De la liquidation à la rupture des barrières, qui a comblé le fossé ?

Demandez à l’IA · Comment Gap peut-elle réussir une remontée contre le courant grâce à une stratégie de localisation ?

La mésaventure, façon montagnes russes, de ce géant américain de l’habillement en Chine, est devenue un exemple de refonte de marque à la chinoise. C’est aussi un sujet incontournable pour toutes les marques internationales qui espèrent continuer à prospérer durablement sur le marché chinois.

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Par/ Quotidien Capital

Il y a seulement 4 ans, la marque américaine de mode Gap, bien connue aux États-Unis, procédait fréquemment à des ventes de liquidation et à des fermetures de magasins sur le marché chinois, et l’opinion extérieure y voyait alors un autre exemple d’échec d’une marque internationale en Chine. Mais aujourd’hui, elle doit au contraire lancer une grande manœuvre.

Récemment, des médias étrangers ont rapporté qu’après plusieurs années de difficultés sur le marché et d’ajustements stratégiques, l’activité de Gap en Chine avait atteint pour la première fois l’équilibre des comptes sur un seul trimestre au cours du trimestre précédent. Ce résultat marquant injecte une nouvelle vitalité à cette marque américaine qui s’était fortement enlisée dans la liquidation et la fermeture de magasins. Le plan d’expansion qui a suivi renforce encore l’ambition — En tant qu’opérateur exclusif de Gap pour la région Grand Chine, Baozun (é-commerce) a annoncé qu’elle ajoutera cette année 50 magasins sur le continent chinois, couvrant des villes de première ligne à celles de troisième ligne. Parallèlement, la société prévoit de rouvrir des magasins à Hong Kong plus tard dans l’année, ouvrant un nouveau chapitre pour le développement de la marque en Chine.

Franchement, dans le contexte d’une guerre commerciale et d’un environnement international complexe, cette nouvelle surprend quelque peu. Ces dernières années, certaines marques internationales ont connu des « revers » sur le marché chinois. Par exemple, le géant français de la distribution Carrefour s’est progressivement retiré du marché chinois ; la marque américaine de jeans GUESS a également annoncé récemment la fermeture de tous ses magasins en Chine ; autrefois très populaire, la fast fashion Forever 21, ainsi que New Look, se sont retirées elles aussi. Même IKEA, pourtant profondément implanté sur le marché chinois, a annoncé vouloir fermer 7 centres commerciaux…

À un moment donné, des opinions jugées peu favorables ont commencé à avancer que « le marché chinois perd de son attrait », remettant en cause l’ouverture du marché de consommation chinois et son potentiel de croissance. Mais la riposte de Gap contre le courant brise précisément ce préjugé — il n’y a pas de mauvais marché, il n’y a que des entreprises qui savent mieux gérer.

Pour comprendre cette « résurrection » de Gap en Chine, il faut revenir sur l’histoire de la marque et sur la façon dont elle s’est présentée lorsqu’elle est arrivée sur le marché chinois. Gap est née en 1969 à San Francisco, aux États-Unis, fondée par Don et Doris Fisher. À l’époque, la société américaine traversait de profondes fractures intergénérationnelles : le « fossé générationnel » (Generation Gap) est devenu un mot-clé du champ culturel et social. Les époux Fisher ont su saisir cette humeur du moment : ils ont nommé la marque Gap, avec l’intention de combler l’écart de goûts entre différentes générations grâce à des vêtements simples, décontractés et à prix abordable. Jeans, sweatshirts à logo, t-shirts basiques : ces articles sans trop de décoration sont devenus des symboles de la marque Gap. Ce n’est ni une marque de pointe qui court après la tendance, ni une marque conservatrice et figée : c’est une présence « basique à l’américaine » qui s’est immiscée dans les placards du quotidien des familles ordinaires. La star hollywoodienne Sharon Stone portant un pull à col roulé Gap lors de la cérémonie des Oscars a encore renforcé l’influence de la marque au-delà des classes sociales.

Avant d’entrer sur le marché chinois, Gap avait déjà réalisé une première implantation en Asie. En 1995, elle a ouvert sa toute première boutique phare asiatique à Hanshin (阪急) au Japon. Mais lorsque Gap a officiellement débarqué en Chine en 2010, elle avait déjà manqué le meilleur moment. La première vague de fast fashion du marché chinois grondait déjà depuis le début du XXIe siècle — c’était l’époque dorée de l’essor des centres commerciaux. De 2002 à 2007, Uniqlo, Zara et H&M se sont succédé pour ouvrir des magasins en Chine, et ont rapidement remporté la bataille pour les emplacements au cœur des quartiers commerciaux.

