Le difficile chemin de la transformation (première partie) : combien d'obstacles faut-il franchir pour « se tourner vers l'acheteur » ?

Demandez à l’IA · Pourquoi la transformation de la gestion de patrimoine se heurte-t-elle à une impasse de conflit entre logiques commerciales ?

Rédacteur invité Wang Lining, journaliste du China Economic Net : Xia Xin, reporting depuis Pékin et Shanghai

Au niveau de la réglementation, des orientations positives ont déjà été données, et un consensus de l’industrie s’est consolidé : l’industrie de la gestion de patrimoine a besoin d’une transformation approfondie, passant de la vente à la vente orientée vers l’acheteur. En parcourant les rapports annuels, les plans stratégiques et les documents de communication externe de la plupart des grandes institutions ces dernières années, on voit apparaître à haute fréquence des formulations telles que « centrée sur le client », « respect des responsabilités fiduciaires », « accompagnement à long terme », « transformation vers l’acheteur »… À première vue, le drapeau du conseil en investissement orienté acheteur (buy-side) est de plus en plus haut brandi par les institutions.

Mais sous ce drapeau, le quotidien sur le terrain est tout autre : dans le travail quotidien des conseillers en investissement au sein des institutions, l’activité continue de fonctionner principalement autour de la vente de produits. Nouveaux ajouts pour les fonds “best-sellers”, proposés en premier aux clients ; lorsque le marché change, on commence d’abord par calculer comment ajuster le portefeuille pour déclencher des transactions ; et à la fin de l’année, la pression pour “faire du volume” se transmet : les honoraires des conseillers sont bien moins “concrets” que les commissions…

Il est donc évident que le chemin entre le consensus politique et l’exécution réelle reste long et ardu. Bien entendu, cette impasse ne concerne pas seulement une institution : c’est une difficulté générale rencontrée par l’ensemble de l’industrie de la gestion de patrimoine sur la voie de la transformation. La logique du conseil en investissement orienté acheteur n’est pas compliquée : du point de vue du client, l’allocation d’actifs comme cœur, l’accompagnement à long terme comme méthode, et la recherche d’un ressenti réel de valeur pour le client. Cependant, dès qu’on entre dans l’institution, cette voie qui semble claire se bifurque rapidement, contourne, puis s’enlise.

Où la transformation se bloque-t-elle exactement ? Dans les entretiens menés par des journalistes de « China Business News » auprès de plusieurs courtiers en valeurs, fonds publics et institutions de gestion de patrimoine tierces, un tableau de cette impasse composé de trois obstacles se dessine peu à peu : le conflit fondamental entre deux logiques commerciales, l’écart de talents de conseillers en investissement et la rupture systémique des capacités professionnelles, et la dépendance profonde à l’égard des anciennes voies de réussite. Ces facteurs constituent des obstacles difficiles à franchir devant la transformation vers le conseil en investissement orienté acheteur. Comprendre ces impasses est une condition préalable pour saisir pourquoi la transformation est si difficile.

Conflit fondamental de logiques commerciales

Par le passé, dans le modèle vendeur, la logique de revenus des institutions d’investissement était claire : le produit se vend, la commission est encaissée à la période correspondante, et l’expérience d’investissement ultérieure du client n’a plus de lien direct avec les revenus de l’institution. Ce modèle a fonctionné pendant de nombreuses années, et a construit un ensemble cohérent de systèmes d’évaluation, de mécanismes d’incitation et de logique produit.

Mais les exigences du conseil en investissement orienté acheteur sont radicalement différentes : les revenus doivent être liés à la conservation à long terme et à la croissance de l’actif du client ; l’investissement initial est élevé, la période de retour est longue, et les bénéfices ne se réalisent que lorsque la taille des actifs sous gestion accumulée atteint un volume suffisamment important.

Cela signifie que, dans le conseil en investissement orienté vendeur, les institutions ancrent généralement leur objectif sur le volume à court terme et le profit de la période, tandis que la logique sous-jacente du conseil en investissement orienté acheteur place l’intérêt du client en premier et donne la priorité aux rendements à long terme—les deux logiques sous-jacentes présentent une rupture de valeurs fondamentale.

