_**Amanda Swoverland**による、Hatch Bankの社長_。* * ***_自分で考えるフィンテック専門家のための情報層。_**一次情報のインテリジェンス。オリジナルの分析。業界を定義する人々からの寄稿記事。**JPモルガン、コインベース、ブラックロック、クラルナなどの専門家に信頼されています。****FinTech Weekly Clarity Circleに参加しよう →*** * *銀行業界は歴史的にリーダーシップの定義が狭かった。リーダーとは、確立された道を追い、既存のルールを尊重し守りながら成功できる人だった。経験は重要だったが、業界モデルや特定のコミュニケーションスタイル、長年の型に従うことも同様に重要だった。そのモデルはもはや効果的ではない。今日の銀行業はより複雑で、相互に連結し、ダイナミックになっている。金融機関は急速な変化、規制の高まり、消費者行動の変化、より迅速かつ透明な意思決定への圧力に対応している。この環境では、意思決定者は現状維持に固執すべきではない。曖昧さを乗り越え、さまざまな視点を統合し、進化可能な組織を構築することに焦点を当てる必要がある。現代の銀行業には、学際的に活動できる意思決定者が求められる。戦略とガバナンスは対立するものではないと理解している人々。製品議論、取締役会の会話、運用上の課題、規制の期待を行き来しながら、糸を失わずに進めることができる人々。判断力、適応性、そして非常に異なる構成員間で信頼を築く能力が必要だ。今日の銀行業には、異なるタイプのリーダーが必要であり、その中には女性ももっと増えるべきだ。マッキンゼーのデータによると、銀行業界の上級副社長やC-suiteの役職のうち、女性は3分の1未満を占めている。同時に、リーダーシップにおいて30%以上の女性を擁する企業は、そうでない企業よりも著しく財務的に優れている可能性が高い。業界にいる女性たちは、多くの場合、意図的にスキルセットを育ててきた。リードすることを期待されない機関に適応し、伝統や階層に頼らずに影響力を行使し、抵抗のある環境でも信頼性を築くことを学んできた。私のキャリアは、規制と運営の経験の両方によって形成されており、リードの正解は一つではないと教えてくれる。最も効果的な意思決定者は、多角的に機関を見ることを学び、リスクと成長を理解し、構築と挑戦を行える人々だ。責任を忘れずに前進する方法を知っている人々。この視点は、特に女性にとって重要だ。多くの私たちは、そのやり方を学びながらキャリアを築いてきたからだ。異なる期待や基準、環境の中で信頼を築き、権限を与えられる前に実質的なリーダーシップを発揮してきた。そうして、多くの女性は今の銀行業界に必要な筋肉—判断力、範囲、回復力、信頼構築—を身につけてきた。銀行がより強い組織を望むなら、リーダーシップの視野を広げる必要がある。それは、運営、戦略、取締役会の役割にもっと多くの女性を昇進させ、実質的な意思決定権を持つポジションに配置することを意味する。伝統的な血統を超えて、環境が本当に必要とするものについてより良い質問を投げかけることだ。過去に権力を持った人だけでなく、次に何が来るかをリードできる人を認識することだ。すでに、金融サービスにおける女性の割合は、最高レベルのリーダーシップ—C-suiteや取締役会—において増加し続けている。デロイトの調査によると、過去10年間で金融サービスの新しいC-suiteの任命に占める女性の割合は増加している。しかし、現状のままでは、2031年までに女性の金融リーダーの割合が25％に達することさえ難しいかもしれない。今後数年で際立つための大きな機会は、リーダーシップを単一の典型ではなく、視点、規律、適応性、信頼の組み合わせと再考することだ。繁栄する組織は、自らの環境の複雑さを反映したチームによって率いられるだろう。権威のある立場にいる人々が一つの型だけでないとき、銀行はより良くなる。リーダーシップの多様性は、公平性だけでなく、より良いガバナンス、より良い判断、より良い組織をもたらす。
