張勇が退いた4年間、海底捞は二度のCEO交代を経験した。2022年には「最牛サービス員」杨利娟が後任となり、彼女が主導した「啄木鳥計画」により、経営不振の約300店舗を閉鎖し、海底捞の黒字化に成功した。2024年6月、海底捞のもう一人の古参、苟轶群が杨利娟の後任となり、杨利娟は海外事業を担当する特海国際のCEO兼執行取締役に転じた。

2026年1月、海底捞は公告を出し、苟轶群がCEOを辞任し、張勇が自ら取締役会主席兼CEOに就任したことを発表した。同時に、苟轶群を含む三名の古参役員が取締役を辞任し、四名の40歳代の管理者が執行取締役に任命された。海底捞は管理チームの若返りを進めている。

**利益減少の主な原因について、海底捞の公式見解は、回転率の低下や商品・シーンなどの革新モデルの調整の影響と述べている。**外部から最も注目される回転率について、海底捞は市場に信頼を与えられなかった。2025年の年間回転率は3.9回/日で、2024年の4.1回/日を下回った。年間総顧客接客数は3.84億人回で、前年より7.5%減少した。

これらのデータから、海底捞の店舗の客流は減少しており、一人当たりの消費や前年とほぼ同じ水準であるにもかかわらず、店舗の営業収入は前年比7.1%減少している。

図源：Wind

会社は全体の収入を1%増加させることを維持し、主に宅配事業と「紅石榴計画」から生まれた新しいレストランによるものだ。収入の基数が小さいため、両事業の成長率は特に高く、それぞれ111.9%と214.6%増となった。

張勇の復帰の背後には、海底捞の取締役会副会長兼執行取締役の周兆呈がこの若返り改革の「総設計師」の一人である。彼は張勇とともに長期戦略と方向性を策定し、戦略面で張勇に次ぐ重要人物だ。

周兆呈は最近の《財経》のインタビューで、張勇が現在、取締役会長兼CEOを務めることで、全社員の結束をより効果的に促進し、プロジェクトや戦略決定を推進できると述べた。これにより、海底捞の全体的な方向性がより明確になり、企業の大きな意思決定は継続的になる。

これは海底捞の発展段階と状況に関係している。飲食チェーンの専門家で弘コンサルティングの総経理、文志宏は《財経》に対し、財務報告のデータは遅延性を持ち、企業の幹部は自らの経営状況をリアルタイムで把握していると述べた。張勇の復帰も、時間を遡ると、少なくとも数か月前には業績の傾向を把握し、計画を始めていたはずだ。

「一、二か月で劇的な変化は起きない。時間が必要だ。」と周兆呈は《財経》に語った。2026年第1四半期の全体的な回転率はすでに上昇している。

中信リオン証券の海底捞の財務報告に関するレポートは、投資家は配当削減や回転率の回復に対して過度な期待を抱いており、慎重な姿勢を維持していると指摘した。レポートは次のように述べている：海底捞の現状の課題を考慮すると、2025年の3.9回/日の回転率はかなり堅実であり、競争の緩和は店舗拡大に寄与するはずだ。2026年から2028年までの年平均複合成長率は2%から3%と見込まれる。海底捞がサブブランドの展開に再び焦点を当てるのは戦略的に正しい。

張勇の今後の仕事の方向性は三つある——海底捞店舗の運営能力向上、特に若い消費者との交流の強化；紅石榴計画の推進、第二の成長曲線の模索；スマート中台の構築。

業績圧迫の内外の要因

文志宏は、収入がほぼ増えず、利益が減少していることは、海底捞にとって警戒すべきサインだと考える。このインタビューで、周兆呈はこの話題に直接触れなかった。

財務報告によると、海底捞は事業を六つの部門に分けている：海底捞レストラン運営、宅配事業、その他のレストラン運営、調味料・食材販売、フランチャイズ事業、その他。

海底捞レストラン運営は依然として同社の主力であり、86.9%の比率を占めるが、これは前年より7.6ポイント下落した。主ブランドの店内飲食の低迷が主な原因だ：2025年の平均客単価は97.7元で、わずか0.2元増加；しかし、回転率は0.2回/日低下し、同店売上は前年比6.7%減少した。さらに、45店舗の自営店がフランチャイズに移行したこともあり、この部分の収入は7.1%減少した。