« La question d’adéquation entre la logique d’activité du modèle vendeur et l’orientation des valeurs du modèle orienté acheteur est le principal conflit entre l’institution et sa transformation vers le conseil en investissement orienté acheteur. » Selon un responsable concerné de Citic Securities, le modèle vendeur se concentre sur la fourniture de produits et les services de transaction, ce qui correspond aux besoins de certains clients en matière de trading immédiat et de constitution de positions sur des produits individuels, et constitue une composante importante du business de gestion de patrimoine des courtiers. Le modèle orienté acheteur, lui, a pour cœur d’identifier et d’associer les caractéristiques risque-rendement des clients, et se concentre sur des solutions de diversification et des services sur tout le cycle de vie. Les aspirations centrales des deux modèles sont différentes ; les clientèles et les scénarios de service le sont aussi. Les institutions de tête peuvent disposer de ressources et de capacités organisationnelles permettant des percées institutionnelles, mais pour une grande majorité d’institutions de petite et moyenne taille, les difficultés de réplication ne doivent pas être sous-estimées.

Le président de YuMi Fund, Xiao Wen, a déclaré lors d’un entretien avec les journalistes que « le conseil en investissement orienté acheteur se caractérise par un investissement élevé avant, puis faible ensuite, avec un retour faible au début puis élevé plus tard » ; la logique sous-jacente est « l’intérêt du client d’abord, et la priorité aux rendements à long terme ». Or les structures d’actions, l’évaluation de la direction et les objectifs opérationnels des institutions financières agréées sont, de manière générale, ancrés sur le volume à court terme et le profit de la période. Il existe donc une contradiction fondamentale entre les valeurs sous-jacentes des deux modèles.

« Dans le passé, les revenus des institutions provenaient principalement des commissions de transaction et des frais de distribution des produits. Cette logique bénéficiaire est profondément intégrée au système d’évaluation et d’incitation. » Xu Haining, fondateur, président-directeur général et CEO de Shanghai Zhihui Technology, indique que dans le modèle orienté acheteur, la source des revenus subit un changement fondamental : les honoraires de conseil et les frais de gestion d’actifs deviennent le cœur. Les deux logiques commerciales sont en opposition essentielle dans leur direction : le modèle vendeur incite les institutions à vendre plus et plus vite, tandis que le modèle orienté acheteur exige de placer en premier la croissance à long terme des actifs du client. Étant donné que l’on se trouve sous les contraintes d’un ancien système, la motivation interne des conseillers à fournir un service orienté acheteur est réprimée dès la source, ce qui constitue l’obstacle institutionnel le plus profond à la transformation.

Cette contradiction s’expose également sans détour dans le mécanisme d’évaluation.

Xu Haining souligne qu’à l’heure actuelle, la plupart des indicateurs de performance essentiels des institutions reposent encore sur des dimensions orientées vendeur telles que « échelle de vente » et « revenus de commissions », avec un poids nettement plus faible des indicateurs orientés acheteur ; en même temps, la tendance à raccourcir les cycles d’évaluation est difficile à faire correspondre aux attributs de service du conseil orienté acheteur. « Le mandat des dirigeants est généralement de trois ans, l’évaluation opérationnelle se fait sur un an, tandis que l’accompagnement à long terme des clients et l’accumulation de valeur que le conseil orienté acheteur met en avant nécessitent souvent une période plus longue pour se manifester pleinement. Le décalage entre les deux fait que la résistance institutionnelle à la transformation est déjà formée, dès le niveau de la conception de l’évaluation. » déclare Xu Haining.

D’après les informations, dans le cadre des mécanismes d’évaluation des institutions d’investissement, auparavant les conseils d’administration et assemblées d’actionnaires évaluaient la direction de manière durable, avec des indicateurs durs clés centrés sur le chiffre d’affaires annuel, la croissance du taux de profit et la taille d’AUM à court terme. De la rémunération de la direction aux décisions de nomination et de révocation, voire aux filières de promotion, tout était fortement lié à la performance à court terme.

