Les entreprises étrangères en Chine, quel état d’esprit et quelle attitude adopter aujourd’hui ?

Demandez à l’IA · Quels sont les facteurs clés pour raconter la bonne histoire de la Chine au siège ?

En tant qu’ancien cadre d’une entreprise étrangère d’il y a plus de vingt ans, je ressens profondément que notre génération est chanceuse : nous avons vraiment, concrètement, bénéficié des retombées les plus généreuses des trente premières années de la réforme et de l’ouverture.

Ces dernières années, j’ai vécu de première main tout le processus par lequel les entreprises étrangères en Chine sont passées d’un statut mythifié et vénéré — incarnant la productivité la plus avancée et un mode de vie plus élevé — à un lent retrait du piédestal : désormais, elles sont mises à égalité avec les entreprises locales, et même, dans un contexte macroéconomique complexe, elles sont examinées avec une rigueur accrue.

C’est une fatalité historique, et aussi un signe de maturité du marché. À travers cet essai, et en partageant avec ceux qui continuent encore à lutter au sein du système des entreprises étrangères, ou encore à collaborer avec des institutions multinationales et à servir le marché local : lorsque la direction de la marée change, avec quelle nouvelle posture devons-nous créer de la valeur sur le marché chinois ?

Renoncer au mentalité de « se surplomber en diminuant »

Les cadres d’entreprises étrangères de l’ancien monde portent souvent un halo de supériorité venu « d’un niveau supérieur ». Nous représentions jadis des produits et des technologies plus redoutables, une compréhension de la gestion plus avancée, et une énergie de marque plus forte. Face au marché chinois, l’état d’esprit était généralement « libération de la puissance potentielle » — comme à l’époque où Oracle et IBM venaient d’entrer en Chine : il fallait même que les clients locaux fassent un travail à l’envers, qu’on trouve des relations, pour obtenir un permis (License) ou une machine.

Mais aujourd’hui, l’arrogance du capital a déjà disparu. Les géants des entreprises étrangères ont soudain réalisé que ce qui leur fait face n’est plus seulement un marché de sortie à sens unique, mais une pléthore d’adversaires locaux qui disposent de « primes aux ingénieurs » et de « primes à la chaîne d’approvisionnement », et qui ont aussi une capacité d’innovation très « en concurrence interne » (inner卷). Lorsque les produits locaux commencent à prendre la position dominante dans chaque segment, si les entreprises étrangères gardent le posture de « missionnaires », elles seront inévitablement marginalisées rapidement.

Adopter une vraie posture de « s’enraciner et vivre en symbiose »

Lors du Forum sur le développement de la Chine chaque année, les PDG internationaux mettent tous les ans « la localisation 3.0 » et « la construction d’écosystème en commun » sur le devant de la scène. Des mots brillants, comme s’ils avaient été vérifiés à la correction au moyen de documents de politique. Mais dans l’univers médical que je connais bien, le champ de bataille commercial est extrêmement impitoyable : c’est un corps-à-corps autour de la table des négociations des achats groupés, une lutte pour les commandes d’achat des hôpitaux des villes de rang 3 et 4, et même des entreprises qui tournent les talons avec une décision radicale face au marché chinois.

Plutôt que d’être remplacé par des entreprises locales qui avancent à un rythme fulgurant, il vaut mieux investir, incub(er) et s’engager en profondeur pour créer une dépendance mutuelle. Les entreprises étrangères ne doivent plus parler avec emphase de « conduire la Chine », mais doivent apprendre à « danser avec l’innovation chinoise », en intégrant les adversaires potentiels dans leur propre réseau de valeur.

En clair : si vous n’obtenez pas la « carte d’identité » du marché chinois, vous n’obtiendrez pas non plus le laissez-passer d’accès pour la prochaine décennie. « S’enraciner et vivre en symbiose » ne peut, aujourd’hui, en aucun cas rester seulement une formule de relations publiques ; cela doit davantage se traduire par une coopération défensive.

Cette image appartient à une génération par IA

Raconter la « bonne histoire de la Chine » au siège

Aujourd’hui, beaucoup des efforts les plus importants des dirigeants pour la Chine se dépensent en réalité dans la communication en interne et vers le haut. Nous nous demandons souvent : pourquoi les dirigeants indiens sont-ils si à l’aise dans le système multinational ? En dehors de l’avantage linguistique, le cœur du sujet réside dans le fait qu’ils comprennent mieux le « Frame/emballage », et qu’ils savent mieux raconter des histoires. Ils sont capables de mettre en « récit stratégique » extrêmement séduisant, conforme aux contextes mondiaux, des avancées professionnelles qui, pour nous, semblent tout à fait ordinaires. C’est une capacité dont nous avons urgemment besoin.

Nous devons faire évoluer notre stratégie de communication, afin que le siège des entreprises mondiales conserve « trois cœurs » à propos du marché chinois : de la patience, de la confiance, et surtout — de la partialité.

La patience consiste à faire comprendre au siège et à lui faire accepter les douleurs de la période de transition des cycles économiques chinois ;

La confiance, c’est prouver au siège que la Chine n’est pas seulement un centre de coûts et un marché de ventes, mais aussi un « terrain d’essai sous pression » qui force l’innovation, et qui renvoie ensuite au monde entier ;

La partialité, c’est la demande à un niveau supérieur : elle implique qu’il faut convaincre le siège de considérer la Chine comme un individu de marché totalement unique, un « bac à sable » où l’on partage des ressources avec le monde, mais où l’on développe de manière indépendante. Ne plus appliquer au marché chinois un même modèle mondial universel.

Le marché chinois a besoin d’obtenir de véritables droits particuliers : des stratégies de produits uniques et des propositions stratégiques, des attentes de croissance indépendantes, ainsi que des stratégies de partenaires et de canaux sur mesure. Que ce soit l’industrie de la « santé de la personne » ou encore d’autres secteurs technologiques, la logique sous-jacente des affaires a déjà changé.

La posture de survie des entreprises étrangères en Chine, en essence, consiste à maintenir au minimum le niveau de certitude dans un marché hautement incertain, en utilisant la plus grande flexibilité stratégique. Les entreprises étrangères ne peuvent plus espérer « être au-dessus » en baissant l’importance (approche de supériorité en changeant de dimension), mais doivent apprendre à coexister ; elles ne sont plus seulement en mode exportation, elles doivent apprendre à recevoir en retour ; elles ne doivent plus jouer le rôle de mentors, mais devenir de vrais partenaires du marché chinois. C’est à la fois un respect pour le marché chinois, et c’est la posture de survie que nous devrions posséder le plus dans le cycle de la nouvelle ère.

**** Auteur Zhang Kun｜soumission à****ugao99999********