フランチャイズ事業はまだ始まったばかりで、2025年末時点で、海底捞ブランドのレストランは1383店に達した。そのうち**自営店は1304店（年内に79店新規開店、85店閉店）、フランチャイズ店は79店（年内に21店新規開店、他に自営から移行した45店）である。フランチャイズ料だけが収入に計上されるため、フランチャイズ事業の総収入への寄与はわずか0.6%だ。**報告期間中に、85店の自営店が経営不振により自主的に閉店または移転した。

周兆呈はフランチャイズ戦略のキーワードを「堅実」と定義した：「私たちはフランチャイズの数に目標を設定していない。質を優先し、厳格な評価と審査制度を通じて優良なパートナーを見つけることに集中している。フランチャイズは、良質なパートナーを見つけるための手段であり、推進のためのものではない。」

一方、文志宏は、海底捞の業績圧迫は、全体の消費市場の環境と直接関係していると考える。2025年の国内総生産（GDP）成長率は5.0%、社会消費品小売総額の伸びは3.7%で、前年の3.5%をわずかに上回った。しかし、飲食収入の伸びはわずか3.2%で、2024年の5.3%から大きく低下した。特に、年商200万元以上の高級飲食の収入は16,337億元で、前年比2.0%の増加にとどまった。言い換えれば、規模が大きくなるほど、成長は難しくなる。

彼は、過去の二桁成長から現在の低い一桁台への消費の低迷が、海底捞の業績圧迫の根本原因だと考える。次に、業界の競争と企業自身の問題が続く。自社の状況としては、主要店舗は大型店であり、運営コストが高いこと、また、下位市場ではブランド効果が高級市場ほど強くないことも影響している。

海底捞の事業分布図源：海底捞財務報告

ビジネスを奪ったのは火鍋店ではない

紅餐産業研究院が最新に発表した《2026年中国飲食産業エコシステム白書》によると、2025年の飲食収入の伸びはわずか3.2%で、成長鈍化の原因は三つある：一つは業界の供給過剰による低水準の同質化競争、これが全体の収入増加を抑制している；二つは突発的な事件や政策が飲食需要に一定のネガティブ影響を与えている；三つは経済環境全体が依然楽観的でなく、消費者の支出も慎重になっており、特に高価格帯の飲食消費が縮小している。飲食業は遅行性の景気循環産業であり、次の段階では2026年に実質的な改善が見込まれる。

では、海底捞の競合相手は誰か？火鍋の同業者か、それとも他の飲食カテゴリーか？

周兆呈の回答は意外だった：「海底捞が競争しているのは、飲食の消費シーンだ。」彼は説明する、人々の生活習慣が変わったと——一日三食はもはや絶対条件ではない。ミルクティー、一品のスイーツとコーヒー、20分で配達される外売の飲料などが、正餐の代わりになり得る。これらの行動が伝統的な店内飲食の需要を分散させている。

この傾向はデータにも裏付けられる。2024年、全カテゴリーの飲食店数は前年比11.2%増だが、一人当たりの消費は11.5%減少した。2025年に入ると、拡張の勢いは鈍り、六大カテゴリーの店舗数は全体で2.6%減少。焼肉や火鍋などの重体験型カテゴリーは大きく縮小し、唯一、現場調理の飲料は10.9%の高速拡大を維持している。火鍋市場の規模増加率は2024年の5.6%から2025年の3.5%に低下した。

