Conduire la reprise : Thibaut Boidin sur la croissance, la résilience et l'avenir de l'industrie des boissons au Nigeria

Extraits d’une interview exclusive avec Thibaut Boidin, MD/CEO de Nigerian Breweries Plc, par Nancy Iloh-Nnaji

Alors que Nigerian Breweries célèbre ses 80 ans d’activité, son directeur général/CEO, Thibaut Boidin, revient sur la navigation dans un contexte économique difficile, la refonte de la stratégie pour la reprise et le positionnement de l’entreprise pour une croissance à long terme dans un marché complexe et en rapide évolution. Dans cette conversation, il partage ses idées sur le leadership, les changements chez les consommateurs, l’innovation et l’avenir de l’industrie des boissons au Nigeria.

Sur son parcours professionnel et ses fondations en leadership

Nancy : Vous avez dirigé à travers les continents — des forces armées françaises aux conseils d’administration en Europe, et maintenant au Nigeria. Qu’est-ce qui vous a le plus façonné ?

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Thibaut : \

Ma carrière n’était pas vraiment planifiée. Je n’avais pas initialement prévu de rejoindre l’armée française, mais cette expérience m’a profondément façonné. À 24 ans, je dirigeais une équipe de 30 personnes en Amazonie. Cela m’a appris à diriger dans l’incertitude, à aligner les gens et à gérer le risque. Ensuite, ma carrière a évolué d’opportunité en opportunité, souvent en suivant des leaders inspirants. Chaque expérience m’a façonné différemment.

Plus tard, des rôles en Europe m’ont appris comment influencer sans autorité directe et comment conduire la transformation dans des marchés divers. Aujourd’hui, au Nigeria, ces leçons restent pertinentes — l’alignement, la clarté et la résilience sont essentiels.

Philosophie du leadership

Nancy : Comment vous décririez-vous en tant que leader ? Quelle est votre philosophie de leadership ?

Thibaut : Je suis principalement élevé en dehors de France, en Turquie, Roumanie, Australie, Brésil, Espagne, Cameroun, et cela m’a façonné tant personnellement que professionnellement.

Ma philosophie est simple : je crois en la création d’un environnement sûr pour les gens tout en leur fixant des attentes élevées. Cette combinaison favorise une croissance saine et durable. La sécurité sans défi ne donne pas de résultats, et le défi sans sécurité ne dure pas.

Nancy : Donc, êtes-vous le CEO calme et réfléchi, ou celui qui dit « avançons maintenant » ?

Thibaut : Un peu des deux. Il faut les deux, surtout dans une entreprise comme Nigerian Breweries, grande, influente, et opérant dans un environnement de biens de consommation en mouvement rapide.

Le marché évolue vite, les consommateurs changent rapidement, et plus l’organisation est grande, plus elle peut devenir lente. Mon rôle est d’apporter le bon niveau de rapidité tout en maintenant discipline et réflexion.

Diriger dans le marché énergique du Nigeria

Nancy : Qu’est-ce qui vous a le plus surpris à votre arrivée au Nigeria ?

Thibaut : La complexité. Le Nigeria est comme un pays de pays. La diversité — nord, est, ouest, différentes cultures, traditions, musiques, vêtements. C’est remarquable. C’est bien plus divers que ce que j’ai connu en Europe.

Nancy : Les consommateurs nigérians sont résilients, expressifs, conscients de la marque et sensibles aux prix. Qu’avez-vous appris d’eux, et comment équilibrez-vous les meilleures pratiques mondiales avec les réalités locales ?

Thibaut : Je vois clairement deux grands groupes de consommateurs au Nigeria.

Environ 20 % des consommateurs se comportent comme ceux d’Europe de l’Ouest ou des États-Unis — consommation premium, spiritueux, mixologie, style de vie. Les tendances mondiales y sont fortement présentes. Il y a beaucoup de tendances que l’on voit à l’extérieur du Nigeria et que l’on retrouve dans ces 20 % de la population.