La logique de revenus du modèle vendeur est claire : le produit se vend, la commission est encaissée à la période correspondante ; le revenu de l’institution est verrouillé au moment même où la transaction est finalisée ; l’expérience d’investissement ultérieure du client n’a plus de lien direct avec le revenu de l’institution. Après des années de fonctionnement, ce modèle a formé un ensemble complet de système d’évaluation, de mécanisme d’incitation et de logique produit, et, au cours de ce processus, il a cultivé un groupe important de personnes bénéficiant du statu quo—des dirigeants d’institution aux gestionnaires financiers de première ligne, toutes celles et ceux qui ont réussi dans la logique vendeur deviennent, sans même s’en rendre compte, les défenseurs de cette logique.

Xiao Wen indique que le conseil orienté acheteur exige d’intégrer à l’évaluation centrale la quantité de clients conservés, le rendement réel des comptes, la durée moyenne de détention, et les revenus de frais de conseil durables et reproductibles. Ces indicateurs ont des cycles longs et une mise en œuvre qui tarde à porter ses fruits, et ne sont pas en phase avec les objectifs opérationnels à la période que recherche la direction. Ce conflit entraîne, dans l’ensemble de l’industrie du conseil, l’apparition fréquente d’une « évaluation double ». Officiellement, des indicateurs orientés acheteur sont intégrés ; en pratique, l’allocation se fonde encore sur des indicateurs de vente. Les équipes de conseil « tournent la tête en paroles, mais ne tournent pas en actes », si bien que l’évaluation ne peut pas vraiment être basculée vers une logique centrée sur l’acheteur.

Tian Xuan, professeur titulaire de Peking University pour la chaire Bo Ya, indique qu’à partir du moment où le poids de l’évaluation est excessivement incliné vers la croissance d’échelle et les revenus de commission sur une base trimestrielle ou annuelle, le conseiller se retrouve en fait contraint à ajuster fréquemment le portefeuille pour répondre aux attentes de rendement à court terme des clients, plutôt que de suivre la logique d’une allocation à long terme des actifs. Dans ce cadre d’évaluation, les critères de « faire correctement » et de « faire bien » ne sont pas cohérents avec l’orientation « centrée sur le client » exigée par le conseil orienté acheteur.

Cette contradiction existe aussi dans la construction du système produit des institutions d’investissement.

À l’intérieur des courtiers, des fonds publics et d’autres institutions, il existe plusieurs unités de profit indépendantes, notamment des entités de gestion d’actifs et des fonds publics. Avec la séparation des départements et le mécanisme de centres de profit, la sélection des produits sert prioritairement à orienter le flux de produits internes et à vendre des produits à commissions élevées afin d’atteindre la performance à court terme de chaque segment d’activité. Or le conseil orienté acheteur exige que le système produit soit optimisé par sélection à l’échelle du marché, sans liaison de “zéro intérêt”, et que l’adaptation du produit au couple risque-rendement du client soit le seul critère. Les barrières d’intérêts internes créées par la structure organisationnelle empêchent l’institution de construire un véritable “rayonnage” de produits acheteur indépendants ; la structure produit reste toujours prisonnière de la dépendance au chemin de vente du modèle vendeur.

Liu Yuzhen, professeur titulaire de Peking University pour la chaire Bo Ya, estime que c’est un « manque de neutralité du système produit », parce que les institutions traditionnelles orientées vendeur ont tendance à recommander en priorité leurs propres produits ou ceux gérés par des entités affiliées, en construisant un rayonnage centré sur des produits à forte commission et forte popularité sur le marché. À l’inverse, les exigences de base du conseil orienté acheteur sont de partir des besoins des clients, de filtrer les meilleurs outils sur tout le marché, et de faire de l’adéquation risque-rendement du client le seul standard. Cela entre directement en conflit avec la logique produit du modèle vendeur. Dans les opérations réelles, certaines institutions, bien qu’elles se présentent comme conseil orienté acheteur, conservent encore la logique de vente orientée vendeur ; la transformation « ne serait qu’en façade » et « ne serait pas dans les faits ».

