ちょっと気になっていたことに最近やっと気づいた。アマゾンの職場文化についての議論が盛んだけど、これは企業が競争を極限まで突き詰めたときに何が起こるかをよく示している。ニューヨークタイムズは何年も前に特集を組み、アマゾンが内部で「意図的ダーウィニズム」と呼ばれるやり方で労働者を扱っていると非難した。

ジェフ・ベゾスはその反響に対し、「もし私がそのような会社にいたら、個人的に辞める」と述べるメモで反論した。しかし、実際に元・現従業員たちが語った内容を読むと、「意図的ダーウィニズム」という言葉はあまりにも穏やかすぎるように感じられる。人々は、まるで現代の職場というよりも、自然状態の哲学書に出てきそうな、非常に過酷な環境を語っていた。

ある元マーケティング社員は、周囲のほとんど全員がデスクで泣いているのを見たと述べた。乳がんを患う女性は、アマゾン内部で「パフォーマンス改善計画」と呼ばれるものに置かれた—これは要するにクビになる寸前ということだが、彼女の個人的な苦難が仕事の目標に干渉したためだとされている。別の社員は、上司から子供を持つことは昇進の可能性を潰すだろうと言われた。なぜなら、必要な勤務時間が原因だという。これらは孤立した不満ではない。この記事には何千ものコメントが寄せられ、意見は真逆に分かれた。こうした激しさは必要なのか、それともただの有害なものなのか。

面白いのは、この一連の出来事が仕事そのものに対するさまざまな哲学を浮き彫りにしたことだ。ある人たちは、「高圧的な環境で働きたくなければ、その仕事を取らなければいい」と主張した。彼らは、企業は保育園のように機能すべきではないと指摘した。一方で、「意図的ダーウィニズム」のアプローチは根本的に壊れていると考える人もいた。彼らは、もっと多くの人を雇い、合理的な時間内で働かせることで、同じ成果を出せると提案した。

アマゾンのインフラ部門の責任者は、記事に対して強く反論し、「非常に誤解を招く内容だ」と主張した。でも、たとえ一部の詳細が誇張されていたとしても、多くの人が自分の経験について声を上げざるを得なかった事実は無視できない。煙があれば火もある、ということだろう。

ただし、株式市場はこの論争にあまり関心を示さなかったようだ。アマゾンは引き続き強い買い推奨を維持し、好調なパフォーマンスを続けた。あの四半期は、収益予想を大きく上回った。表面上は、「意図的ダーウィニズム」戦略は純粋なビジネス指標の観点から見て成功しているように見えた。

しかし、これはより大きな疑問を投げかける。どんな職場文化が本当に理にかなっているのか、ということだ。アマゾンは明確に14のリーダーシップ原則を掲げており、それは結果重視、決断力、顧客への執着を強調している。理論的には妥当だ。企業は、成果を出し、顧客を大切にする従業員を求めている。しかし、その哲学が、人を機械の交換可能な部品のように扱い、すべてをコストと利益の分析のデータポイントに変えてしまうときに問題が生じる。

ベゾスは反論の中で、「この記事は私や、日々一緒に働く思いやりのある人々を反映していない」と述べた。これは経営層の間では本当かもしれない。もしかすると、トップの感覚と実際の現場の経験には大きなギャップがあるのかもしれない。あるいは、「意図的ダーウィニズム」の文化がすでに根付いてしまい、外から見たときの様子が見えなくなっているのかもしれない。

気になったのは、たとえその話が100％正確でなくても、ある程度誇張されていたとしても、多くの人に共感を呼び、アマゾンの恒久的な評判の一部になってしまったことだ。そんなことは簡単に「なかったこと」にできない。人々の会社に対する見方の一部になってしまうのだ。公平かどうかは別として。

もしその報告が事実だったとしたら、ベゾスの経営の天才像は確かに複雑になっただろう。そして、もし事実でなかったとしたら、それはそれで最悪だ。なぜなら、会社が人々が本当に擁護できる文化を築き損ねたことになるからだ。

この一連の出来事は、結局のところ、「人をどう扱うか」が重要だという良い教訓だ。たとえスプレッドシートの数字が最適だと示していても、時には最も利益をもたらす道と最も倫理的な道は一致しないこともある。アマゾンが最終的に軌道修正したのか、「意図的ダーウィニズム」モデルに固執し続けたのかはともかく、一つだけは明らかだ。議論は変わり、二度とその鐘を鳴らすことはできない。