En même temps, 80 % de la population fait face à une pression sur le pouvoir d’achat. Pour eux, notre responsabilité est d’assurer des propositions de valeur adaptées pour qu’ils puissent continuer à profiter de nos marques.

Dans le monde, on voit ces deux grandes tendances. Certains marchés très matures où la bière est sous pression. On peut voir cela dans les chiffres mondiaux qui évoluent vers de nouvelles attentes en termes d’expériences. Et une autre grande tendance est celle de l’accessibilité, que l’on retrouve aussi dans d’autres marchés comme l’Inde. Le défi est de comprendre ces deux groupes en profondeur et d’y répondre avec les bons choix de portefeuille.

Diriger en période de crise et de reprise

Nancy : Parlons de leadership dans un marché à haute énergie comme le Nigeria. Les Nigérians bougent vite. Au cours des dernières années, surtout depuis votre arrivée, l’inflation a été intense, ce qui a profondément modifié le comportement des consommateurs. Alors que l’inflation commence à se modérer, comment le rythme du Nigeria a-t-il façonné votre façon de diriger Nigerian Breweries Plc ?

Thibaut : C’est une très bonne question. Pour moi, deux grandes étapes nous attendent.

La première consiste à réagir aux vents favorables de la crise que nous avons traversée, tant en tant qu’industrie qu’en tant que pays. Les prix ont dû augmenter, l’inflation était très élevée, et le revenu disponible a été fortement mis à mal. Tout cela a mis une pression importante sur l’industrie de la bière, et le marché a diminué ces dernières années. Nous devons donc réagir, notamment en ce qui concerne la croissance du chiffre d’affaires et des marges, ainsi que notre approche des prix cette année et dans les années à venir. C’est le court terme.

Le long terme est un peu plus complexe. En revenant à mes 20 % et 80 %, ce qui compte vraiment, c’est de comprendre comment ces deux grands groupes de consommateurs évolueront et comment nous adapterons notre portefeuille pour rester pertinents pour tous.

Nous avons en réalité beaucoup de chance, car notre portefeuille est pertinent pour presque tous les Nigérians. De Maltina et HiMalt pour les jeunes consommateurs, à une large gamme de bières, allant des marques internationales aux options locales. En fait, tous nos produits sont fabriqués ici, au Nigeria. Au-delà de la bière, nous avons maintenant le portefeuille Distell : vins, spiritueux, boissons gazeuses, et boissons énergisantes. C’est une offre très large.

La question clé est de savoir si nous avons besoin d’un portefeuille aussi vaste, et quelles marques sont réellement les plus pertinentes pour nos consommateurs. Nous devons aussi équilibrer des tendances très différentes. Environ 20 % de la population recherche des profils de goût différents, peut-être plus sains, des bières aromatisées, ou de nouvelles expériences de consommation. Pendant ce temps, de grandes parties du pays, comme le Nord avec 110 millions de personnes, ont des attentes et préférences totalement différentes.

Donc, la réponse à long terme n’est pas simple. Nous ne l’avons pas encore totalement résolue, mais nous travaillons en étroite collaboration avec l’équipe, et d’ici la mi-année, nous devrions avoir une direction beaucoup plus claire.

Nancy : Vos résultats récents montrent une forte reprise. Que nous disent vraiment ces chiffres ?

Thibaut : 2025 a été une année de retournement, mais nous sommes encore en phase de reprise.

Le chiffre d’affaires a augmenté de façon significative, le bénéfice est revenu, et le flux de trésorerie est à nouveau positif. Cependant, les bénéfices non distribués restent négatifs, donc nous ne distribuons pas encore de dividendes. Il reste du travail.

Trois éléments ont permis cette reprise :

Premièrement, la concentration et l’alignement organisationnels. Toute l’entreprise s’est mobilisée autour d’objectifs clairs. C’était un effort collectif impliquant les brasseries, les ventes, la logistique, le marketing et les équipes du siège.

Deuxièmement, une gestion intelligente des prix et des marges, qui nous a aidés à faire face aux défis d’accessibilité.

Troisièmement, une discipline forte sur les coûts, avec des économies réinvesties dans les priorités clés.

