Zhou Zhaocheng: Tantangan nyata Haidilao ada, arah strategis tidak ada masalah

Tanya AI · Apakah Rencana Delima Merah dapat menjadi kurva pertumbuhan kedua untuk Haidilao?

Zhang Yong kembali memiliki tiga rencana: meningkatkan kemampuan operasional toko Haidilao, terutama dalam berinteraksi dengan konsumen muda; menjalankan Rencana Delima Merah, berharap menemukan kurva pertumbuhan kedua; membangun pusat layanan pintar

Tulisan｜Jurnalis Caijing Yang Liyun Magang Lin Xinyi

Editor｜Xie Lirong

Perusahaan hotpot rantai besar China Haidilao (06862.HK) baru-baru ini merilis laporan keuangan tahunan terbaru, pendapatan tahun 2025 sebesar 43,23 miliar yuan, naik 1,1% dibanding tahun sebelumnya; laba bersih sebesar 4,04 miliar yuan, turun 14% dibanding tahun sebelumnya. Dua bulan lalu, pendiri Zhang Yong kembali menjabat sebagai CEO (Chief Executive Officer) Haidilao.

Selama empat tahun Zhang Yong absen, Haidilao mengalami pergantian dua CEO. Pada 2022, digantikan oleh “Pelayan Terbaik” Yang Lijuan, yang memimpin “Rencana Burung Kayu” menutup sekitar 300 toko yang tidak menguntungkan, membantu Haidilao berhasil membalikkan kerugian. Pada Juni 2024, Haidilao menunjuk Gou Yiqun, veteran lain, menggantikan Yang Lijuan, yang kemudian menjabat sebagai CEO perusahaan internasional Haidilao luar negeri sekaligus direktur eksekutif.

Pada Januari 2026, Haidilao mengumumkan bahwa Gou Yiqun mengundurkan diri dari posisi CEO, digantikan langsung oleh Zhang Yong yang menjabat sebagai ketua dewan. Pada saat yang sama, termasuk Gou Yiqun, tiga veteran lainnya mengundurkan diri dari dewan direksi, dan empat manajer berusia sekitar 40 tahun diangkat sebagai direktur eksekutif—Haidaolao sedang membangun kembali tim manajemen yang lebih muda, jelas menuju arah yang lebih muda.

Mengenai penurunan laba, pernyataan resmi Haidilao menyebutkan bahwa penyebab utama adalah penurunan tingkat perputaran meja, serta pengaruh dari penyesuaian model inovasi produk dan skenario. Mengenai tingkat perputaran meja yang paling diperhatikan masyarakat, Haidilao gagal memberikan kepercayaan kepada pasar. Sepanjang tahun 2025, tingkat perputaran meja adalah 3,9 kali/hari, lebih rendah dari 4,1 kali/hari tahun 2024. Sepanjang tahun, total pelanggan yang dilayani mencapai 384 juta orang, turun 7,5% dari tahun sebelumnya.

Dua data ini menunjukkan bahwa arus pelanggan toko Haidilao berkurang, dan meskipun pengeluaran per orang hampir sama dengan tahun lalu, pendapatan operasional restoran turun 7,1% secara YoY.

Gambar sumber: Wind

Perusahaan mempertahankan pertumbuhan pendapatan keseluruhan sebesar 1%, yang terutama bergantung pada layanan pengantaran dan restoran baru yang diinkubasi melalui “Rencana Delima Merah”. Karena basis pendapatan yang kecil, kedua jenis bisnis ini menunjukkan tingkat pertumbuhan yang sangat tinggi, masing-masing meningkat 111,9% dan 214,6%.

Di balik kembalinya Zhang Yong, Wakil Ketua Dewan dan Direktur Eksekutif Haidilao Zhou Zhaocheng adalah salah satu “arsitek utama” dari transformasi muda di manajemen puncak ini. Ia membantu Zhang Yong merumuskan strategi jangka panjang dan arah perusahaan, menjadi tokoh kunci kedua setelah Zhang Yong dalam tingkat strategis perusahaan.

