L'individu surévalué : le portrait de la survie des « entreprises unipersonnelles » en Chine

À la fin de 2024, le développeur israélien Maor Shlomo quitte son service dans la réserve, ouvre son ordinateur portable et commence à écrire un projet. Pas de financement, pas d’équipe, pas de chaîne Slack. Six mois plus tard, Wix rachète sa société Base44 en payant 80 millions de dollars en cash. À l’époque, le produit comptait déjà 250 000 utilisateurs et un bénéfice mensuel de 189 000 dollars. Trois mois avant l’acquisition, il n’avait écrit aucune ligne de code front-end.

Les Hollandais, Pieter Levels, font encore plus fort. Un seul homme, zéro employé, avec le PHP et le jQuery les plus rudimentaires, tout en faisant tourner en parallèle trois produits : Nomad List, Remote OK et Photo AI. En 2022, son chiffre d’affaires annuel atteignait déjà 2,7 millions de dollars. Il n’a jamais eu de vrai travail, n’a jamais levé de fonds, et a mené une vie de nomade numérique dans plus de 40 pays et plus de 150 villes.

Ces histoires sont tellement incroyables qu’elles donnent une impression : qu’avec un seul individu et un ordinateur, on peut construire des gratte-ciel au même rythme que le béton.

Des incubateurs de sociétés d’une personne à Shenzhen, Shanghai, Suzhou et Hangzhou fleurissent partout. Le parc industriel de Nanshan Moli mesure 100 000 m² : 700 entreprises y déposent une demande. À Lingang, le “Zero Boundary Magic Cube” offre les postes de travail gratuitement : lors de la première phase, les 300 postes prévus ont été pris d’assaut ; la deuxième phase, avec 8 000 m², est déjà en route. À Chengdu, dans la communauté de sociétés d’une personne animée par Dan Shao, il n’a mis en place les activités que depuis moins d’un mois et pourtant elles affichaient complet à chaque fois.

La tendance a vraiment explosé. D’après le 《Rapport sur les tendances du développement des OPC (2025-2030)》, au 6/2025, le nombre d’OPC à responsabilité limitée à l’échelle nationale avait dépassé 16 millions. Au premier semestre 2025, le nombre d’OPC nouvellement enregistrées a atteint 2,86 millions, soit +47% en glissement annuel, représentant 23,8% de toutes les entreprises nouvellement enregistrées.

Mais que se passe-t-il sous le vent ?

Nous avons discuté avec trois personnes qui empruntent déjà cette voie. Une observatrice qui anime une communauté de sociétés d’une personne depuis près de deux ans, avec plus de 2 500 échantillons réels en main ; un entrepreneur de la génération 00 qui a construit deux entreprises en couvrant les États-Unis et la Chine depuis la Silicon Valley ; et un développeur indépendant qui est passé d’un fonds (FA) de marché primaire à la création d’un produit d’AI Agent.

Leurs histoires ne ressemblent pas trop à l’esthétique qu’on voit sur les réseaux sociaux.

La logique profonde du succès

Dai Wenqian anime à Shanghai une communauté de sociétés d’une personne, SoloNest. L’origine est pourtant très simple. En juin 2024, elle venait tout juste de quitter l’industrie de la formation en ligne. Elle voulait savoir ce qu’une personne peut vraiment faire. En feuilletant livres et vidéos, elle ne trouvait pas de réponse. Elle a donc décidé de mener sa propre enquête de terrain : former des groupes, observer des échantillons, réaliser des entretiens.

Presque deux ans plus tard, elle avait accumulé plus de 2 500 échantillons, dont 20% avaient réussi à boucler un cycle commercial, et avaient produit des résultats. Elle a aussi rédigé ses observations sur les échantillons dans un livre : 《Une société d’une personne》.

L’étude conjointe de Qichacha et de Xiao Report montre que, parmi les entreprises créées en Chine en 2021, le taux de survie à trois ans est tombé à 71%, et que, presque un quart des entreprises sur les trois premières années sont mortes directement. Il est donc évident que le taux de réussite de 20% de SoloNest surpasse largement le “gros du marché”.

Mais Dai Wenqian se soucie davantage des 80%.