« La contradiction centrale de la transformation ne réside ni dans l’activité ni dans la technologie, mais dans la redistribution des intérêts déterminée par la structure organisationnelle et le mécanisme d’évaluation. Si l’on ne change pas cette base, la transformation du conseil orienté acheteur ne peut rester qu’à la surface. » résume Xiao Wen.

Pénurie de talents et rupture de capacités

Même si un consensus s’est formé au niveau de la structure des intérêts pour soutenir la transformation, côté exécution, les institutions font face à une autre barrière tout aussi difficile : un manque systémique de capacités de talents, et c’est l’élément le plus long et le plus difficile à faire rapidement.

Les exigences de capacités pour les conseillers du conseil orienté acheteur sont fondamentalement différentes de celles du gestionnaire financier traditionnel orienté vente. Le premier a pour compétences centrales la promotion des produits et le maintien de la relation client. Le conseil orienté acheteur exige à la fois de connaître l’allocation d’actifs et la gestion de portefeuille, de comprendre en profondeur les objectifs financiers des clients, leur tolérance au risque et leur psychologie comportementale, et d’avoir aussi des connaissances complémentaires, comme la planification fiscale, les structures juridiques, la planification de retraite, etc. Dans l’ancien modèle, l’industrie a produit intensivement pendant plus de dix ans des talents de vente basés sur la logique vendeur ; aujourd’hui, il faut un nouveau type de professionnel, rarement cultivé à grande échelle auparavant.

Tian Xuan estime que dans le modèle de conseil orienté acheteur, la responsabilité centrale du conseiller passe de « la vente de produits » à « la gestion de patrimoine sur tout le cycle de vie du client ». Pourtant, la majorité des conseillers actuels s’arrêtent encore au niveau de connaissances ponctuelles, sans formation systémique ni accumulation d’expériences pratiques.

Une source de Citic Securities reconnaît également que les talents capables de couvrir des compétences de bout en bout, à la fois en recherche et investissement, en trading et en service client, restent rares dans l’industrie du conseil ; les compétences professionnelles en allocation d’actifs nécessitent une formation systématique, et il est difficile de combler cette lacune à court terme via l’introduction ou la formation.

Concernant la pénurie actuelle de talents en conseil orienté acheteur, Xiao Wen estime aussi que les talents composites qui combinent capacités en recherche & investissement, en trading et en service client sont relativement rares en Chine, et qu’il est difficile de les combler dans un délai court.

« Le problème plus profond, c’est que la plupart des acteurs en exercice ont déjà formé des habitudes de comportement stables dans la logique vendeur. Les gestionnaires financiers de première ligne des institutions traditionnelles sont habitués à obtenir une rémunération en utilisant des évaluations basées sur le volume, en élargissant l’échelle et en vendant des fonds en première émission. Il faut renoncer à la commission élevée à court terme et se tourner vers les frais de conseil à long terme. Sans mécanisme de transition raisonnable, la volonté de l’équipe de coopérer est aussi un vrai casse-tête. » a déclaré Xiao Wen. C’est précisément pour cela que la transformation des compétences de l’équipe de conseillers doit, en préalable, passer par une refonte du mécanisme d’incitation liée à l’évaluation. Si les indicateurs d’évaluation restent dominés par la logique vendeur, même si le conseiller dispose de compétences orientées acheteur, il n’aura pas la motivation proactive de fournir un service orienté acheteur.

Pour le manque actuel de talents et de capacités chez les conseillers, Xu Haining a fait une analogie intuitive avec le concept de « marathon » : si, pendant le temps normal, on n’accumule pas assez de “volume de course” chaque mois, une fois sur la piste on n’aura pas la mémoire musculaire ; on ne sait pas respirer, accélérer et répartir l’effort. « Le conseiller est le support central des services de conseil orienté acheteur. Toute la transformation doit finalement être mise en œuvre côté client par l’intermédiaire des conseillers. La transformation des capacités de l’équipe de conseillers est la base du succès. La formation au conseil orienté acheteur ne se fait pas en un jour : il faut une formation théorique à long terme, des répétitions d’exercices pratiques et une accumulation en situation réelle. » explique Xu Haining.