Zhou Zhaocheng dalam wawancara dengan Caijing baru-baru ini menyatakan bahwa, dengan Zhang Yong sebagai ketua dan CEO, dapat lebih efektif menyatukan kekuatan seluruh karyawan, mendorong pelaksanaan proyek dan pengambilan keputusan strategis. Hal ini akan membuat arah keseluruhan Haidilao menjadi lebih jelas, dan keputusan besar perusahaan tetap berkelanjutan.

Ini terkait dengan tahap perkembangan dan situasi Haidilao sendiri. Ahli rantai makanan dan Manajer Umum Hong Consulting, Wen Zhihong, mengatakan kepada Caijing bahwa data laporan keuangan bersifat delay, dan eksekutif perusahaan yang paling sadar akan kondisi operasional mereka sendiri secara real-time. Kembalinya Zhang Yong dari segi waktu sudah diketahui setidaknya beberapa bulan sebelumnya, dan sudah mulai merencanakan tren kinerja.

“Tidak mungkin dalam satu dua bulan terjadi perubahan besar secara mendadak, perlu waktu.” Zhou Zhaocheng mengatakan kepada Caijing, tingkat perputaran meja secara keseluruhan sudah meningkat pada kuartal pertama 2026.

Laporan dari Citic Lyon Securities menunjukkan bahwa investor tetap berhati-hati terhadap ekspektasi terlalu tinggi terhadap pengurangan dividen dan pemulihan tingkat perputaran meja. Laporan tersebut menyatakan bahwa, mengacu pada tantangan saat ini, tingkat perputaran meja 3,9 kali pada 2025 sudah cukup stabil; pelonggaran kompetisi seharusnya membantu ekspansi toko, dan diperkirakan tingkat pertumbuhan majemuk tahunan jumlah toko dari 2026 hingga 2028 adalah 2% hingga 3%; Haidilao kembali fokus pada pengembangan sub-merek adalah langkah strategis yang benar.

Tugas Zhang Yong selanjutnya meliputi tiga arah utama—meningkatkan kemampuan operasional toko Haidilao, terutama dalam berinteraksi dengan konsumen muda; menjalankan Rencana Delima Merah, berharap menemukan kurva pertumbuhan kedua; membangun pusat layanan pintar.

Faktor internal dan eksternal yang menekan kinerja

Wen Zhihong berpendapat bahwa, pendapatan yang hampir tidak tumbuh dan laba yang menurun adalah sinyal bahaya bagi Haidilao. Dalam wawancara ini, Zhou Zhaocheng tidak membahas langsung topik ini.

Berdasarkan laporan keuangan, Haidilao membagi bisnisnya menjadi enam bagian: pengelolaan restoran Haidilao, layanan pengantaran, pengelolaan restoran lainnya, penjualan bumbu dan bahan makanan, bisnis waralaba, dan lainnya.

Pengelolaan restoran Haidilao tetap menjadi kekuatan utama perusahaan, menyumbang 86,9%, tetapi proporsi ini turun 7,6% dari tahun lalu. Lemahnya penjualan di restoran utama adalah penyebab utama: pada 2025, rata-rata pengeluaran per pelanggan adalah 97,7 yuan, sedikit meningkat 0,2%; tetapi tingkat perputaran meja turun 0,2 kali/hari, dan pendapatan per toko secara YoY turun 6,7%. Ditambah lagi, 45 restoran milik sendiri beralih menjadi toko waralaba, menyebabkan pendapatan bagian ini turun 7,1%.

Bisnis waralaba masih dalam tahap awal, hingga akhir 2025, Haidilao mengelola 1383 restoran. Di antaranya, 1304 milik sendiri (dibuka 79 baru, tutup 85), 79 waralaba (dibuka 21 baru, 45 di antaranya beralih dari milik sendiri). Karena hanya biaya waralaba yang masuk ke pendapatan perusahaan, kontribusi bisnis waralaba terhadap total pendapatan hanya 0,6%. Selama periode laporan, 85 restoran milik sendiri tutup atau relokasi karena performa yang tidak memenuhi harapan.

