Chen Chunhua: Môi trường kinh doanh phức tạp, quản lý ngân sách tốt, nhà quản lý cần thay đổi 4 thói quen

Nhiều doanh nghiệp không thiếu mục tiêu hay kế hoạch ở cấp chiến lược, nhưng khi thực thi lại thường không đạt được như kỳ vọng. Một trong những nguyên nhân quan trọng là do ngân sách và kiểm soát chưa thực sự phát huy tác dụng.

Ngân sách là nền tảng để thực hiện kế hoạch. Kiểm soát ngân sách không phải là “tiết kiệm”, mà là “đảm bảo mọi khoản đầu tư đều hỗ trợ chiến lược”, việc quản lý ngân sách tốt hay không ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thực thi chiến lược hiệu quả.

1. Nền tảng phát triển doanh nghiệp: Làm tốt ngân sách và kiểm soát

Nền tảng để một doanh nghiệp thực sự phát triển chính là làm tốt ngân sách và kiểm soát.

Ngân sách thực chất là một kế hoạch số hóa, qua việc lập ngân sách có thể xác định rõ những việc quan trọng nhất, cũng như cần phân bổ bao nhiêu nguồn lực cho chúng, từ đó tập trung nguồn lực phục vụ mục tiêu. Lúc này, ngân sách cũng trở thành một tiêu chuẩn thực thi.

Trong lĩnh vực ngân sách và kiểm soát, ví dụ điển hình của hãng hàng không Southwest Airlines của Mỹ có thể mang lại nhiều cảm hứng. Trường hợp này được W. Qian Kim và các người khác tổng kết là đổi mới giá trị, nhưng thực chất nội dung công việc chủ yếu là lập kế hoạch chi phí hiệu quả.

Các hãng hàng không khác thường chú trọng vào sáu yếu tố: ẩm thực, phòng chờ, hạng ghế, trung tâm chuyển tiếp, dịch vụ thân thiện, tốc độ. Trong khi đó, Southwest Airlines giảm bớt sự chú ý đến bốn yếu tố này, tập trung tiết kiệm chi phí vào hai yếu tố còn lại là dịch vụ thân thiện và tốc độ, cùng với tần suất các chuyến bay thẳng điểm đến điểm đi thường xuyên, vì đây là các yếu tố mang lại giá trị khách hàng cốt lõi.

Nhờ đó, Southwest Airlines không chỉ kiểm soát tốt đầu tư ngân sách mà còn khiến khoản đầu tư đó tạo ra giá trị lớn hơn, thu hút nhiều khách hàng hơn. Ngược lại, khi các đối thủ lỗ lãi, Southwest Airlines vẫn duy trì được lợi nhuận.

Đây là một ví dụ đáng để chúng ta suy ngẫm và học hỏi, giúp chúng ta hiểu rõ cách làm thế nào để thực sự làm tốt ngân sách và kiểm soát — không phải làm công việc này chỉ để có ngân sách và kiểm soát, mà là để đảm bảo hiệu quả hoạt động đạt được thông qua chúng.

Hiện nay, phần lớn doanh nghiệp đều đang thực hiện quản lý ngân sách toàn diện, nhưng theo quan sát thực tiễn, để thực sự đạt hiệu quả, còn cần chú ý đến bốn thói quen cần thay đổi.

2. Thói quen tư duy: Ngân sách bắt đầu từ chiến lược

Để quản lý ngân sách hiệu quả, trước tiên cần thay đổi thói quen tư duy.

Đừng xem ngân sách là chuyện của bộ phận tài chính, cũng đừng coi đó là công việc đơn thuần lập kế hoạch. Điều quan trọng nhất của ngân sách chính là thói quen tư duy.

Nhiều nhà quản lý cho rằng, môi trường, xu hướng thị trường, lịch sử doanh nghiệp, thị trường quyết định ngân sách. Đây là một quan điểm sai lầm. Thực chất, quyết định ngân sách chính là mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Ngân sách không bắt đầu từ các mục tiêu tài chính đã hoàn thành, mà phải bắt đầu từ chiến lược. Nếu ngân sách không xuất phát từ mục tiêu chiến lược, thì đã có sự lệch lạc so với mục tiêu rồi.

Vì vậy, thói quen tư duy của chúng ta nhất định phải thay đổi, phải nhận thức rõ rằng “dự thì lập”.

3. Thói quen hành vi: Nguồn lực đầu tư phải liên quan đến kế hoạch và mục tiêu

Trong quá trình quan sát thói quen quản lý doanh nghiệp, tôi nhận thấy có hai thói quen hành vi rất thú vị.

Thứ nhất là thích xem thành tích quá khứ. Nhiều doanh nghiệp thường quen đánh giá sự tăng trưởng so với năm trước. Tuy nhiên, theo các ví dụ của doanh nghiệp xuất sắc, thói quen này là sai lầm. Doanh nghiệp nên so sánh với mức tăng trung bình của ngành, so sánh với chuẩn năng lực cạnh tranh, chứ không phải so với kết quả đạt được của năm trước.