“Les gens qui n’ont pas réussi se répartissent en deux catégories. L’une, c’est qu’ils ont mis la main à la tâche mais n’ont pas réussi à faire tourner le modèle ; la circulation de trafic est coupée, ou le modèle n’est pas durable. L’autre, c’est qu’ils n’ont même pas commencé.” dit-elle, en l’analysant.

Le nombre de “ceux qui n’ont pas commencé” est bien plus grand qu’on ne l’imagine.

“Parce qu’ils n’ont pas assez mal. Ils ont une sortie. Le cerveau leur dit ‘je veux commencer’, mais en essence, c’est juste la peur de manquer quelque chose. La plupart s’inquiètent de leur travail actuel, et pensent que le lancement d’une OPC pourrait être une solution, mais la peur est un départ très mauvais.” explique Dai Wenqian.

Ayant travaillé comme FA de marché primaire, Leon a vu encore plus de ce type de personnes. Il est allé à un événement hors ligne de sociétés d’une personne et a constaté que beaucoup n’avaient aucun cap : ils participaient à toutes sortes d’événements, achetaient des formations partout. “Personne ne peut t’aider à trouver comment tu dois gagner de l’argent. Seule la mise en œuvre, le fait de foncer et de se casser les dents, et d’apprendre par la perte, c’est le chemin correct.” dit Leo.

Parmi ceux qui ont commencé, qui a survécu ?

La réponse est extrêmement contre-intuitive. Dai Wenqian observe, dans ses échantillons efficaces, une similarité stable : ceux qui parviennent à boucler le cycle, ne font presque jamais ce qu’ils faisaient dans leur secteur d’origine.

Ils ne choisissent pas une niche en fonction de “ce dans quoi je suis bon”, mais partent de “quels besoins ne sont pas satisfaits”.

Dai Wenqian prend son propre exemple. Avant, elle travaillait chez Himalaya en tant que responsable de marque ; elle n’avait jamais fait d’événements hors ligne et n’avait jamais dirigé de communauté. Pourtant, elle disposait de la curiosité pour les gens, d’un sens esthétique pour les produits et de la capacité d’exprimer de manière structurée — des compétences fondamentales qui ne sont pas limitées par l’industrie. Une fois qu’on trouve un point de demande du marché, un scénario et les douleurs de l’industrie, on peut transférer ces compétences fondamentales.

Dans la communauté SoloNest, il y a aussi un gars qui fait des sacs de tennis. Avant, il ne faisait pas non plus des sacs. Parce qu’il aime jouer au tennis, il a repéré un besoin non satisfait par les produits existants sur le marché, puis il a mis 100 000 yuans de capital de démarrage pour fabriquer un sac de tennis original. Après deux ans, il peut vendre de manière stable plus de 300 sacs par mois. Cela correspond précisément à une méthode dans la méthodologie de Pieter Levels. En 2014, Levels s’est lancé un défi : créer 12 produits en 12 mois, et les jeter sur le marché pour voir s’il y a une réponse. Nomad List est le 7e, et aussi le seul qui a réellement marché.

Le point clé ne réside pas seulement dans le fait d’avoir choisi la bonne niche ; il faut aussi valider rapidement un nombre suffisant d’hypothèses.

Dai Wenqian décompose ce processus en trois seuils. Le premier : oses-tu fabriquer toi-même un objet et le lancer sur le marché ? Malheureusement, beaucoup de gens n’ont même pas la pensée de validation : ils pensent seulement, sans agir. Le deuxième : une fois que des gens s’y intéressent, peux-tu réussir à le vendre ? Il y a un gouffre entre “les gens trouvent que c’est sympa” et “il y a des paiements continus”. Le troisième : peux-tu te libérer de la livraison (delivery) ?

Les deux premiers filtres éliminent les gens qui ne bougent pas et ceux qui bougent mais ne font rien.

Le troisième, c’est la vraie bataille.

L’“offre piège” de 1,2 million

Après avoir franchi les deux premiers obstacles, on découvre que oui, on est vivant, mais au-dessus de la tête, il y a un plafond, bien soudé en place.

Dai Wenqian donne un chiffre précis : pour une société d’une personne basée sur la livraison par soi-même, le plafond de revenus annuels se situe à environ 1 à 1,2 million de yuans RMB.

“Peu importe à quel point tu es travailleur, vendre du temps a une limite.” dit-elle.