Zhou Zhaocheng mendefinisikan kata kunci strategi waralaba sebagai “stabil”: “Kami tidak menetapkan target jumlah waralaba, kualitas adalah prioritas, yaitu harus melalui sistem evaluasi dan penilaian yang ketat terhadap mitra waralaba. Kami mencari mitra berkualitas melalui sistem waralaba—ini berbeda dari mendorong bisnis waralaba secara agresif.”

Wen Zhihong berpendapat bahwa tekanan kinerja Haidilao terkait langsung dengan kondisi pasar konsumsi secara keseluruhan. Pertumbuhan GDP (Produk Domestik Bruto) tahun 2025 sebesar 5,0%, dan pertumbuhan total penjualan ritel barang konsumsi sebesar 3,7%, sedikit lebih tinggi dari tahun sebelumnya (3,5%). Tetapi, pendapatan dari industri restoran hanya tumbuh 3,2% pada 2025, jauh dari 5,3% tahun 2024. Termasuk restoran dengan pendapatan tahunan di atas 2 juta yuan, pendapatan mencapai 16,337 miliar yuan, hanya naik 2,0%. Dengan kata lain, semakin besar skala, semakin sulit pertumbuhannya.

Ia berpendapat bahwa penurunan pertumbuhan dari dua digit menjadi angka satuan rendah adalah penyebab utama tekanan kinerja Haidilao, diikuti oleh kompetisi industri dan masalah internal perusahaan. Dari sisi internal, toko utama mereka adalah toko besar dengan biaya operasional tinggi. Selain itu, di pasar yang lebih dalam, efek merek mereka tidak sekuat di pasar kelas atas.

Distribusi bisnis Haidilao Gambar sumber: Laporan keuangan Haidilao

Bersaing dengan siapa sebenarnya?

Laporan terbaru White Paper Ekosistem Industri Restoran China 2026 dari Red餐产业研究院 menunjukkan bahwa, pertumbuhan pendapatan restoran tahun 2025 hanya 3,2%, dan ada tiga penyebab utama: pertama, kelebihan pasokan industri yang menyebabkan kompetisi homogen tingkat rendah, menekan pertumbuhan pendapatan seluruh industri; kedua, kejadian tak terduga dan kebijakan yang berdampak negatif terhadap permintaan restoran; ketiga, kondisi ekonomi secara umum masih tidak optimis, dan konsumen cenderung berhati-hati dalam pengeluaran harian, terutama pengeluaran untuk makanan dengan harga tinggi. Sebagai industri siklus tertinggal, tahap berikutnya diharapkan akan menunjukkan perbaikan substansial pada 2026.

Lalu, siapa sebenarnya pesaing Haidilao? Apakah sesama pemain hotpot, atau kategori restoran lain?

Jawaban Zhou Zhaocheng mengejutkan: “Haidilao bersaing dengan skenario konsumsi restoran.” Ia menjelaskan bahwa kebiasaan hidup orang telah berubah—makan tiga kali sehari bukan lagi aturan mutlak. Segelas susu, satu porsi pencuci mulut dengan kopi, makanan antar-jemput yang dikirim dalam 20 menit, semuanya bisa menggantikan makan utama. Perilaku ini mengalihkan permintaan dari makan di tempat secara tradisional.

Data membenarkan tren ini. Pada 2024, jumlah toko restoran dari seluruh kategori meningkat 11,2% YoY, tetapi pengeluaran rata-rata per orang turun 11,5%. Pada 2025, kekuatan ekspansi berkurang, jumlah toko dari enam kategori utama secara keseluruhan turun 2,6%, dan kategori seperti barbekyu dan hotpot yang membutuhkan pengalaman berat mengalami penurunan yang signifikan, hanya minuman segar yang tetap tumbuh pesat sebesar 10,9%. Pertumbuhan skala pasar hotpot dari 2024 sebesar 5,6% turun menjadi 3,5% pada 2025.