図源：紅餐産業研究院

周兆呈は、飲食業の競争は激しく、ソーシャルメディアやデジタル運営が価格戦争を拡大していると考える。技術の進歩によりリーチは容易になったが、競争もより厳しくなっている。

「どの企業も楽ではない。」と彼は述べる。海底捞が直面する競争は、単に火鍋と火鍋の競争だけではなく、飲食業界の枠を超え、むしろ消費者の時間、選択、ニーズの分流だ。「海底捞の宅配は昨年、比較的良い伸びを見せたが、これは時間の分流の一例だ。宅配は深夜まで対応でき、多様な一日三食以外の時間帯の食事需要も生み出している。」

「重要なのは、いかに迅速かつ効果的に変化を遂げるかだ。」と周兆呈は言う。もし他の飲食企業がうまくやっているなら、それは変化が速く、的確に行われている証拠だ。「我々が目標を達成できていないのは、どこかで遅れや不十分さがあるからだ。努力はしているが、まだ足りない。主ブランドは堅実に、そして新事業は開拓し、多場面展開を進めなければ、挑戦はますます大きくなる。」

すでに2025年度の業績を公開している小菜園、百勝中国、九毛九、達勢股份（ダメル中国）、緑茶グループの五つの飲食上場企業と比較すると、海底捞の純利益増加率は最低で、収入増加率は二番目に低い。しかし、現在の時価総額は約700億元で、百勝中国に次ぎ、他の企業を大きく上回っている。

図：林心怡；データ出典：Wind

中国本土主要飲食上場企業の時価総額比較　図：林心怡　データ出典：Wind

どう取り戻すか？レース

既に述べたように、ビジネスを奪ったのは火鍋店ではなく、より分散した消費シーンだ。では、海底捞はどうやって失われた顧客を「取り戻す」のか？

周兆呈の考えは：消費者がどこに行こうとも、海底捞はそこに追随する。まず、火鍋店を社交の場としての機能を強化し、メインブランドの改造を進め、「違う海底捞」戦略を打ち出す。店舗に権限を委譲し、「一店一策」の経営モデルを採用し、標準化から差別化へと移行させる。

例えば、異なる商圏の特性や細分化された顧客層に合わせて、新鮮な切り身店、夜食店、親子店、ペットフレンドリー店などのレストランモデルを展開している。2025年末までに、1300店以上の店舗のうち、200店以上が特色テーマレストランに改装された。

次に、消費者の移行を補完するチャネルを確保する。例えば、一人用、宅配シーン、多ブランド、多店舗展開だ。「彼（消費者）が別のチャネルに移った場合、我々はそのチャネルでも自社の製品やサービスを提供できるか？できれば、その一部の消費需要も取り込めるのではないか！」

財務報告によると、海底捞はメインブランドの店舗運営以外の新事業で既に成長を見せている。その中で最も成長が早いのは宅配事業で、全体比率は2024年の2.9%から2025年には6.1%に上昇した。

宅配事業は海底捞の2025年の収入増加の重要な柱であり、年間収入は26.58億元、前年比111.9%増となった。

「海底捞の宅配は実は火鍋の宅配ではなく、一人用の高頻度・軽量の外売商品、例えばご飯のお供や混ぜご飯類が主だ。」と周兆呈は述べる。今年は宅配SKU（在庫単位）と品目を増やす予定だ。これにより、海底捞のサプライチェーンの優位性を活かし、店舗の原材料をそのまま宅配商品に変換できる。海底捞はこれを「店内＋宅配」の二輪駆動と呼んでいる。

もう一つ、海底捞はメインブランド以外の新ブランドの育成を加速させており、それが「紅石榴計画」だ。紅石榴計画は2024年に海底捞が発表した内部起業プロジェクトで、全社員の起業と新ブランドの育成を促し、グループの第二の成長曲線を模索するものだ。

