ナイキは膨らみすぎた在庫を切り詰める必要が急務です

AI・Cathy Sparksが小売経験を武器にチャネルの難局を打開できるか？

出品｜虎嗅ビジネス消費グループ

著者｜劉纾含

編集｜苗正卿

題図｜ビジュアル中国

ナイキはかつての自分を取り戻したいと考えているが、その変革のペースはさらに加速する必要がある。

最近、ナイキは2026年第3四半期（2月末時点）の決算を発表した。期間中の売上高は113億ドルで、報告書の基礎の上で前年同期と同じ水準だった；北米市場の売上は3％増加し改善したが、中国大陸の継続的な低迷が全体のパフォーマンスを引きずった。第3四半期、ナイキの中国大陸の売上は16.15億ドルで、前年同期比で10％減少（固定為替レート）。同社幹部は、中国市場および子会社のConverseブランドとスポーツカジュアル製品ラインが依然として主要な低迷点であると指摘した。

ナイキグループCEOのエリオット・ヒルの指導の下、ナイキは近年、チャネルの再編を継続し、過度に依存していた直営戦略などを修正し、長年続いた在庫過剰による業績への影響と負担を逆転させようとしてきた。しかし、今期の決算発表の電話会議で、この復帰したベテランは「変革の進行は私の予想よりも遅れている」と認めた。

期待の大きかった中国大陸において、ナイキの復調は依然として鈍い。2021年以来、ナイキ中国市場は全体的に圧力を受け続け、複数の四半期で業績は負の成長を示している。会社のCFOのマシュー・フレンドは警告し、3月から始まる第4四半期においても、中国大陸の売上は前年比で約20％の大幅な減少が続くと予測している。

この低迷の成績表は資本市場に強い反応を引き起こし、ナイキの株価は大きく下落し、15％超の下落率を記録、2015年以来の最低水準となった。

これに対し、ナイキの他の主要競合他社の中国での業績は一貫して成長軌道にある。2025年末までに、アディダスは中国で連続11四半期の黒字を達成し、ルルレモン、オン、ホカなどの専門ニッチブランドも中国市場で高い成長を維持している。ナイキの競争優位性は、強力な攻勢に直面している。

重圧の下、ナイキ大中华区は幹部の交代を進めている。キャシー・スパークスは、「元大中华区董事長兼CEO」の董炜の後任として就任し、大中华区副社長兼総経理としてチームを率いる。虎嗅は、キャシー・スパークスがナイキで25年のキャリアを持ち、ポートランドのナイキタウンの店員からキャリアをスタートさせたことを知った。

彼女が直面するのは、ナイキがこれまで経験したことのない中国市場：新興ブランドの猛追と、老舗の勢いは衰えず。前後からの攻撃により、ナイキが中国市場で再び発言権を取り戻すには、相当な挑戦が待ち受けている。

「毛細血管」をさらにつなぐ

2017年以降、ナイキは世界的に積極的な「DTC（ダイレクト・トゥ・コンシューマー）」革命を推進し、従来の小売卸売チェーンを迂回し、オンラインとオフラインの直営チャネルを通じて消費者と直接つながり、利益率を向上させることを目指した。

理論上、これは利益を増やす良い方法だが、靴服は在庫回転に敏感で、流通ネットワークのカバーに高度に依存する市場であり、DTCに過度に依存すると、在庫処理コストが増大する。これらの問題は従来、各地に散在する卸売小売業者の「毛細血管」のような分散した販売網に負担されてきた。在庫を消化するために、ナイキは公式サイトでの値下げやセールを余儀なくされ、市場の価格体系が乱れ、利益が減少し、ブランドイメージにも悪影響を及ぼした。

チャネルの危機は2024年10月に転機を迎えた。エリオット・ヒルがナイキに復帰し、ジョン・ドナホーの後任として新CEOに就任した。2024年前半、ナイキはすでにディーラーに対して「譲歩」し、卸売とDTCのバランスを取る分散戦略に切り替え、中国では宝勝体育や滔博体育との協力方式も調整を続けている。