Gambar sumber: Red餐产业研究院

Zhou Zhaocheng berpendapat bahwa kompetisi di industri restoran sangat ketat, dan media sosial serta operasi digital memperbesar perang harga. Kemajuan teknologi memudahkan akses, tetapi juga memperkeras kompetisi.

“Tidak ada perusahaan yang berjalan dengan mudah.” Ia berpendapat bahwa kompetisi yang dihadapi Haidilao bukan hanya antar hotpot, bahkan tidak terbatas pada industri restoran, melainkan lebih kepada distribusi waktu, pilihan, dan kebutuhan konsumen. “Pengiriman makanan Haidilao tahun lalu tumbuh cukup baik, itu juga bentuk distribusi waktu. Pengantaran makanan bisa sampai larut malam, dan menciptakan banyak waktu makan di luar jam makan utama.”

“Intinya, apakah kita mampu bertransformasi dengan cepat dan efektif.” Zhou Zhaocheng mengatakan, jika perusahaan lain (restoran lain) melakukannya dengan baik, itu berarti mereka cepat, tepat, dan efektif dalam bertransformasi. “Kalau kita belum mencapai target, pasti ada yang kurang. Meski sudah berusaha keras, masih belum cukup. Merek utama harus stabil, bisnis baru harus dikembangkan, dan berbagai skenario harus diatur, kalau tidak tantangan akan semakin besar.”

Jika membandingkan kinerja tahunan 2025 dari perusahaan restoran yang sudah mengumumkan hasilnya seperti Xiaocaiyuan, Yum China, Jiumiaojiu, Dashi股份 (达美乐中国), dan Green Tea Group, Haidilao menunjukkan pertumbuhan laba bersih terendah dan posisi kedua terakhir dalam pertumbuhan pendapatan. Namun, saat ini nilai pasarnya sekitar 70 miliar yuan, hanya kalah dari Yum China, dan jauh melampaui perusahaan lain.

Gambar: Lin Xinyi; Sumber data: Wind

Perbandingan nilai pasar perusahaan restoran terkemuka di China Daratan Gambar: Lin Xinyi  Sumber data: Wind

Bagaimana merebut kembali? Perlombaan pasar

Karena yang merebut pangsa pasar bukanlah restoran hotpot, melainkan skenario konsumsi yang lebih tersebar, lalu bagaimana Haidilao bisa menarik kembali pelanggan yang hilang?

Zhou Zhaocheng berpendapat: “Pelanggan berpindah ke mana, kita akan ke sana.” Satu, memperkuat fungsi hotpot sebagai skenario kehidupan sosial, melakukan transformasi terhadap merek utama, meluncurkan strategi “Haidilao yang berbeda,” memberi kebebasan kepada toko, dan mengadopsi model operasional “satu toko satu strategi,” dari standar menuju diferensiasi.

Misalnya, menyesuaikan dengan karakteristik pusat bisnis dan segmen pelanggan, meluncurkan toko potong segar, toko malam, toko keluarga, toko ramah hewan peliharaan, dan model restoran lainnya. Hingga akhir 2025, dari lebih dari 1300 toko, lebih dari 200 di antaranya diubah menjadi restoran bertema khusus.

Di sisi lain, mengisi kekosongan saluran perpindahan pelanggan. Seperti makan sendiri, layanan pengantaran, dan multi-merek serta multi-toko. “Kalau pelanggan berpindah ke saluran lain, bisakah produk dan layanan kita juga hadir di saluran itu? Kalau bisa, itu juga menampung sebagian kebutuhan (perpindahan konsumsi)!”

Berdasarkan laporan keuangan, Haidilao sudah mengalami pertumbuhan di beberapa bisnis di luar pengelolaan toko utama. Yang paling cepat tumbuh adalah layanan pengantaran, yang proporsinya meningkat dari 2,9% pada 2024 menjadi 6,1% pada 2025.

Layanan pengantaran menjadi pilar penting pertumbuhan pendapatan Haidilao tahun 2025, dengan pendapatan tahunan mencapai 2,658 miliar yuan, naik 111,9% YoY.