C’est le dilemme le plus réaliste des sociétés d’une personne en Chine. Sur les réseaux sociaux, on raconte l’histoire d’un retrait de 80 millions de dollars de Maor Shlomo, ou de 2,7 millions de dollars de revenus annuels de Pieter Levels — mais ce sont des histoires de SaaS de la Silicon Valley et de produits numériques mondialisés. Dans le sol chinois, les sociétés d’une personne poussent davantage dans le B2C, le secteur tertiaire et l’économie de l’expérience : la chaîne de livraison est lourde, et les gens sont attachés les uns aux autres.

Barry, qui opère entre la Chine et les États-Unis, a vu une bifurcation plus fondamentale. Ce que les enfants entrepreneurs américains veulent, c’est du B2B SaaS et de l’AI Agent. Ce que les enfants entrepreneurs en Chine veulent, ce sont des industries physiques comme les animaux de compagnie, le vieillissement, la nourriture, etc. Ce n’est pas une question de qui est plus intelligent : c’est la différence de structure industrielle et de volonté de payer entre les deux pays. Les entreprises américaines ont une forte conscience du paiement : créer un petit outil SaaS et le faire tourner suffit. Mais l’écosystème B2B de la Chine est complètement différent.

Alors, comment casser vraiment le plafond de 1,2 million ?

Le chemin le plus intuitif consiste à automatiser : utiliser l’IA pour sortir de la chaîne de livraison.

Mais cette route est bien plus difficile que ce que le récit laisse penser.

Dans la communauté SoloNest, il y a un cas typique. La mission de Jason consiste à accompagner les candidats : il aide les stagiaires et les jeunes diplômés à modifier leur CV pour des postes d’opérations/internet, à faire des simulations d’entretien, et à soutenir la recherche d’emploi. Le point de départ, c’est une pure vente de temps : dans un mois, il prend une dizaine de clients.

Beaucoup de concurrents meurent ici. La méthode de Jason consiste à trouver un groupe de confrères dont l’acquisition de clients est difficile à maintenir, puis à les former et à leur confier des clients. Chaque commande rapporte une part, sans relation d’employeur. Dai Wenqian appelle cela : “coopération entre plusieurs sociétés d’une personne, pas une seule entreprise de plusieurs personnes”. Ensuite, il a développé une activité d’outsourcing/délégation To B : il est passé de pur C à C + B.

Aujourd’hui, Jason s’occupe de la troisième étape : utiliser les corpus de consultation accumulés sur deux ans pour construire une base de connaissances et produire un produit de livraison semi-automatisé. Mais en deux mois, il n’a complété que 60%.

Pourquoi si lentement ? Dai Wenqian donne un modèle mathématique : “Supposons que ta chaîne de livraison ait 5 nœuds clés, et que pour chaque nœud, grâce à l’automatisation, tu ne peux obtenir que 80% de ce que tu fais en mode artisanal (hand-crafted). Alors, l’homologation de toute la chaîne automatisée serait-elle de 80% ? Non. Ça peut être 0,8×0,8×0,8×0,8×0,8, soit seulement 33%. Plus la chaîne est longue, plus l’automatisation est difficile. Ce n’est pas une addition : c’est une multiplication.”

C’est pour cela que la “possibilité d’automatiser d’un coup” donne l’impression que c’est simple, mais quand tu construis vraiment, tu comprends que si une seule étape au milieu est mal faite, le résultat final est de la camelote. Et pour bien utiliser l’IA, il faut d’abord que ce soit déjà très bien fait quand tu le fais à la main ; sinon, tu ne peux même pas identifier où sont les problèmes.

Leon est celui qui a le socle technique le plus fort parmi les trois interviewés. Il construit maintenant un produit d’AI Agent : il n’écrit pas une ligne de code, et tout le développement est confié à l’IA. Le taux de pénétration de l’IA dans son workflow est proche de 100%.

Mais son jugement sur l’automatisation est très prudent : “Pour évaluer si une tâche peut être confiée à l’IA, on regarde trois points : le coût est-il faible, le risque est-il grand, et l’effet est-il bon. Les services pour une clientèle à haut patrimoine ne peuvent pas utiliser l’IA. La manière de travailler de l’IA, c’est que tu lui autorises à se tromper : elle optimise sa stratégie en se trompant. Mais dans certains services où on ne peut pas se permettre de se tromper pour des personnes à haut patrimoine, si un seul échange tourne mal, toute l’affaire est terminée.”

