Les défis et opportunités de l'expansion mondiale des logiciels financiers – Entretien avec Elias Apel

Découvrez les principales actualités et événements fintech !

Abonnez-vous à la newsletter de FinTech Weekly

Lu par des dirigeants de JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna et plus encore

Dans la technologie financière, l’expansion est souvent considérée comme l’étape suivante naturelle pour les entreprises en pleine croissance. Mais s’implanter sur de nouveaux marchés, en particulier à l’international, n’est pas un processus simple. Alors que les fournisseurs de logiciels financiers cherchent à développer leurs offres à l’échelle mondiale, plusieurs défis apparaissent — de la compréhension des complexités structurelles de différentes régions à la gestion des fusions et acquisitions.

Chez FinTech Weekly, nous pensons que l’avenir de la fintech dépend non seulement des avancées technologiques, mais aussi des personnes et des stratégies qui conduisent ces changements. C’est pourquoi nous avons eu l’opportunité de nous entretenir avec Elias Apel, CEO de Lucanet, qui possède une grande expérience de l’expansion des entreprises aussi bien sur des marchés matures que sur des marchés émergents. Ses analyses sur l’expansion internationale, les M&A et le rôle évolutif des directeurs financiers (CFO) offrent un éclairage neuf sur ce qu’il faut pour réussir dans l’environnement fintech concurrentiel d’aujourd’hui.

Bonnes lectures de l’interview !

1. Vous avez mené des efforts d’expansion internationale à la fois sur des marchés matures et émergents. Quels sont les tout premiers signes indiquant qu’un marché est réellement prêt pour de nouveaux logiciels financiers ou une nouvelle infrastructure ?

Il y a trois grands aspects que je prends en compte en matière d’expansion internationale.

*   **Complexité du marché**

Comprendre la complexité structurelle d’un marché est essentiel. Par exemple, aux États-Unis, les structures d’entreprise ont tendance à être plus simples, car les entreprises opèrent sur un seul grand marché. En revanche, des entreprises de taille similaire en Europe sont susceptibles d’opérer au-delà des frontières dans différentes juridictions nationales, en gérant plusieurs devises, et rencontrent donc une complexité plus élevée.

*   **Niveau de maturité du bureau du CFO**

Les logiciels financiers reposent généralement sur les systèmes d’information existants de l’entreprise. La valeur qu’ils peuvent apporter dépend largement de la qualité et de la structure des données sous-jacentes. Dans certains pays, comme l’Allemagne, les systèmes de données sont fragmentés et doivent être connectés afin de maximiser la valeur des logiciels financiers.

*   **Événements déclencheurs**

Les évolutions du marché peuvent stimuler ou accélérer la demande de nouvelles solutions. Les changements réglementaires en sont un exemple majeur, car les entreprises doivent être prêtes. C’était le cas en Espagne avec l’introduction du Format Électronique Unique Européen (ESEF) en 2020/2021, et dans toute l’Europe avec la mise en œuvre de la conformité globale à l’impôt minimum du Pilier 2. Ces événements font partie des éléments déclencheurs qui poussent les entreprises à rechercher des solutions de technologie financière.

2. Après avoir passé des années en finance d’entreprise et en M&A, quels schémas avez-vous observés quant à la réussite — ou l’échec — des acquisitions stratégiques, une fois qu’elles passent de la table des négociations à l’intégration ?

En plus d’une décennie en tant que conseiller en M&A, j’ai identifié trois tendances pour préparer les opérations.
Les aspects culturels sont souvent nettement sous-estimés, alors qu’ils jouent un rôle important dans la réussite de toute opération de M&A. L’intégration post-fusion est cruciale, comme je l’ai vécu de première main dans mes fonctions de leadership.

Les synergies de revenus sont souvent surestimées, car elles peuvent relever davantage de l’art que de la science. À l’inverse, les synergies de coûts — qui varient selon le modèle économique et l’organisation — peuvent être prédites avec une plus grande précision.

L’impact sur l’acquéreur est souvent sous-estimé. Les opérations exigent une quantité énorme de temps et d’énergie de la part de l’équipe de direction et de toutes les personnes concernées, ce qui entraîne un coût d’opportunité considérable. Pour que l’intégration réussisse, il faut aussi de l’ouverture et l’acceptation du changement de la part du personnel de l’entreprise acquéreuse.

D’après mon expérience, il est important d’estimer les synergies de revenus de manière délibérément réfléchie. Il est aussi nécessaire d’investir beaucoup de temps pour tester les produits de la cible et échanger avec les clients, car si le produit lui-même n’est pas adapté, alors l’investissement ne sera pas une réussite. Et il faut bien comprendre la culture de l’entreprise grâce à des enquêtes auprès des employés et d’autres moyens, afin d’évaluer d’éventuelles résistances au changement.

Contrairement à un conseiller, dont le travail se termine généralement lorsque la transaction est finalisée, le travail d’un dirigeant commence vraiment avec le processus d’intégration, et même si les stratégies peuvent évoluer, le produit ou la culture sont beaucoup plus difficiles à modifier. C’est pourquoi il est crucial de bien faire ces aspects dès le départ. Comme je le dis toujours : « mieux vaut pas de deal que n’importe quel deal », ce qui se comprend quand on sait qu’environ 60 % des fusions et acquisitions détruisent de la valeur, selon une analyse récente de 2 500 transactions réalisée par L.E.K. Consulting.