“Layanan pengantaran Haidilao sebenarnya bukan hotpot pengantaran, yang benar-benar berkembang adalah produk pengantaran frekuensi tinggi dan ringan di skenario makan sendiri, seperti lauk makan, nasi campur.” Zhou Zhaocheng mengatakan, tahun ini akan menambah SKU (unit stok) dan kategori produk pengantaran. Ini bisa memanfaatkan keunggulan rantai pasokan Haidilao, bahan baku toko bisa diubah menjadi produk pengantaran. Haidilao menyebut ini sebagai “penggerak ganda: di toko + di rumah.”

Di sisi lain, Haidilao mempercepat inkubasi merek baru di luar merek utama, yaitu “Rencana Delima Merah.” Rencana Delima Merah adalah proyek kewirausahaan internal yang diumumkan Haidilao pada 2024, yang utamanya mendorong seluruh staf untuk berwirausaha dan menginkubasi merek baru, mencari kurva pertumbuhan kedua grup.

Bagian ini termasuk dalam bagian “pengelolaan restoran lain” dalam laporan keuangan, yang pada 2025 menghasilkan pendapatan 1,521 miliar yuan, naik 214,6%, dan menyumbang 3,5% dari total pendapatan.

Hingga akhir 2025, Rencana Delima Merah memiliki 20 merek, total 207 toko, mencakup pasar seafood besar, sushi, makanan ringan Barat, hotpot kecil, dan makanan cepat saji Cina.

Haidilao menyatakan bahwa Rencana Delima Merah telah beralih dari inkubasi internal ke ekspansi pasar, dan telah menyusun ulang aturan mainnya. Sekarang, ada dua sistem di bawahnya, disebut “Master Chef” dan “Restoran Rakyat.” “Master Chef” fokus pada kewirausahaan karyawan, sementara “Restoran Rakyat” lebih condong ke proyek yang diprakarsai dan didorong oleh kantor pusat. Selain itu, Haidilao juga menyatakan akan secara strategis mencari akuisisi aset berkualitas untuk memperkaya variasi industri restoran dan basis pelanggan.

“Peluncuran Restoran Rakyat bertujuan membangun proyek dengan rasio kualitas dan harga yang lebih baik.” Zhou Zhaocheng menjelaskan: “Rasio kualitas-harga berarti kualitasnya benar-benar bagus, dan harganya sangat kompetitif. Misalnya, ditempatkan di pasar besar, akan memiliki keunggulan, didorong oleh kantor pusat, hasilnya akan sangat cepat.”

Ia menyatakan bahwa prinsip pemilihan kategori kewirausahaan meliputi tiga hal: pertama, pasar membutuhkan; kedua, memiliki potensi pengembangan; ketiga, Haidilao memiliki kemampuan. Pada tahap awal, penilaian dilakukan berdasarkan hal ini. Dalam perlombaan pasar, siapa yang baik, siapa yang tidak, siapa yang bisa bertahan? Itu ditentukan oleh pasar.

Pada tahap ini, Haidilao berharap agar merek baru ini tidak terlalu bergantung pada grup Haidilao sendiri. “Merek baru sebaiknya mengikuti rencana pasar mereka sendiri, menjalani ujian nyata, dan menilai apakah model bisnisnya layak, bukan langsung diberi dukungan oleh Haidilao. Kalau berhasil, apakah karena kemampuan sendiri, atau karena bergantung pada merek Haidilao? Di awal harus mandiri dan berjuang di pasar, baru bisa menunjukkan kekuatan sejati.”

Oleh karena itu, saat ini, 20 merek baru ini belum ada sinergi atau kolaborasi, “ukuran mereka juga belum cukup besar,” kata Zhou Zhaocheng.