La stabilisation macroéconomique a aussi aidé, mais la pression sur l’accessibilité pour l’industrie demeure.

Nancy : Êtes-vous optimiste quant à l’éventualité d’un nouveau cycle de croissance ?

Thibaut : Très optimiste. Les Nigérians sont incroyablement optimistes. Il y a une forte mentalité de « on peut le faire », une croyance que tout est possible. Cela compte.

D’un point de vue commercial, nous avons rafraîchi notre vision à long terme, alignée avec Heineken Evergreen 2030, avec la croissance comme priorité absolue. Compte tenu de notre taille et de notre histoire, c’est notre responsabilité de contribuer à ramener l’industrie vers la croissance.

Culture, performance et personnes

Nancy : Quelle culture construisez-vous intentionnellement chez Nigerian Breweries ?

Thibaut : La culture doit évoluer, pas être transformée. Nigerian Breweries a réussi depuis 80 ans pour une raison. L’esprit pionnier, la mentalité de performance, la joie de la vraie cohésion, et l’attention aux personnes font déjà partie de notre ADN. Je ne pense pas qu’il y ait une révolution. Maintenant, la culture de la performance peut encore s’améliorer. Parce que dans les marchés où la volatilité est forte, cela nécessite encore quelques ajustements, mais nous voulons faire cela étape par étape sans briser ce qui fait notre force. Ce que nous renforçons, c’est la rapidité d’exécution, l’alignement transversal, et la performance, sans perdre notre souci pour les gens.

Nancy : La haute performance s’accompagne de pression. Comment équilibrez-vous la tension avec la sécurité psychologique ?

Thibaut : La performance et le comportement doivent aller de pair. On ne peut pas performer au-delà de ses capacités sans bien se comporter, et inversement.

Tout commence par le leadership. L’équipe de direction doit montrer l’exemple. Nous avons rapidement aligné nos comportements, notre façon de diriger, et la manière de créer un environnement sûr tout en défiant les équipes.

La transparence est essentielle — feedback honnête, ouverture à la remise en question, et écoute. Quand les gens me remettent en question, je suis heureux. Cela signifie que j’entends la vérité.

La sécurité vient de la façon dont les leaders réagissent. Le défi vient de l’ambition et de la responsabilité, pas de la pression pour la pression.

Sur l’innovation, l’IA et la transformation digitale

Nancy : Comment pensez-vous l’innovation et la génération Z ?

Thibaut : L’innovation ne consiste pas forcément à lancer beaucoup de nouveaux produits. Nous avons déjà un portefeuille très solide.

La vraie question est l’exécution, la compréhension profonde des consommateurs, et la livraison des bonnes solutions. Des marques comme Desperados résonnent fortement avec la génération Z, et l’innovation dans l’emballage joue aussi un rôle. Notre focus est sur une exécution efficace du portefeuille et la réponse aux attentes évolutives.

Nancy : Parlons de l’IA. Nous sommes dans ce que beaucoup appellent la Quatrième Révolution Industrielle. Quelles possibilités voyez-vous pour l’IA ? L’industrie est-elle prête à cette disruption numérique, et comment pensez-vous qu’elle impactera Nigerian Breweries ?

Thibaut : Mon avis sur l’IA est simple — nous devons l’aborder avec curiosité, mais aussi avec prudence.

Prudence parce que personne ne comprend pleinement les implications à long terme de cette révolution technologique. Historiquement, la société ne réfléchit aux conséquences majeures qu’après qu’elles se sont produites. Et l’IA va fondamentalement changer notre façon de vivre et de travailler. Cela nécessite un leadership réfléchi.

En même temps, nous devons explorer activement les opportunités. Chez Nigerian Breweries, nous déployons déjà l’IA de manière ciblée. Notre équipe Digital & Technology met en œuvre plusieurs applications concrètes — quelques-unes petites, mais très efficaces. Nous explorons aussi des solutions pilotées par l’IA pour améliorer l’engagement client et l’efficacité opérationnelle.