En 2011, d’anciens dirigeants de Gap ont confié lors d’une interview que la marque avait toujours attendu que la classe moyenne chinoise mûrisse, estimant que la période à partir de 2010 était le moment idéal pour entrer. Strathégiquement, ce jugement semblait prudent ; mais du point de vue de la configuration concurrentielle, il s’est traduit par un manque de l’avantage du premier arrivé. Ainsi, lorsque Gap arrive enfin, les emplacements de qualité sont presque entièrement distribués, et la perception de la marque par les consommateurs est déjà classée par ordre de priorité — ce qui a laissé Gap en retard par rapport à ses concurrents.

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Plus important encore : le « basique à l’américaine » dont Gap se targue n’a pas créé une différenciation suffisante sur le marché chinois. Uniqlo met aussi l’accent sur les basiques, mais dépasse Gap sur la recherche de tissus et l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement ; Zara et H&M captent la sensibilité mode des jeunes grâce à une cadence d’ajout de nouveautés très rapide. En comparaison, la conception des produits de Gap manque d’originalité, et la réponse de la chaîne d’approvisionnement est lente : le délai entre la conception et la mise en rayon est bien plus long que celui de ses concurrents, et les articles en boutique paraissent souvent dépassés.

Même ainsi, au tout début de son arrivée sur le marché chinois, Gap a tout de même bénéficié d’une fenêtre de développement rapide grâce à l’aura de la marque et à la saisie précise du groupe de consommateurs « 80后 ». Mais la bonne fortune n’a pas duré : avec l’augmentation progressive de l’âge des « 90后 » et des « 00后 » devenant progressivement le principal moteur de consommation, leurs attentes en matière de personnalisation, leur reconnaissance de la tendance du « Guochao » (tendance à la mode chinoise), et leur dépendance aux social e-commerce ont rendu le modèle traditionnel de Gap lourd. La marque a tenté d’attirer tous les consommateurs, mais n’a pas su ancrer avec précision le public cible : son image vacille entre « marque nationale » et « centre de réductions ».

À partir de 2016, l’activité de Gap en Chine a commencé à afficher une tendance à la baisse : le rythme d’expansion des magasins s’est ralenti, et le nombre de fermetures a augmenté progressivement. À ce moment-là, Gap n’avait pas encore pleinement pris conscience de la gravité du problème. Elle continuait d’appliquer la stratégie d’exploitation mondiale uniforme, sans ajustement de localisation en fonction des besoins des consommateurs chinois — semant ainsi les germes de la crise à venir.

La vraie crise a commencé en 2020. Cette année-là, sous l’impact de la pandémie mondiale, l’industrie de la vente au détail hors ligne a été durement touchée. En Chine, les magasins de Gap ont massivement cessé leurs activités, et le chiffre d’affaires a chuté fortement. Le coup a été aggravé par un autre événement : la marque Old Navy, dont elle est propriétaire, après être entrée en Chine depuis 6 ans, a fermé tous ses canaux de vente en mars 2020 en raison de résultats décevants, et a ainsi quitté définitivement le marché chinois. Cette mesure a non seulement entraîné de lourdes pertes pour Gap, mais aussi ébranlé la confiance des consommateurs envers la marque.

En 2022, la détérioration de Gap sur le marché chinois ne pouvait plus être dissimulée. Les fermetures à grande échelle et les promotions de baisse de prix fréquentes ont fait apposer à la marque l’étiquette « perspectives préoccupantes ». C’est à ce moment-là que GAP a pris la décision qui s’avère aujourd’hui la plus correcte : en novembre de l’année, Baozun (E-commerce) Co., Ltd. a signé un accord d’acquisition avec Gap Inc. pour racheter l’activité de Gap dans la Grande Chine en totalité au moyen d’un paiement en numéraire. La valeur de référence de la transaction d’actions initiale était de 40 millions de dollars américains.

Baozun (é-commerce) n’est pas un visage inconnu sur le marché financier. Fondée en 2007, cette entreprise fournit depuis longtemps des services d’exploitation e-commerce déléguée pour des marques internationales, et comprend profondément la logique de fonctionnement des marques multinationales sur le marché chinois. Plus important encore : elle collabore déjà avec Gap depuis un certain temps. Et lors de cette acquisition, Baozun n’a pas seulement obtenu une autorisation de marque ; elle a, via sa filiale entièrement détenue White Horse Hongkong Holding Limited, acquis deux entités responsables de l’exploitation de l’activité de Gap en Grande Chine. Les accords associés ont une durée de 20 ans : la première période de 10 ans peut être renouvelée deux fois.

Soit dit en toute équité : reprendre une marque internationale en difficulté est bien plus compliqué que d’exploiter une marque locale. Ce dont Baozun avait besoin n’était pas de copier simplement le modèle mondial de Gap en Chine, mais de reconstruire en profondeur la logique de fonctionnement de cette marque sur le marché chinois. Les modèles traditionnels d’exploitation des marques multinationales sont souvent contraints par la planification de produits et les cycles de commande uniformisés à l’échelle mondiale ; l’équipe chinoise manque alors d’autonomie suffisante, et a du mal à réagir rapidement aux changements du marché local. Ce que Baozun devait briser, c’était précisément ce cadre de standardisation.