Certaines étapes du business ne peuvent tout simplement pas être remplacées par l’IA.

Dai Wenqian reconnaît aussi que son taux de pénétration de l’IA n’est que de 30%. Parce que sa livraison principale, ce sont des interactions humaines hors ligne, et cette partie ne peut pas être automatisée. Ce qu’elle peut faire, c’est de l’automatisation partielle : acquisition via contenu, consolidation de base de connaissances, etc., mais elle ne peut pas s’extraire entièrement du business.

Elle travaille plus de 14 heures par jour. Elle fait attirer les nouveaux utilisateurs via le contenu, discute avec les gens pour filtrer, entretient les partenaires, conçoit les produits, décompose les échantillons, etc. Et le week-end, elle a aussi deux événements hors ligne fixes.

“Beaucoup de fondateurs de sociétés d’une personne ne publient pas ce genre de choses sur Internet. Personne ne regarde. Tout le monde aime voir des images brillantes : boire un café ici, aller à une expo là, revenus à plusieurs millions, grande protagoniste féminine. Mais en réalité, le démarrage d’une entreprise, c’est beaucoup de travaux sales et fatigants : on répète, on itère.” dit-elle.

Une société d’une personne n’est pas une fin en soi

L’automatisation est une voie, mais ce n’est pas la seule.

Dai Wenqian observe une autre manière de franchir : au lieu de se remplacer, on se “concatène” (on additionne des briques).

Le cas de Jason illustre cette logique. Il ne recrute pas : il coopère avec d’autres sociétés d’une personne. Chaque brique façon LEGO est un individu indépendant : chacun a ses compétences et ses clients, et quand on assemble, cela produit un incrément.

Et si chaque société d’une personne peut être améliorée par l’IA, alors assembler, c’est comme assembler des LEGO renforcés. Selon Dai Wenqian, c’est la plus grande source d’imagination pour les sociétés d’une personne : “C’est comme LEGO : il n’est pas forcément nécessaire que chaque brique soit 100% automatisée par l’IA, mais chaque brique doit être renforcée par l’IA. Trois briques renforcées assemblées, ce n’est pas 1+1+1, c’est 3×3×3.”

Il y a aussi une autre voie : copier l’expérience et la méthodologie à davantage de personnes. Barry a validé ce modèle dans la pratique. Il est le fondateur de deux sociétés d’une personne : de 0 à 1, il explore lui-même ; après avoir fait tourner le cycle commercial, il se retire et délègue la gestion à l’équipe, qui reprend comme un relais ; ensuite, il part pour d’autres business.

Maor Shlomo a aussi déjà fait des choix similaires. Base44 a atteint 250 000 utilisateurs et un bénéfice mensuel proche de 200 000 dollars en six mois, mais il a quand même choisi de vendre à Wix. Son explication : même si la croissance est incroyable, nous n’avons pas besoin d’une taille qui ne peut croître de manière organique qu’avec une seule personne. Une personne peut construire un produit de 0 à 1, mais passer de 1 à 100 demande de l’organisation, des ressources et des capacités de distribution — des choses qu’une seule personne ne peut pas faire.

Trois voies différentes : commercialisation en produit d’IA, assemblage par coopération, expansion d’associés. Mais la logique profonde est la même : la société d’une personne n’est pas un état final. C’est un tremplin. Valider un sujet avec le coût le plus bas ; une fois que le cycle est bouclé, il faut trouver un moyen pour que l’on ne soit plus le goulot d’étranglement. Sinon, on sera éternellement soudé au niveau de ce plafond de 1,2 million.

Avant que la porte ne se referme

Les données de 2026 sont très encourageantes. Shenzhen a publié un plan d’action pour l’écosystème entrepreneurial OPC : objectif, construire en 2027 plus de 10 communautés OPC de niveau 10 000 m². Shanghai Pudong propose de la puissance de calcul gratuite pouvant aller jusqu’à 300 000 yuans pour les sociétés d’une personne nouvellement enregistrées. En 2025, Suzhou attire 300 000 étudiants : le vivier de talents gonfle rapidement.

Mais Dai Wenqian dit quelque chose qui remet les idées en place.