La question clé n’est pas de savoir si investir dans l’IA, mais où investir. L’IA peut absorber beaucoup de capital avec un faible retour si elle n’est pas priorisée avec soin. Nous faisons donc preuve de discipline dans l’allocation des ressources, en nous concentrant uniquement sur des cas d’usage avec une valeur commerciale claire et un fort potentiel de ROI.

Nous adoptons une approche d’expérimentation, en commençant petit, en faisant évoluer ce qui fonctionne. L’avantage de l’IA, c’est qu’elle s’améliore avec le temps. Elle apprend, elle évolue. Cela rend l’expérimentation essentielle.

En résumé, nous sommes optimistes, mais pragmatiques. L’IA n’est pas une tendance à suivre. C’est une capacité à construire délibérément et de manière responsable.

Héritage et les 80 prochaines années

Nancy : Au-delà des boissons, quel impact avez-vous eu dans les communautés nigérianes ? Je sais que vous avez noué des partenariats autour de la culture, du sport, et de l’impact social. Comment cela renforce-t-il votre marque et votre héritage en vue des 80 prochaines années ?

Thibaut : L’impact communautaire n’est pas séparé de notre activité. C’est une partie intégrante de la construction d’un héritage durable.

Laissez-moi vous donner deux exemples.

Le premier est le programme Maltina Teacher of the Year. Je l’ai vécu personnellement cette année, et cela m’a laissé une forte impression. Pas parce qu’il porte notre nom, mais parce qu’il soutient l’éducation. Si vous voulez faire croître un pays de façon durable, il faut investir dans l’éducation. Depuis plus d’une décennie, nous soutenons les enseignants à travers le Nigeria, en reconnaissant et récompensant l’excellence.

L’éducation construit le capital humain. Le capital humain construit les nations. Et de fortes nations bâtissent de solides entreprises. C’est pourquoi je souhaite accélérer ce programme, pour en approfondir la portée et l’impact à long terme.

Le deuxième exemple est la localisation. Nous produisons au Nigeria, pour le Nigeria. Mais au-delà de la fabrication, nous nous concentrons sur l’augmentation des approvisionnements locaux, notamment dans l’agriculture. Le sorgho est déjà largement approvisionné localement, et nous explorons comment renforcer la production d’orge aussi. Mon directeur de la chaîne d’approvisionnement travaille actuellement dans le Nord avec des agriculteurs, et je vais bientôt y aller moi-même.

Ces initiatives peuvent sembler éloignées de la vente de boissons, mais elles sont fondamentales pour notre avenir. Elles instaurent la confiance, la résilience, et la pertinence à long terme. Si nous voulons diriger cette industrie pour les 80 prochaines années, notre impact doit dépasser les produits. Il doit se faire sentir dans les salles de classe, sur les fermes, et dans les communautés à travers le Nigeria. C’est ainsi que l’on construit une marque qui dure.

Nancy : Que signifient 80 ans pour vous personnellement ?

Thibaut : C’est un immense honneur et une responsabilité. Beaucoup de leaders m’ont précédé, et mon rôle est d’aider à bâtir les 80 années suivantes.

Nous célébrerons cet héritage comme il se doit, mais la plus grande célébration serait de revenir à une croissance du volume.

Nancy : En regardant la prochaine décennie, qu’est-ce qui vous enthousiasme le plus chez Nigerian Breweries ?

Thibaut : Le potentiel.

Donc, le potentiel de cette entreprise, et je le pense vraiment parce que je crois que les gens le méritent, et que cette histoire de Nigerian Breweries mérite que nous continuions à mener ces marchés, à innover, mais aussi à faire croître ces marchés.

Le potentiel est énorme. Il y a 230 millions de personnes au Nigeria. Ce pays sera le troisième plus grand du monde en 2050. Donc, le potentiel est absolument immense.

Notre tâche maintenant est de s’assurer que nous avons le bon portefeuille, les bons partenaires, les bons clients, la bonne voie pour atteindre ces marchés afin de saisir ce potentiel.

Nancy : Enfin, quelle héritage aimeriez-vous laisser ?

Thibaut : La croissance.