Xu Haining estime que même si la formation théorique est achevée, si en retournant au travail il n’y a pas de poste de travail correspondant, pas de processus de service standardisé, et pas de scénarios d’expérience pratique réels, le conseiller ne pourra pas réellement appliquer ce qu’il a appris. « Comme le ‘club des gens qui ont le manuel’, ils ont le permis mais n’osent pas conduire parce qu’ils n’ont pas de voiture. »

Du côté des clients existants, il y a aussi un défi d’adaptation profond. Depuis longtemps, dans un environnement de modèle vendeur, les investisseurs développent des habitudes comportementales de « poursuivre les hausses et vendre quand ça baisse » et de « maximiser le rendement à court terme », et ils manifestent une résistance instinctive au modèle orienté acheteur où les honoraires sont facturés en fonction de l’échelle ou du service.

Liu Yuzhen indique que, depuis longtemps, les investisseurs nationaux ont formé des habitudes opérationnelles de « poursuivre les hausses et vendre quand ça baisse » et de « maximiser le rendement à court terme », et qu’ils manquent de compréhension et d’adhésion aux concepts du conseil orienté acheteur tels que « la détention à long terme » et « l’orientation par objectifs ». Le problème plus concret, c’est que les clients ont une résistance évidente au modèle de conseil orienté acheteur où des frais de service sont facturés « en fonction de l’échelle ».

« Dans le cadre de perception existant de la grande majorité des investisseurs, la vente de produits traditionnels ne nécessite pas de paiement supplémentaire : acheter un fonds est en soi la totalité du service. En revanche, le conseil orienté acheteur facture des honoraires de conseil ; cela est perçu comme un coût additionnel, et la valeur de long terme représentée derrière ces frais n’a pas encore reçu une reconnaissance large sur le marché. » déclare Liu Yuzhen.

Au fond, dans la perception client, le modèle traditionnel de vente de produits est « gratuit », tandis que la logique de service payant exigée par le conseil orienté acheteur nécessite que le client réalise une refonte de sa perception.

Selon Tian Xuan, pour les clients existants, les attentes de rendement rigides et la dépendance aux produits formées sur le long terme accroissent considérablement la difficulté d’adaptation au conseil orienté acheteur. C’est une tâche qu’on ne peut pas remplacer par des moyens techniques, et qu’on ne peut pas accomplir rapidement. Par conséquent, la transformation des mentalités des clients existants ne peut pas être résolue par le système à elle seule : elle nécessite un accompagnement éducatif de longue durée par des conseillers professionnels. C’est en soi un projet extrêmement consommateur de ressources humaines et de temps.

Wu Fei, professeur à l’École supérieure de finance de Shanghai de l’Université Jiaotong de Shanghai, estime que le goulot d’étranglement le plus difficile à franchir aujourd’hui est la « reconstruction de la compréhension et de la confiance des clients ». En effet, même si l’institution résout les problèmes internes de mécanismes et de techniques, si les clients ne comprennent pas, n’acceptent pas et ne paient pas, la transformation manquera d’une base commerciale durable. Cela exige une amélioration de la culture financière à l’échelle de toute la société et une culture du long terme.

Au niveau technique, le retard est également évident. La plupart des systèmes existants ont été conçus pour un modèle orienté vente et ne peuvent pas soutenir efficacement des fonctions telles que le suivi des objectifs des clients requis par le conseil orienté acheteur, des alertes dynamiques pour le risque (exposition au risque), des recommandations de rééquilibrage de portefeuille et la génération de rapports personnalisés.

Xiao Wen mentionne que l’état général actuel de l’industrie est que les conseillers de première ligne dépendent fortement de l’expérience individuelle, que les processus de travail sont fragmentés, que les opérations sont manuelles, et que les livrables de service ne sont pas standardisés. Cela rend difficile d’assurer la stabilité de la qualité du service et empêche également de fournir des services “à grande échelle et accessibles au plus grand nombre”. Le conseil orienté acheteur a besoin d’une couche numérique (middle/back office) qui couvre l’ensemble du flux « décision en recherche & investissement – construction du portefeuille – suivi du risque – accompagnement client » ; or dans la plupart des institutions, ce chantier est presque un travail de construction à partir de zéro.