Secara teori, ketika merek-merek ini mencapai skala tertentu dan mulai berkolaborasi, pusat layanan pintar yang saat ini sedang dibangun Zhang Yong akan lebih berperan. Menurut laporan keuangan Haidilao, perusahaan sedang membangun ulang struktur organisasi, menciptakan tiga lapisan: depan, tengah, dan belakang, di mana pusat layanan pintar diberi makna sebagai “pusat strategi pintar,” bertanggung jawab atas pengaturan strategi, pengelolaan sumber daya, dan pemberian teknologi, melalui integrasi sumber daya lintas merek, mewujudkan efek skala dan replikasi pengalaman. Pada 2025, Haidilao berencana membangun “pusat layanan ekosistem restoran” yang berbagi seluruh merek, menegaskan arah strategi berbasis teknologi untuk ekspansi.

Pengembangan merek dan bisnis lain dalam jangka pendek akan berdampak negatif terhadap margin laba. Pada 2025, margin laba bersih Haidilao sebesar 9,4%, turun 1,6 poin persentase YoY; margin laba kotor sebesar 59,5%, turun 2,6 poin persentase YoY, terutama karena pendapatan dari bagian bisnis selain restoran meningkat.

Tantangan Tersembunyi: Konflik Generasi dalam Budaya Layanan

Selain laporan keuangan, tantangan tidak langsung lain yang dihadapi Haidilao saat ini adalah manajemen karyawan dan layanan pelanggan. Dua masalah ini pada dasarnya adalah satu: bagaimana mengelola hubungan antar manusia.

“Dua tangan mengubah nasib” adalah nilai inti Haidilao, yang menawarkan keyakinan langsung: tidak peduli latar belakang apa, selama rajin, berdedikasi, jujur, orang biasa bisa mendapatkan penghasilan yang layak dan melihat harapan untuk naik ke atas.

Pendiri Haidilao, Zhang Yong, pernah merangkum filosofi ini sebagai lingkungan yang adil dan berhak mendapatkan hasil sesuai kerja keras, dan menerapkannya dari dua aspek:

Langkah pertama mengubah nasib adalah mendapatkan uang. Haidilao menawarkan gaji di atas rata-rata industri, dengan sistem “upah berdasarkan pekerjaan,” di mana jumlah dan kualitas layanan karyawan langsung terkait pendapatan, mewujudkan kerja keras mendapatkan hasil; dan juga menerapkan kebijakan insentif “guru dan murid,” yang mengikat kepentingan karyawan, manajer toko, toko, dan perusahaan.

Kedua, memberi karyawan kehidupan yang layak. Haidilao sangat peduli terhadap karyawan dan keluarganya, penuh kehangatan “rumah,” bahkan sejak 1990-an memberikan subsidi kepada orang tua karyawan yang berprestasi, agar mereka bangga di desa, dan mengaitkan pencapaian pribadi dengan kehormatan keluarga.

15 tahun lalu, sebuah buku berjudul Haidilao You Xue Bu Hui (Haidilao, Kamu Tidak Akan Belajar) menjadikan kebijaksanaan manajemen Haidilao sebagai studi kasus lintas industri. Inti dari buku ini adalah, Haidilao menciptakan budaya perusahaan yang membuat karyawan merasa dihormati dan dipercaya, sehingga mereka secara sukarela memberikan layanan terbaik, dan filosofi ini yang tampaknya sederhana namun sangat menyentuh hati, adalah rahasia paling sulit ditiru.

Namun, seiring perkembangan dan pertumbuhan Haidilao, filosofi “dua tangan mengubah nasib” menghadapi tantangan. Dalam beberapa tahun terakhir, kecepatan pembukaan toko melambat, sehingga peluang promosi bagi generasi muda berkurang, dan sebagian merasa bahwa ruang untuk naik pangkat terbatas, meragukan realisasi filosofi ini.

Selain itu, layanan yang sangat istimewa perlahan berubah menjadi proses yang sangat standar. Dan, generasi muda serta karyawan asing tidak semudah generasi sebelumnya di China untuk patuh. Baru-baru ini, sebuah posting dari mantan karyawan Haidilao di Phoenix Net mengkritik sistem kerja di Haidilao.

Dalam deskripsinya, sistem layanan ini memiliki standar pelaksanaan yang ketat, disebut “Xiao Pao Da.” “Harus tersenyum, berlari, dan merespons dengan cepat.” Katanya, pelanggan datang harus disambut dengan tiga langkah lari, dan saat pergi juga harus tiga langkah mengantar. Karyawan diminta selalu tersenyum lebar. “Rasa cemas” adalah salah satu indikator keberhasilan pelaksanaan “Xiao Pao Da.”