この部分は財務報告の「その他飲食運営」セクションに属し、2025年の収入は15.21億元、214.6%増加し、全体収入の3.5%を占める。

2025年末までに、紅石榴計画には20のブランドがあり、合計207店舗に達している。内容は海鮮大排档、寿司、西洋軽食、小火鍋、中華ファストフードなど多岐にわたる。

海底捞は、紅石榴計画は内部育成から市場拡大へとシフトし、ルールも再整理されたと述べている。現在、この計画には「掌勺人」と「百姓レストラン」の二つの体系がある。「掌勺人」体系は従業員の自主起業に焦点を当て、「百姓レストラン」体系は本部主導の企画・推進を重視したプロジェクト育成だ。さらに、今後は優良資産の買収も戦略的に進め、飲食業態と顧客基盤をさらに拡大する方針だ。

「百姓レストランの導入は、よりコストパフォーマンスの高いプロジェクトを増やすことを目的としている。」と周兆呈は解説する。「質と価格の比率、つまり品質が良くて価格も競争力のあることが重要だ。例えば、大排档の中に置けば優位性が出る。これは本部が推進し、効果も早い。」

彼は、起業カテゴリーの選定には三つの原則を挙げる：第一、市場に需要があること；第二、成長の潜在性があること；第三、海底捞がその能力を持つこと。早期段階ではこれらを基準に立ち上げを判断する。レースの過程では、良いもの、悪いもの、持続できるもの、できないものを市場が決める。

現段階では、海底捞は新ブランドの自立性を重視し、グループの支援を控えている。「それ（新ブランド）は自分たちの市場計画に従って、実際の試験を経てビジネスモデルの成立性を評価すべきだ。最初から海底捞が支援するのは違う。成功した場合、それは自分たちの能力によるのか、ブランドの力によるのか、見極めが必要だ。市場で自力で道を切り開き、実力を証明しなければならない。」

したがって、現段階では20の新ブランドは協調や連携の動きはなく、「規模も十分ではない」と周兆呈は述べる。

理論的には、これらの新ブランドが一定規模に成長し、協働を始めると、張勇が現在重点的に構築しているスマート中台の役割がより発揮される。海底捞の財務報告によると、同社は組織構造を再構築し、前・中・後の三層を形成している。その中で、スマート中台は「戦略中枢」として位置付けられ、戦略調整、資源配分、技術支援の役割を担う。ブランド横断の資源統合を通じて規模効果と経験の再現性を実現し、2025年には全ブランド共通の「飲食エコシステムスマート中台」を構築し、技術駆動の拡大戦略を確立している。

他ブランドや事業の展開は短期的に利益率に負の影響を与える。2025年の海底捞の純利益率は9.4%、前年比1.6ポイント減少。毛利率は59.5%、2.6ポイント低下した。これは、海底捞のレストラン以外の事業収入比率が上昇したことが主な原因だ。

潜在的な課題：世代間のサービス文化の摩擦

財務報告以外に、海底捞が現在直面しているもう一つの間接的な影響は、従業員管理と顧客サービスだ。これら二つの問題の本質は一つ：人間関係の処理だ。

「双手で運命を変える」ことは海底捞の核心価値観であり、次のような信念を提供している：出身に関係なく、勤勉さ、誠実さを持てば、普通の人でも体面のある収入を得て、上昇の希望を見ることができる。

海底捞創業者の張勇は、この理念を「多労多得の公平な環境」とまとめ、二つの側面から実現した。

第一はお金を稼ぐこと。海底捞は業界平均を上回る給与を提供し、一つは「出来高制」を採用し、従業員のサービス量と質を収入に直結させ、多労多得を実現した。もう一つは「師弟制度」の奨励策で、従業員、店長、店舗、会社の利益を結びつけている。

第二は従業員に尊厳ある生活を提供すること。海底捞は従業員とその家族に非常に気を配り、「家」の温かさを大切にしている。90年代には優秀な従業員の親に補助金を出し、村で「威風堂々」としてもらい、個人の成功と家庭の栄誉を結びつけた。