Les trois éléments—talents, outils et scénarios—sont interdépendants. Mais sur le marché actuel du conseil orienté acheteur, la relation entre ces trois aspects est très tendue. Sans outils, même les conseillers capables ne peuvent pas servir efficacement ; sans scénarios, les talents formés vont rapidement se volatiliser ; sans talents, même les meilleurs outils ne servent à rien. Dans cet état de fait, la construction des capacités du conseil orienté acheteur tombe dans une impasse du type « l’œuf avant la poule ou la poule avant l’œuf ».

La dépendance aux anciens parcours est difficile à quitter

Derrière la déchirure de la structure des intérêts et la rupture des capacités d’exécution, les institutions d’investissement font face à un autre dilemme encore plus profond, difficile à quantifier, évaluer et changer. C’est aussi l’obstacle le plus dur à ébranler sur la voie de la transformation vers le conseil orienté acheteur.

Les institutions de gestion d’actifs ont accumulé des parcours de réussite sous un fonctionnement de modèle vendeur sur de nombreuses années. Les membres au sein de l’organisation, des dirigeants jusqu’aux conseillers de première ligne, et des départements produits jusqu’aux équipes de conformité, ont une attache presque instinctive aux anciens parcours de réussite. La tolérance de l’ensemble de l’institution pour un changement fondamental est extrêmement limitée.

Tian Xuan estime qu’il s’agit d’une « inertie de mentalité organisationnelle » difficile à dissiper. La transformation de l’acquéreur exige de se débarrasser en profondeur de la “génétique où la vente est reine” depuis la direction jusqu’à la ligne de front, et d’établir une culture du long terme basée sur le “service comme fondement”, en acceptant volontairement les “douleurs” de revenus pendant la période de transition. Pour les institutions qui dépendent à long terme de la logique de commission, cela signifie une révolution auto-négative—et on imagine aisément l’ampleur de la résistance.

Chez le personnel de première ligne, cette dépendance aux parcours se manifeste de manière encore plus concrète et est plus difficile à intervenir.

« Beaucoup de gestionnaires financiers de première ligne des institutions traditionnelles sont habitués depuis longtemps à obtenir leur rémunération via des évaluations basées sur le volume, l’élargissement de l’échelle, la vente de fonds en première émission, etc. Après s’être transformés en conseillers, il est encore difficile d’éliminer totalement l’inertie de pensée de “vente orientée vendeur”. » a déclaré Xiao Wen. C’est une manifestation de contradiction largement répandue dans l’industrie.

« Abandonner les commissions élevées à court terme pour passer à des frais de conseil à long terme, c’est une double refonte de la source de revenus et de la manière de travailler. Sans mécanisme de transition raisonnable, l’équipe a du mal à coopérer réellement. » a déclaré Xiao Wen. « Le cœur du problème n’est pas que le conseiller rejette ou non les idées orientées acheteur, mais qu’il existe un écart énorme entre la reconnaissance et l’action. »

Ainsi, vu de l’extérieur, à l’échelle de l’institution, le drapeau de la transformation vers le conseil orienté acheteur a déjà été changé ; mais dans les contacts quotidiens avec les clients et dans la promotion des produits, la logique de vente du modèle vendeur continue encore discrètement de guider chaque décision fine et concrète.

Certains professionnels estiment que la cause profonde de ce phénomène réside dans le fait que la structure d’incitation individuelle n’a pas encore été réellement reconstruite. Lorsque les indicateurs d’évaluation restent dominés par l’échelle de vente et les revenus de commission, et que la pression de performance mensuelle et trimestrielle retombe de façon très réelle sur les épaules des conseillers, il ne reste rationnellement qu’un choix : avancer sur la trajectoire du modèle vendeur sous les slogans orientés acheteur. « La “transformation” devient alors une simple mise à jour du discours en surface plutôt qu’un changement réel de comportement. »

Liu Yuzhen a déclaré sans détour que le modèle traditionnel de conseil apporte des expériences de succès déjà établies et des intérêts acquis, ce qui crée d’importants obstacles internes et externes pour l’organisation lorsqu’elle fait face à la transformation. Même si les dirigeants ont une solide détermination stratégique, l’inertie des intérêts dans l’exécution de première ligne entraîne souvent l’incapacité à concrétiser la réforme.