Dia merasakan bahwa “semua terlalu sibuk, setiap kali berbicara, secara kebiasaan menggunakan nada koreksi atau kritik,” dan tidak merasakan “empati dan pengertian sebagai manusia.” Karyawan ini mulai bekerja Januari 2025 dan keluar setengah tahun kemudian.

Wen Zhihong menyatakan bahwa, saat perusahaan dalam masa pertumbuhan, rasa memiliki, kebahagiaan, dan pengakuan karyawan sangat tinggi; ketika perusahaan menghadapi tekanan operasional, tekanan ini tidak hanya di tingkat manajemen, tetapi juga akan menyebar ke karyawan di tingkat bawah.

Sikap terhadap layanan “terbaik” Haidilao di media sosial juga mulai beragam. Dalam komentar di bawah laporan Phoenix Net, seorang pembaca menulis: “Saya pribadi merasa layanan Haidilao sangat canggung, terlalu mekanis, tidak nyaman, bukan karena pelayan berpengalaman membaca situasi, melainkan karena mereka secara paksa harus selalu bertanya saat ada gerakan, terus-menerus memotong pengalaman makan saya.” Komentar ini mendapatkan lebih dari 1000 like.

“Pelayanan yang baik” pernah menjadi salah satu keunggulan kompetitif utama Haidilao, dan konsumen menganggap bahwa harga tinggi termasuk biaya layanan. Ketika pengalaman layanan mulai menimbulkan umpan balik negatif, ini akan langsung mempengaruhi tingkat perputaran meja (frekuensi konsumsi) dan kemampuan penetapan harga (margin keuntungan).

Mengenai kontroversi ini, Zhou Zhaocheng mengakui bahwa layanan sangat bergantung pada suhu hubungan antar manusia, dan meskipun ada aturan dan proses, sulit untuk sepenuhnya diukur. Dalam pelaksanaan, ada perbedaan pemahaman dan penyimpangan. “Intinya adalah bagaimana manajemen benar-benar peduli terhadap karyawan, dan memotivasi mereka untuk menempatkan pengalaman pelanggan sebagai prioritas.”

Ia menekankan, “Konsep ‘satu tangan mengelola karyawan, satu tangan melayani pelanggan’ sendiri benar, tetapi dalam pelaksanaan, masih banyak kekurangan, “perlu terus berubah dan memperbaiki, kadang harus berani mengubah sistem yang tidak tepat, setiap tingkat, departemen, dan wilayah harus melakukan refleksi, tetapi fokusnya berbeda-beda.”

Mengenai konflik antar generasi, Zhou Zhaocheng menyatakan bahwa di toko Haidilao ada karyawan yang sudah bekerja sekitar 30 tahun, dan juga ada karyawan muda. “Generasi muda ini, yang paling penting adalah apakah perusahaan memberi mereka lingkungan yang adil dan jujur, sehingga mereka punya ruang untuk berkembang, sesuai dengan nilai ‘dua tangan mengubah nasib’ dari Haidilao.”

Zhou Zhaocheng berpendapat bahwa perbedaan antar generasi memang nyata: “Kalau kata-kata dari tahun 70-an, mungkin tidak dimengerti oleh mereka yang muda, bahkan selera humor berbeda. Yang penting adalah manajer harus mendengarkan, menghormati, dan berkomunikasi.”

“Karena perbedaan itu ada, kita harus menghargainya.” Zhou Zhaocheng berkata, tidak ada sistem yang bisa mutlak tanpa perubahan. “Misalnya, dalam sistem guru dan murid, cara guru memperhatikan dan berinteraksi dengan murid juga selalu disesuaikan. Saya berjanji: ‘Sistem manajemen tidak didasarkan pada rencana satu pihak, tetapi berdasarkan reaksi pasar, hasil nyata, dan respons karyawan.’”