổ tức, chính sách vẫn là giáo lý của Berkshire — công ty sẽ không trả cổ tức bằng tiền mặt miễn là “hơn một đô la giá trị thị trường cho cổ đông có khả năng tạo ra từ mỗi đô la lợi nhuận giữ lại.” Đây không phải câu chuyện về một quarterback mới gọi các chiến thuật rực rỡ. Đó là việc vận hành cùng một chiến thuật cho đến khi đối phương mệt mỏi.

Đây không phải là quý dành cho một chiến thắng. Berkshire ghi nhận 1,6 tỷ USD tổn thất giảm giá trị vô hình sau thuế trong năm 2025. Đó là ngôn ngữ kế toán cho “một số thứ chúng tôi mua không còn giá trị như đã nói,” và đó là loại chi tiết Berkshire thường xem như một chú thích hơn là một lời thú tội. Một khoản giảm giá trị vô hình không tiền mặt 1,56 tỷ USD được tiết lộ trong báo cáo 10-K khiến cho sự giảm sút hoạt động quý IV trông tồi tệ hơn so với tỷ lệ hoạt động cơ bản.

Việc mua lại cổ phần vẫn được xem như một lựa chọn, không phải là cam kết. Báo cáo hàng năm của Berkshire nêu rõ giới hạn quan trọng — việc mua lại cổ phần sẽ không diễn ra nếu như chúng làm giảm số tiền mặt, các khoản tương đương tiền và nắm giữ trái phiếu kho bạc xuống dưới 30 tỷ USD — rồi đưa ra kết luận: “Trong năm 2025, không có đợt mua lại cổ phần nào.” Quyết định này còn rõ ràng hơn khi so sánh với cách Berkshire mô tả những điều thực sự quan trọng. Trước khi đi vào chi tiết, báo cáo hàng năm nhắc lại sở thích của công ty đối với lợi nhuận hoạt động hơn là lợi nhuận ròng theo chuẩn GAAP, rồi chỉ ra một trong những điều Berkshire yêu thích vì khó có thể tranh luận: Trong năm 2025, Berkshire tạo ra 46 tỷ USD dòng tiền ròng từ hoạt động.

Lời hứa là Berkshire không cần một câu chuyện mới vì nó đã có câu chuyện duy nhất mà nó thực sự tin tưởng: quản lý rủi ro chặt chẽ, các doanh nghiệp vận hành bền vững, và phân bổ vốn chờ đợi đến khi toán học trở nên hấp dẫn và thời điểm phù hợp.

Lời hứa 20 năm trong bóng dáng 60 năm

Abel không né tránh so sánh rõ ràng. “Warren rõ ràng là một hình mẫu rất khó để vượt qua,” ông viết. Rồi ông đặt ra một mốc thời gian nhằm đưa cuộc trò chuyện thoát khỏi bóng tối đó. “Thời gian của các chủ sở hữu của chúng ta vượt xa nhiệm kỳ của bất kỳ CEO nào,” Abel viết. “Tôi sẽ không làm CEO của các bạn trong 60 năm tới vì phép tính đơn giản cho thấy — có thể nói — đó là một kế hoạch đầy tham vọng.”

“Tuy nhiên, 20 năm nữa,” ông nói, “tôi mong rằng các bạn — hoặc hậu duệ của các bạn — sẽ tự hào rằng công ty của các bạn còn mạnh mẽ hơn nữa.” Đây không phải là một giai đoạn ngắn giữa các thời kỳ. Đó là khởi đầu của một thời kỳ mới.

Abel không nói rằng ông có thể bắt chước chu kỳ sáu thập kỷ của Buffett. Abel 63 tuổi; ngay cả cộng dồn cũng có giới hạn. Và Abel cũng không nói rằng ông đến để trở thành một nhân vật trung chuyển. Ông đang đặt nền móng cho một quỹ đạo khiến các nhà đầu tư phải nghiêm túc xem xét theo cách của riêng ông.