Thứ hai là không thích tìm kiếm mối liên hệ giữa thực tế và kế hoạch, mục tiêu. Nếu không biết rõ thực tế có liên quan như thế nào đến kế hoạch và mục tiêu đã đề ra, thì làm sao đảm bảo thực hiện thành công? Vì vậy, chúng ta cần rõ ràng câu hỏi: Mình đang làm gì? Nếu muốn tăng thị phần, yếu tố then chốt là gì? v.v. Khi đã biết rõ những điều này, hành vi sẽ thay đổi theo, và rõ ràng hơn về mục đích của ngân sách, đánh giá.

Ngoài ra, để thay đổi hai thói quen này, chúng ta còn cần hình thành một thói quen mới: thực hiện quản lý ngân sách toàn diện.

Phải đặt tất cả nguồn lực vào những nơi có thể tạo ra giá trị, thúc đẩy thực hiện kế hoạch và mục tiêu. Nói cách khác, những nơi không tạo ra giá trị, không liên quan đến kế hoạch và mục tiêu, thì không nên đầu tư nguồn lực. Chỉ khi đó, ngân sách mới thực sự hữu ích. Nguồn lực chỉ được huy động khi có thể mang lại lợi ích, và đó là thói quen hành vi cực kỳ quan trọng.

4. Thói quen đánh giá: Đừng chỉ nhìn KPI và dữ liệu tài chính

Thói quen thứ ba cần thay đổi trong quản lý kiểm soát ngân sách chính là thói quen đánh giá.

Sau khi quan sát nhiều doanh nghiệp, tôi nhận thấy trong hoạt động kinh doanh, các nhà quản lý thường đơn giản dùng các chỉ số tài chính để đánh giá, thay vì dựa vào các tiêu chuẩn vận hành. Họ hiểu rõ các chỉ số tài chính, nhưng bỏ qua các tiêu chuẩn khác để đạt được kế hoạch và mục tiêu, như tiêu chuẩn vận hành và tiêu chuẩn quy trình.

Trong quản lý, mọi người thường quen chỉ chịu trách nhiệm về KPI. Trên bề mặt, cách làm này có vẻ không sai. Tuy nhiên, nếu chỉ tập trung vào KPI, sẽ dẫn đến việc mọi nơi cần theo dõi đều phải có KPI, còn những nơi không có KPI thì tự nhiên bị bỏ qua. Thói quen đánh giá như vậy dễ gây ra sai lệch trong kiểm soát.

Tôi không đồng tình chỉ nói về KPI, vì trong quá trình quản lý, không phải tất cả các yếu tố đều có thể thể hiện qua KPI, nhiều yếu tố quá trình không thể biểu đạt bằng KPI. Đây chính là lý do tại sao kiểm soát quản lý lại quan trọng, vì kiểm soát nội bộ bản thân chính là một quá trình.

Vì vậy, nhà quản lý cần hình thành thói quen dựa vào tình hình thực hiện kế hoạch và mục tiêu để đánh giá, thực hiện quản lý kế hoạch toàn diện, chứ không chỉ dựa vào KPI và số liệu tài chính.

5. Thói quen đối thoại: Hình thành tiêu chuẩn chung

Quản lý kiểm soát ngân sách cốt lõi là tổ chức phải hình thành một hệ thống đối thoại chung, sử dụng tiêu chuẩn chung để trao đổi.

Nhờ có hệ thống đối thoại chung, mọi người dùng cùng một tiêu chuẩn, chú ý đến cùng các yếu tố, có cùng nhận thức, điều này giúp toàn bộ hoạt động quản lý vận hành trở nên dễ hiểu hơn, dễ đạt được sự đồng thuận, và từ đó giải quyết các vấn đề dễ dàng hơn.

Trong nhiều trường hợp, nội bộ doanh nghiệp không thể thống nhất, cứ tranh cãi mãi, không hoàn toàn do vấn đề văn hóa, mà có thể là do chưa hình thành tiêu chuẩn chung, không thể dùng cùng một hệ thống đánh giá để đánh giá. Nếu thiếu tiêu chuẩn, đánh giá không nhất quán, sẽ không thể đối thoại và đạt được đồng thuận.

Trong quá trình này, học hỏi tổ chức là một phương pháp rất tốt, và đó chính là lý do tôi luôn khuyên các nhà quản lý trở thành huấn luyện viên kiến thức — giúp tổ chức hình thành ngữ cảnh chung qua việc học tập.

Quản lý kiểm soát ngân sách không phải là công cụ quản lý độc lập, mà là biểu hiện của một hệ thống thói quen quản lý toàn diện. Khi nhà quản lý thực sự thay đổi tư duy, hành vi, cách đánh giá và đối thoại, ngân sách mới trở thành lực đẩy để chiến lược thực thi thành công.

Sự thay đổi bốn thói quen này về bản chất là quá trình chuyển đổi của nhà quản lý từ “người phân bổ nguồn lực” sang “người quản lý giá trị” — như nhấn mạnh trong lãnh đạo cộng sinh “lợi ích chung toàn diện và sáng tạo giá trị”, cốt lõi của kiểm soát ngân sách là tập trung nguồn lực vào giá trị, hình thành sự đồng thuận trong tổ chức, và hỗ trợ chiến lược liên tục thực thi trong hợp tác.