Les personnes interrogées estiment que la transmission défaillante entre la volonté de la haute direction et l’exécution au niveau du terrain au sein des institutions d’investissement ne provient pas d’une opposition délibérée de la part des subordonnés ; elle vient d’un fait plus fondamental : dans un système d’incitation où les indicateurs de vente sont au centre, adopter des comportements conformes à la logique orientée acheteur signifie, dans le cadre des règles existantes, porter volontairement atteinte à ses propres intérêts.

Tant que le mécanisme d’incitation n’est pas reconstruit, le fait que ces comportements se produisent de manière générale est en soi un phénomène contraire aux évidences.

Selon Liu Yuzhen, la transformation fait d’abord face au risque de pression sur les revenus à court terme et de baisse des parts de marché. Cela conduit certaines institutions à faire des allers-retours dans la transformation vers le conseil orienté acheteur : lorsque le marché est favorable, elles ont la marge pour explorer le modèle orienté acheteur ; dès qu’elles subissent des turbulences du marché ou une pression sur la performance à court terme, elles reviennent immédiatement à un comportement orienté vendeur, pour combler le manque par des commissions encaissées rapidement. Cet état de bascule—« transformation quand le vent est favorable, repli quand le vent tourne »—fait que la transformation est en permanence menacée d’être remise à zéro.

Et, dans le contexte où la réforme de baisse des frais dans l’industrie de la gestion d’actifs continue de progresser, l’urgence de “compter les chiffres” augmente encore. Plusieurs personnes interrogées ont confié que l’espace des commissions de distribution des produits et des frais de gestion qui ont permis au modèle vendeur de survivre est en train d’être comprimé systématiquement, mais que la mise en place d’un remplacement des revenus dans le modèle orienté acheteur demandera encore du temps. La « fenêtre creuse » de revenus entre les deux périodes est, pour les institutions de petite et moyenne taille dont la situation financière n’est déjà pas confortable, une véritable question de vie ou de mort. Pour les institutions d’investissement déjà sous pression, résoudre la difficulté entre « vivre à court terme » et « être probablement correcte à long terme » n’est pas chose aisée.

Au niveau de la conformité et du contrôle interne, cette dépendance aux parcours laisse aussi des lacunes institutionnelles profondes.

Tian Xuan estime que, dans la plupart des institutions d’investissement, le système de conformité actuel est conçu autour de la « conformité de la vente de produits » : il couvre des scénarios traditionnels comme la vente de fonds, la divulgation d’informations et la gestion de l’adéquation. Mais le conseil orienté acheteur génère de nouveaux comportements de service—ajustements continus du portefeuille, rééquilibrage d’actifs basé sur le cycle de vie du client, recommandations d’intervention dans la perspective de la finance comportementale, suivi à long terme des progrès vis-à-vis des objectifs—et, dans le cadre de conformité actuel, les frontières sont floues et les standards ne sont pas clairs. Le système de conformité ne dispose pas de mécanismes de résolution des litiges et de mécanismes d’indemnisation spécifiquement pour les services du conseil orienté acheteur. En cas de litige de service, l’institution est susceptible d’exposer son risque juridique.

Hu Conghui, vice-doyen de la School of Economics and Business Administration de l’Université normale de Pékin, estime que la transformation des capacités et le remodelage de la culture du conseil orienté acheteur impliquent une redistribution des intérêts ; dans le court terme, les obstacles sont les plus importants, et c’est aussi la caractéristique la plus marquée de dépendance aux parcours. C’est précisément parce que l’ancien modèle continue à générer des retours visibles que le coût pour le briser est aussi lourd.

La déchirure des logiques commerciales, la rupture du système de capacités, l’inertie de dépendance à l’ancien modèle—ce sont autant d’obstacles sur la voie de la transformation du conseil orienté acheteur pour les institutions d’investissement. Chacune de ces couches pèse réellement son poids, et il faut un coût réel pour les traverser. Devant les institutions, il y a une longue route sans raccourci.