銀行業における多様なリーダーシップの必要性 - 女性の歴史月間
Amanda Swoverlandによる、Hatch Bankの社長。
自分で考えるフィンテック専門家のための情報層。
一次情報のインテリジェンス。オリジナルの分析。業界を定義する人々からの寄稿記事。
JPモルガン、コインベース、ブラックロック、クラルナなどの専門家に信頼されています。
FinTech Weekly Clarity Circleに参加しよう →
銀行業界は歴史的にリーダーシップの定義が狭かった。リーダーとは、確立された道を追い、既存のルールを尊重し守りながら成功できる人だった。経験は重要だったが、業界モデルや特定のコミュニケーションスタイル、長年の型に従うことも同様に重要だった。
そのモデルはもはや効果的ではない。
今日の銀行業はより複雑で、相互に連結し、ダイナミックになっている。金融機関は急速な変化、規制の高まり、消費者行動の変化、より迅速かつ透明な意思決定への圧力に対応している。この環境では、意思決定者は現状維持に固執すべきではない。曖昧さを乗り越え、さまざまな視点を統合し、進化可能な組織を構築することに焦点を当てる必要がある。
現代の銀行業には、学際的に活動できる意思決定者が求められる。戦略とガバナンスは対立するものではないと理解している人々。製品議論、取締役会の会話、運用上の課題、規制の期待を行き来しながら、糸を失わずに進めることができる人々。判断力、適応性、そして非常に異なる構成員間で信頼を築く能力が必要だ。
今日の銀行業には、異なるタイプのリーダーが必要であり、その中には女性ももっと増えるべきだ。マッキンゼーのデータによると、銀行業界の上級副社長やC-suiteの役職のうち、女性は3分の1未満を占めている。同時に、リーダーシップにおいて30%以上の女性を擁する企業は、そうでない企業よりも著しく財務的に優れている可能性が高い。
業界にいる女性たちは、多くの場合、意図的にスキルセットを育ててきた。リードすることを期待されない機関に適応し、伝統や階層に頼らずに影響力を行使し、抵抗のある環境でも信頼性を築くことを学んできた。
私のキャリアは、規制と運営の経験の両方によって形成されており、リードの正解は一つではないと教えてくれる。最も効果的な意思決定者は、多角的に機関を見ることを学び、リスクと成長を理解し、構築と挑戦を行える人々だ。責任を忘れずに前進する方法を知っている人々。
この視点は、特に女性にとって重要だ。多くの私たちは、そのやり方を学びながらキャリアを築いてきたからだ。異なる期待や基準、環境の中で信頼を築き、権限を与えられる前に実質的なリーダーシップを発揮してきた。そうして、多くの女性は今の銀行業界に必要な筋肉—判断力、範囲、回復力、信頼構築—を身につけてきた。
銀行がより強い組織を望むなら、リーダーシップの視野を広げる必要がある。
それは、運営、戦略、取締役会の役割にもっと多くの女性を昇進させ、実質的な意思決定権を持つポジションに配置することを意味する。伝統的な血統を超えて、環境が本当に必要とするものについてより良い質問を投げかけることだ。過去に権力を持った人だけでなく、次に何が来るかをリードできる人を認識することだ。
すでに、金融サービスにおける女性の割合は、最高レベルのリーダーシップ—C-suiteや取締役会—において増加し続けている。デロイトの調査によると、過去10年間で金融サービスの新しいC-suiteの任命に占める女性の割合は増加している。しかし、現状のままでは、2031年までに女性の金融リーダーの割合が25％に達することさえ難しいかもしれない。
今後数年で際立つための大きな機会は、リーダーシップを単一の典型ではなく、視点、規律、適応性、信頼の組み合わせと再考することだ。繁栄する組織は、自らの環境の複雑さを反映したチームによって率いられるだろう。
権威のある立場にいる人々が一つの型だけでないとき、銀行はより良くなる。リーダーシップの多様性は、公平性だけでなく、より良いガバナンス、より良い判断、より良い組織をもたらす。