Nhưng đồng thời, ông vẫn giữ Buffett gần trong câu chuyện. Buffett không phải là biểu tượng danh dự hay ghế chủ tịch mang tính nghi lễ. Abel viết rằng Berkshire “may mắn” có Buffett trong văn phòng. Thông điệp gửi đến cổ đông rõ ràng: Sự liên tục không chỉ là một điểm nói chuyện; nó còn hiện diện rõ ràng tại Omaha, Nebraska. Đó là một màn trình diễn kế thừa khéo léo: CEO mới hứa hẹn sự độc lập lâu dài trong khi trấn an mọi người rằng mã nguồn ban đầu vẫn dễ dàng truy cập.

Bạn cũng có thể thấy giai đoạn tiếp theo của vũ đạo công khai của Berkshire đang hình thành. Tại cuộc họp cổ đông tháng 5, cuộc hỏi đáp đầu tiên dự kiến sẽ có Abel cùng Ajit Jain, và một bảng hỏi đáp thứ hai sẽ có BNSF CEO Katie Farmer và CEO NetJets Adam Johnson. Đó vẫn là Berkshire, vẫn chậm rãi, vẫn tập trung vào cuộc họp hàng năm. Nó cũng mở rộng tầm nhìn theo cách âm thầm hỗ trợ tuyên bố rộng hơn của Abel rằng độ bền của Berkshire đến từ “biết rõ chúng ta là ai và cách chúng ta vận hành,” chứ không phải từ một nhân vật nào đó bước lên micro.

Abel đang cố gắng làm hai việc cùng lúc: giữ cho phần thưởng Buffett không biến mất trong chớp mắt, và bắt đầu công việc dài hạn để đảm bảo Berkshire được định giá như một tổ chức chứ không phải một giáo phái cá nhân.

Câu hỏi 373 tỷ USD

Kho tiền mặt của Berkshire đã trở thành một nhân vật lặp đi lặp lại, kiểu người chen vào mọi cảnh và đòi hỏi lời thoại. Abel biết điều đó, nên ông đề cập trực tiếp. “Trong lịch sử Berkshire, nhiều người đã gợi ý rằng vị trí tiền mặt lớn của chúng tôi báo hiệu sự rút lui khỏi đầu tư,” ông viết. “Không phải vậy.”

Bảng cân đối kế toán thể hiện quy mô đằng sau cuộc tranh luận. Trong phân khúc “Bảo hiểm và Khác,” Berkshire ghi nhận 47,7 tỷ USD tiền mặt và các khoản tương đương tiền, cùng 321,4 tỷ USD trái phiếu kho bạc ngắn hạn cuối năm. Trong câu chuyện của báo cáo hàng năm, Berkshire mô tả “tiền mặt, các khoản tương đương tiền và Trái phiếu Kho bạc Mỹ” do các doanh nghiệp bảo hiểm và khác nắm giữ là 369 tỷ USD, đã trừ các khoản phải trả cho các giao dịch trái phiếu chưa thanh toán. Thêm vào đó là 4,2 tỷ USD tiền mặt và các khoản tương đương trong phân khúc đường sắt, tiện ích, năng lượng, và bạn có khoảng 373 tỷ USD trong toàn bộ tập đoàn. Kho dự trữ này tạo ra một cuộc tranh luận không hồi kết: Một bên thấy tiềm năng và sức mạnh sẵn sàng đối phó khủng hoảng. Bên kia thấy sự kiên nhẫn vô hạn của thế giới rằng Berkshire quá lớn để tìm đủ các thương vụ đáng làm.

Abel cố gắng dập tắt tranh luận bằng cách chỉ ra những gì Berkshire đã mua. Trong năm 2025, ông viết, Berkshire đã công bố mua “hai doanh nghiệp rất khác nhau: OxyChem và Bell Laboratories.” Ông cố ý mô tả Bell là loại công ty Berkshire yêu thích — thiết yếu và do những người dường như không bao giờ dùng cụm từ “làm mới thương hiệu” điều hành. Abel còn đưa ra một lời nhấn mạnh đặc biệt của Berkshire: “Chúng tôi chỉ ước gì nó lớn gấp mười lần.”