1年の間に、ナイキは在庫管理を継続し、初期の効果も見え始めている。経営陣は、3四半期において、ナイキは上海のハウス・オブ・イノベーションを含む世界100店舗に試験導入を拡大し、商品選定、陳列、補充を最適化した結果、客数と既存店売上高が前年より改善したと述べた。同時に、大中华区のSKU（在庫単位）数は前年比で20％超減少し、パートナーの在庫も二桁の減少を示した。

一部のチャネル内の古い在庫を処理したことで、ナイキの過去の非合理的なセール促進は一時的に抑制され、定価商品比率と収益性が向上した。低価格での販売に頼らずとも利益を伸ばすことができた。第3四半期、大中华区の税引前利益（EBIT）は前年比11％増の4.67億ドルとなった。

しかし、この改善にはコストも伴った。第3四半期、大中华区の売上は前年比7％減少し、そのうちNIKE Directは5％減、デジタル事業は21％減、卸売事業は13％減だった。

さらに重要なのは、同社の判断では、この調整はすぐには終わらないということだ。CFOは、ナイキは今後も中国市場の実情に合わせて、価格を抑えた出荷を減らし、デジタルチャネルのセールや旧モデルの販売も縮小し続けると述べた。これらの動きは2027年度まで収益成長の足かせとなる見込みだ。第4四半期の大中华区の売上はさらに約20％の減少が予想される。

これは業界の発展の法則とも一致している。アパレル業界のベテランは虎嗅に、「靴服産業のサイクルを考えると、ナイキのような規模の企業が新CEOの下で戦略を再調整した場合、効果が出るまでに最短でも1年はかかる」と語る。そして、ブランドの本格的な最適化や大きな前進には、2、3年、あるいはそれ以上の時間が必要だ。

しかし、問題は、中国市場の急速な変化により、ナイキにとっての転換期間は長くは続かないことだ。国内ブランドや新興ブランド、伝統的な巨頭がより速いスピードで市場シェアを奪い合い、守備戦はすでに受動的な状況に陥っている。

多国籍ブランドにとって、ローカル化戦略の成否は、現地組織の意思決定の効率と実行の柔軟性にかかっている。複数のナイキ中国の社員がロイターの記者に語ったところによると、ナイキの上意下達の意思決定方式は、現地の需要への対応力を弱めているという。

「上意下達」の意思決定方式は、本社が戦略を集中して策定し、下部に強制的に実行させる管理モデルを指す。この方式は、中国市場での反応が遅く、現地チームが素早く戦略を調整しにくくさせている。複数の四半期にわたり売上が下落しているにもかかわらず、売れ残った商品が一部の小売パートナーに「押し付けられ」、在庫圧力を増大させているという。さらに、他の運動ブランドがローカルデザインを取り入れて売上を伸ばす一方で、ナイキの中国市場におけるローカルな発言権はまだ十分に高まっていない。

この状況は、新任の中国区責任者キャシー・スパークスの就任によって好転する可能性もある。ナイキの経営陣は決算電話会議で、「彼女の最優先任務は、棚のロジックを解明し、膨らんだ在庫を整理し、チャネルを修復することだ」と明言した。25年の一線零售経験を持つベテランであり、国内の実行の壁を打破し、チャネルのエコシステムを修復することに期待が寄せられている。国内運営の柔軟性を活かし、中央集権の枷を外すことができるかどうかが、ナイキの中国市場での自救の鍵となる。

運動に回帰し、製品に焦点を当てる

在庫危機は、ナイキの中国での苦境の原因ではなく、むしろ遅れてきた警鐘だ。決算報告が冷え込む前から、ナイキの中国市場におけるブランドの訴求力は低下傾向にあり、国内ブランドや新進の国際ストリートブランドの台頭が、ナイキの市場を侵食しつつある。

95年生まれの熱心なスニーカーファンの楊涛は、すでにナイキを「愛していない」と語る。2017年、高校生だった楊涛はバスケットボールを愛し、NBAを観るのが好きだったため、ナイキのバスケットシューズ「AJ1」に惚れ込んだ。