3. Passer de CFO à CEO signifie souvent élargir sa perspective sans perdre en précision. Comment votre parcours en finance a-t-il influencé votre approche de la prise de décision dans un rôle stratégique plus large ?

Pour moi, la clé réside dans la confiance dans la prise de décision. Mon expérience de CFO m’a donné de solides compétences analytiques et la capacité d’évaluer rapidement. À partir de calculs « de la serviette » je sais si une décision est, dans l’ensemble, bonne ou non. Je pense que c’est une force commune aux CFO qui passent à des rôles de CEO.

4. Vous avez travaillé dans des environnements professionnels régionaux très différents. D’après votre expérience, quels sont les défis opérationnels les plus souvent négligés lorsqu’on se développe au-delà des frontières ?

Lorsqu’on entre sur de nouveaux marchés, il faut trouver un équilibre entre une perspective mondiale et les spécificités locales ainsi que les exigences. Il n’existe pas de modèle unique. La vraie question concerne le niveau de localisation nécessaire pour chaque aspect opérationnel de l’activité, comme le recrutement, la tarification, les buyer personas et le marketing.

5. Le rôle du CFO s’est considérablement élargi ces dernières années. Selon vous, quelles compétences essentielles sont désormais indispensables aux responsables finance qui souhaitent contribuer au-delà du reporting et de la conformité ?

Pour moi, la transformation du rôle du CFO, passant d’un gardien des données financières à un partenaire stratégique de l’entreprise avec des responsabilités bien plus étendues, en pilotant la digitalisation, l’automatisation et une logique commerciale, a eu lieu il y a environ 20 ans.

Plus récemment, c’est la vitesse de changement de l’environnement, conjuguée à un niveau élevé d’incertitude, que les CFO doivent gérer. Les CFO doivent être agiles, évaluer rapidement les implications des évolutions géopolitiques et réglementaires, ainsi que les changements au niveau local, afin de décider ce qui doit être une priorité pour l’entreprise. La technologie permet d’améliorer à la fois la précision et l’efficacité, ainsi que l’agilité.

6. Avec un intérêt continu pour l’automatisation, l’analytics et la consolidation dans la tech financière, où pensez-vous que la vraie innovation reste encore insuffisamment développée ?

D’après moi, il y a deux domaines clairement distincts. Le premier se situe à l’intersection du paysage des outils de finance (par ex. logiciels de finance et de comptabilité, outils BI, systèmes de gestion documentaire) et de l’infrastructure IT plus large. C’est un domaine critique où l’on peut passer à côté d’insights opérationnels précieux à cause de systèmes cloisonnés et de flux de données fragmentés. Une meilleure intégration des systèmes et l’utilisation de l’IA peuvent combler les lacunes et garantir des prévisions de trésorerie plus exactes ainsi qu’une budgétisation dynamique qui reflète les conditions de marché en temps réel.

Le second domaine d’innovation se situe à l’intersection entre le bureau du CFO et les organismes de régulation — par exemple, des divulgations conformes au ministère des Finances. La technologie a le potentiel de rationaliser les divulgations et les processus de conformité, en réduisant les efforts pour les entreprises comme pour les régulateurs. Un engagement plus étroit entre les fournisseurs de technologie et les régulateurs améliorera considérablement l’efficacité sur ce point.

7. Pour les professionnels qui cherchent à accéder à des postes de leadership depuis des fonctions techniques ou finance, quelle perspective ou quelle discipline vous a le plus aidé pour réussir cette transition ?

Aujourd’hui, les CFO doivent avoir une vision large et un intérêt pour tous les aspects de l’activité d’une entreprise. Leur rôle stratégique signifie qu’ils sont bien placés pour devenir des CEO, mais surtout, je ne pense pas que le rôle de CFO doive être perçu uniquement comme une étape vers un autre poste. Bien sûr, il faut accepter de prendre en charge un éventail encore plus large de responsabilités. Mais surtout, vous devez responsabiliser votre équipe — car ce n’est qu’en vous rendant superflu que vous pourrez réussir la transition vers de nouvelles responsabilités.

À propos d’Elias Apel

Elias Apel est Chief Executive Officer chez Lucanet.

Après avoir étudié l’administration des affaires à Ingolstadt (Allemagne) et à Nice (France), avec des spécialisations en management international, comptabilité et contrôle, Elias Apel a passé plus d’une décennie à travailler dans les fusions et acquisitions et le conseil en finance d’entreprise. En 2018, il a pris la responsabilité d’étendre le canal de partenaires internationaux pour Lucanet, et en 2020, pour toutes les activités de mise sur le marché à l’international, dans les marchés existants comme dans de nouveaux marchés de croissance.

Elias a rejoint le conseil d’administration de Lucanet en mai 2022 en tant que CFO avant de passer au rôle de CEO en octobre 2023. En tant que CEO, il est responsable de la stratégie, de la finance, des fusions et acquisitions et du développement commercial.