“Les barrières ont énormément baissé. Avant, il fallait trouver de l’argent, des gens et un lieu ; les coûts de lancement étaient énormes. Maintenant, tu peux presque valider n’importe quoi avec zéro coût. Mais c’est une aubaine indiscriminée : les autres deviennent aussi faciles à faire, il y a davantage de joueurs, et le trafic devient plus cher. C’est une course aux armements.”

Si Pieter Levels peut gagner 2,7 millions de dollars par an en étant seul, c’est parce qu’il a commencé en 2014, et a accumulé pendant dix ans une forteresse SEO et la confiance de la communauté. Si Maor Shlomo de Base44 peut vendre sa société en six mois, c’est parce qu’il avait déjà fait avant une société de données qui avait levé 125 millions de dollars : son réseau, son sens du jugement et sa vitesse ne démarraient pas de zéro.

Ces personnes ne sont pas celles que l’on promet dans le récit des sociétés d’une personne, à savoir “n’importe qui peut le faire”. Ce sont les points les plus brillants de la survivorship bias (biais de survivant).

Le monde réel des sociétés d’une personne, ce sont les plus de 2 500 échantillons dans la communauté SoloNest : 20% continuent à gagner de l’argent, et avancent vers la prochaine étape ; 40% sont bloqués par toutes sortes de choses, mais continuent à itérer et à chercher un nouveau percée ; et 40% sont encore perdus et cherchent un cap. Parmi les 20% qui survivent, la plupart ne gagnent pas plus de 1,2 million par an. Ils travaillent tous les soirs jusqu’à minuit, les jours ouvrés sont pleins, et il n’y a pas de week-ends.

En réalité, cette activité de société d’une personne gagne sur l’écart de temps entre “un besoin de niche est découvert, mais n’a pas encore été occupé par du capital organisé”. Cet écart de temps a un nom : la durée de pertinence.

La durée de pertinence dépend de deux choses : le moment où tu découvres ce besoin, et la vitesse à laquelle tu le fais tourner.

Baisser les barrières ne rend pas la durée de pertinence plus longue. Au contraire, cela la rend plus courte. Parce que ce que tu peux valider avec zéro coût, les autres peuvent aussi le valider avec zéro coût. Le besoin que tu vois, les autres le voient aussi. Aujourd’hui, tu prototypes un MVP et le lances ; s’il ne meurt pas au bout de trois mois, demain il y aura dix produits identiques du même type sur les téléphones des mêmes utilisateurs.

C’est précisément pour cela que la plupart des gens se retrouvent “bloqués”. La nature d’être bloqué n’est pas un problème de capacités : c’est que la vitesse à laquelle ils transforment leur potentiel en résultats ne suit pas la vitesse d’occupation du marché.

Maor Shlomo et Pieter Levels sont devenus des publicités plutôt que des échantillons parce qu’ils résolvent le problème de la durée de pertinence avec deux méthodes opposées. Levels prolonge la durée de pertinence jusqu’à dix ans grâce à l’avantage du premier arrivé et aux intérêts composés ; Shlomo compresse la durée de pertinence à six mois grâce à sa vitesse et à sa sortie (exit).

La voie au milieu est la plus dangereuse : pour la majorité des fondateurs de sociétés d’une personne en Chine, il n’y a ni dix ans pour construire tranquillement une roue d’inertie, ni un chèque de Wix, mais ils travaillent 14 heures par jour pour maintenir ce plafond de 1,2 million, pensant que s’ils tiennent encore, ils finiront par dépasser. Mais le marché ne t’attendra pas pour te maintenir. Les pairs qui valident avec zéro coût peuvent apparaître à tout moment, et aplatiront tes maigres remparts.

Une société d’une personne n’a jamais été un état qui permet de rester longtemps. C’est une fenêtre avec une durée de pertinence.

Quand la fenêtre est ouverte, les barrières sont basses, les outils sont bon marché, et la demande est claire : cela ressemble à l’époque la plus favorable pour les gens ordinaires. Mais la fenêtre ne restera pas ouverte éternellement. Elle sera remplie par ceux qui arrivent plus tard, écrasée par des outils plus efficaces, puis finalement fermée complètement par une startup qui obtient un financement, ou par une ligne de business d’un grand groupe qui intervient soudainement.

La seule vraie question pour cette affaire est : avant qu’elle ne se referme, peux-tu déplacer ta position hors de ce point de goulot d’étranglement ?