当時、定価千元程度のバスケットシューズは二次市場で7000元以上に高騰し、希少なカラーのAJ1は「理財商品」としても優秀だったと楊涛は虎嗅に語る。資金が逼迫したとき、AJ1は買い手の硬貨のような役割を果たし、借金の返済に充てられた。

しかし、2021年頃には、楊涛はもうナイキの製品を買わなくなった。彼は、近年のナイキのデザインがますます類似化し、クラシックモデルの復刻以外には新味がなく、高価格低品質や品質管理の不安定さが頻発していると感じている。

さらに重要なのは、ナイキのブランドポジショニングの曖昧さが、中国のスポーツ市場で最も爆発的な新興トレンドを逃す原因になっていることだ。

そのトレンドの核心は、急激に拡大しているアウトドアスポーツの分野だ。『2026年アウトドアシューズ・アパレル消費動向報告』によると、2025年の中国のアウトドアシューズ・アパレル市場規模は1000億元を突破し、国内ブランドのシェアは45％に達し、欧米ブランドを上回った。都市のライトアウトドア、トレイルラン、キャンプなどが国民的な消費トレンドとなっている。市場のブランド構造も急速に変化し、2025年にはアスレタの始祖鳥、ディサンテ、カロンなどの国内ブランドも大きく成長し、ディサンテは年間売上100億元を突破、カロンは70％近い成長を記録した。蕉下や骆驼などの一般的なアウトドアブランドも着実に拡大し、主流の消費シーンをカバーしている。

一方、長期的に遅れをとってきたナイキは、この爆発的なトレンドに対して遅れをとっている。

しかし、ナイキは戦略の見直しを進めている。

虎嗅の情報によると、ナイキは焦点を絞り、補完を進めている。例えば、1980年代に創立されたACGはリブランディングを終え、独立ブランドとして再構築された。新たなブランドは、トレイルラン、ハイキング、オフロード探索の三大ハードコアシーンにより特化している。同時に、ナイキはアウトドア市場への補完も進めている。第3四半期の決算データによると、ナイキ大中华区のランニング事業は二桁の成長を実現している。

しかし、この「運動への回帰」による自救策は、まだ始まったばかりだ。ACGの展開は始まったばかりで、ランニングカテゴリーの成長も規模に達していない。国内のストーリーの深さと広さも不足している。最も重要なのは、ナイキの「国内市場での発言権」の枷が、製品革新とブランド表現のローカル化のスピードを制約し続けていることだ。

エリオット・ヒルは、現在の中国におけるナイキの窮状を認識しており、電話会議で「我々は、将来の成長は運動パフォーマンスに由来すると確信しているが、現実には中国では価格競争に頼るレジャーライフスタイルブランドになってしまった」と述べた。

2026年は世界的なスポーツのビッグイヤーとなる。ミラノ・コルティナダンペッツォ冬季オリンピックや米加墨のワールドカップが連続開催され、国内では北京マラソンやWTT中国グランドスラム、国内のトレイルレースなども盛り上がり、国民のスポーツ熱は高まり続けている。これこそ、ナイキの「運動への回帰」戦略の好機だ。

ナイキはすでにスポーツ資源の展開を加速させている。ワールドカップのサイクルに合わせて新しい代表チームのユニフォームを発売し、中国スーパーリーグの装備協力を強化し、サッカーのコアカテゴリーを活性化させているほか、After Dark Tourの夜間ランニングイベントも展開している。

しかし、スポーツ大年の恩恵はあくまで外部の追い風にすぎない。本当に苦境から抜け出すには、スポーツのストーリーを語るだけでなく、中国市場への対応力を高め、製品革新やブランドのローカルな表現を中国市場のスピードに追いつかせる必要がある。

ただし、ナイキに残された時間は多くない。2026年度末までにヒット商品を出せなければ、ナイキ大中华区は長期的に「緩やかな成長」の後発巨頭の時代に突入する可能性が高い。