15年前の『海底捞你学不会』という本は、海底捞の「管理智慧」を異業種の学習例にした。その核心は、従業員を尊重し信頼し、自然に最高のサービスを提供させる企業文化を創造したことにある。このシンプルだが心に響く理念こそ、模倣が難しい秘訣だ。

しかし、海底捞の規模拡大とともに、「双手で運命を変える」理念は挑戦に直面している。近年、海底捞の出店速度は鈍化し、多くの若手従業員の昇進機会が減少し、一部は昇進の見通しに疑問を持ち始めている。

また、極致のサービスは次第に高度に標準化されたフローに変わりつつある。若い世代や海外の従業員は、かつての中国人従業員ほど従順ではなくなっている。最近の凤凰网の報道によると、海底捞の元従業員が投稿した内容がある。

彼女の記述によると、このサービス体系には「笑跑答」という厳格な標準があり、「笑顔で、走りながら、迅速に応答する」ことが求められる。顧客が来たら三歩で迎え、去るときも三歩で見送る。従業員は常に笑顔を絶やさないように求められる。「焦り感」が「笑跑答」の実行効果の指標の一つだ。

彼女は、「みんな忙しすぎて、話すときもつい指摘や叱責の口調になり、共感や理解を感じられない」と感じている。彼女は2025年1月に入社し、半年後に退職した。

文志宏は、企業が成長期にあるとき、海底捞の従業員の帰属意識や幸福感、認知度は高いが、経営圧力が高まると、その圧力は管理層だけでなく、現場の従業員にも伝わると述べる。

ソーシャルメディア上でも、海底捞の「極致サービス」に対する態度は分かれてきている。前述の凤凰网の報道に対し、ある読者は次のようにコメントした：「個人的には、海底捞のサービスは非常にぎこちなく、機械的すぎて不快だ。経験豊富なスタッフの観察眼や気配りではなく、強制的に動作を繰り返すだけ。食事の流れを妨げる感じだ。」このコメントは1000以上の賛同を得ている。

「良いサービス」はかつて海底捞の他の飲食ブランドとの差別化の核心競争力だった。消費者は高価格にサービスコストが含まれると暗黙の了解を持っていた。しかし、サービス体験がネガティブな反応を引き起こすと、回転率（消費頻度）や価格設定能力（利益率）に直接影響する。

この議論について、周兆呈は認めている。サービスは人と人の温度伝達に依存しており、ルールやフローはあるが、完全に定量化できるものではない。実行過程では理解の差や落とし穴もある。「管理層が従業員を本当に気遣い、顧客の感受性を第一に考えることが重要だ」と。

彼は、「従業員と顧客の両方を重視する」理念は正しいが、実行面では多くの課題があると指摘し、「継続的な改善や修正が必要だ。時には制度の不適切さを大きく変える決断も必要だ。各階層、部署、地域で反省し続ける必要がある」と述べている。

世代間の摩擦について、周兆呈は次のように述べる。海底捞の店舗には、約30年働いてきたベテランもいれば、新しい若手もいる。「この世代の若者にとって最も重要なのは、会社が公平で公正な環境を提供し、成長の場を与えているかどうかだ。これが海底捞の『双手で運命を変える』価値観に合致しているかどうかだ。」

周兆呈は、世代間の違いは確かに存在すると認める。「70年代の言葉は、今の若者には理解できないかもしれないし、笑いのツボも違う。重要なのは、管理者が耳を傾け、尊重し、コミュニケーションを取ることだ。」

「違いがある以上、それを重視すべきだ」と彼は言う。どんな制度も一様に変わらないわけではない。例えば、師弟制度においても、師匠が弟子に対して関心を持ち、関わる方法は常に微調整されてきた。彼は約束する：「管理制度は、管理層の一方的な計画だけでなく、市場の反応や実際の効果、従業員の反応を基準に変えていく。」

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