Berkshire vẫn có thể tìm thấy thứ mình thích. Vấn đề của Berkshire là quy mô. Ngay cả các thương vụ tốt cũng có thể cảm thấy như nhiệm vụ phụ khi bạn quản lý hàng trăm tỷ đô la tài sản thanh khoản — và cố gắng phân bổ vốn mà không làm mất đi kỷ luật.

Lý do khác khiến Abel có thể kiên nhẫn là vì động cơ của Berkshire vẫn hoạt động đúng như mục đích, ngay cả khi nó vận hành theo chu kỳ. Báo cáo hàng năm ghi nhận Berkshire đạt tỷ lệ kết hợp 87,1% trong các doanh nghiệp bảo hiểm và thiệt hại của năm 2025. Nó cũng thừa nhận phần ít dễ chịu hơn: Sau nhiều năm cải thiện giá cả và điều khoản hợp đồng, ngành bắt đầu thấy “sự chậm lại hoặc đảo chiều” vào năm 2025, “đặc biệt là nửa cuối năm,” điều này “có thể có nghĩa là chúng tôi sẽ viết ít hơn các doanh nghiệp bảo hiểm trong một thời gian.”

Abel còn nghe có vẻ như một giám đốc điều hành cố gắng ngăn chặn sự sùng bái anh hùng ngay trong thời điểm này: “Thiên nhiên kiểm soát gió, không phải Warren và chắc chắn không phải tôi.”

Chu kỳ đang thay đổi. Lợi nhuận bảo hiểm trong quý IV giảm còn 1,6 tỷ USD từ 3,4 tỷ USD một năm trước, và thu nhập đầu tư bảo hiểm giảm còn 3,1 tỷ USD từ 4,1 tỷ USD. Lợi nhuận hoạt động của Berkshire cũng giảm theo, mặc dù công ty nhấn mạnh rằng các dao động đầu tư theo quý là những ảo ảnh kế toán có thể khiến nhà đầu tư cảm thấy đã rõ ràng trong khi thực tế lại bị lừa dối. Tuy nhiên, Abel hứa sẽ tránh các khoản đầu tư “làm suy yếu cấu trúc xã hội hoặc có thể đe dọa uy tín của Berkshire.”

Abel kế thừa một công ty có chu kỳ bảo hiểm vẫn mạnh mẽ nhưng không còn dễ dàng nữa, môi trường giao dịch có nhiều hoạt động nhưng không đủ các bước đột phá, và bảng cân đối có thể tài trợ gần như mọi thứ — miễn là giá cả hợp lý và rủi ro có thể chấp nhận được. Nếu Abel muốn được định nghĩa là CEO của Berkshire, có lẽ không phải qua một quý hay một bức thư. Nó sẽ là qua một khoảnh khắc khi kiên nhẫn không còn là đức tính nữa mà trở thành thử thách: Ngày mà thế giới vỡ ra theo cách tạo ra các cơ hội thực sự, và người quản lý mới phải chứng minh rằng ông có thể hành động quyết đoán.

Abel không cố gắng làm nhà đầu tư mê hoặc bằng một Berkshire mới mẻ, hấp dẫn. Ông cố gắng thuyết phục họ rằng những lời hứa cũ của Berkshire vẫn còn hiệu lực ngay cả khi người kể chuyện thay đổi. Ông còn có một khung thời gian cho cuộc đặt cược này. Không phải quý tới. Không phải cuộc họp thường niên tới. Hẹn gặp lại các bạn trong 20 năm nữa.

📬 Đăng ký Nhận Thông Tin Hàng Ngày

Bản tin miễn phí, nhanh chóng và vui vẻ của chúng tôi về kinh tế toàn cầu, gửi mỗi sáng thứ hai đến thứ sáu.

Đăng ký cho tôi