La transformation a commencé par la chaîne d’approvisionnement. Gap en Chine ne dépend plus des commandes uniformisées à l’échelle mondiale ; elle établit des liens étroits avec des fabricants locaux. Les catégories de base de Gap s’appuient principalement sur des produits en coton ; une fois que les matières premières nécessaires sont achetées localement à grande échelle, le cycle d’approvisionnement est considérablement raccourci. Du développement produit à la mise en vente, le délai le plus rapide est ramené à 6 semaines ; les commandes de réassort peuvent arriver au entrepôt en deux semaines. La mise en place de ce système de chaîne d’approvisionnement flexible permet à Gap en Chine de répondre avec souplesse aux changements du marché, au lieu d’être entravée par les longues chaînes d’approvisionnement mondiales. En 2025, la proportion de localisation dans la conception et la production des produits dépasse déjà 70 %.

L’ajustement de la structure produit a suivi. Gap en Chine a constitué une équipe locale de conception et de recherche-développement, en améliorant les coupes et en les fusionnant avec la culture locale. Un détail assez représentatif : l’équipe chinoise a mis six mois pour améliorer la coupe des sweatshirts, en ajoutant un poids de tissu supérieur et une sensation plus rigide/structurée, afin de répondre au besoin des consommateurs domestiques d’un « équilibre entre décontraction et raffinement ». Ce n’est pas un simple ajustement d’un modèle mondial : c’est une reconstruction approfondie fondée sur les insights des consommateurs locaux.

La stratégie de canaux a également subi un changement fondamental. Gap en Chine ne s’obsède plus sur le « modèle grand magasin » au cœur des quartiers commerciaux des villes de premier rang ; elle adopte une stratégie de magasins plus flexible : dans les villes de première ligne et certaines villes de nouvelle première ligne, elle conserve des magasins en propre, chargés de l’amélioration de l’expérience pour les magasins phares ; dans les autres villes de nouvelle première ligne et dans la plupart des villes de deuxième rang et plus bas, elle s’appuie sur des partenaires en coentreprise afin d’étendre rapidement le réseau de vente sous forme de « magasins partenaires ».

Ce modèle de gestion légère en actifs réduit à la fois la pression d’un investissement initial dense sur la trésorerie et les profits, et répartit le risque avec les partenaires. D’ici fin 2025, la part des magasins en coentreprise dans le réseau de magasins de Gap en Chine devrait approcher les 40 %. Dans le même temps, la marque renforce encore ses investissements dans le retail digital : elle consolide les synergies entre la gestion du trafic en private domain, les plateformes e-commerce et les canaux propres DTC, pour former un modèle d’exploitation omnicanal avec une intégration approfondie du ligne et hors ligne.

Le récit de marque change lui aussi discrètement. Auparavant, Gap racontait « la vie décontractée d’une petite ville » ; désormais, elle commence à offrir des inspirations pour « les tenues quotidiennes des jeunes en Chine ». En collaboration avec des marques de tendance originales locales comme Melting Sadness, et des IP locales telles que « Le Palais s’est renouvelé » (上新了故宫), tout en conservant le ton et la tonalité internationale de la marque, elle y insère des liens culturels permettant d’engager le dialogue avec les consommateurs chinois. Lorsque la marque se détache d’un simple label et commence à co-créer avec la culture locale, elle n’est plus seulement un logo froid : elle tente de devenir une partie du style de vie des consommateurs.

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Ces ajustements commencent aussi à porter leurs fruits dans les données financières. Le rapport financier du premier trimestre 2024 de Baozun (é-commerce) montre que dans son activité de gestion de marque (incluant Gap Chine), le nombre de jours de rotation des stocks a diminué de 20 jours d’une année sur l’autre. Dans l’industrie de l’habillement, l’amélioration de l’efficacité de rotation des stocks signifie directement une hausse de l’efficacité d’utilisation du capital et une réduction du risque d’accumulation de stocks. En 2025, Gap en Chine a réalisé une croissance des revenus supérieure à 20 % d’une année sur l’autre. Au quatrième trimestre 2025, la marque a atteint pour la première fois l’équilibre du profit et de la perte sur un seul trimestre — bien que le profit reste mince. Dans son « activité de gestion de marque » dominée par Gap, le profit d’exploitation ajusté s’élève à 1,8 million de yuans, mais cela reste un tournant d’une signification symbolique : le premier depuis la prise en charge par Baozun.

Surtout, la prochaine nouvelle vague d’expansion signifie que Gap ne fait pas que stopper la dégradation : elle relance aussi le moteur de l’expansion.

Attention au tableau noir ! L’histoire de Gap en Chine s’inscrit justement dans un contexte narratif plus large. Ces dernières années, le repli de certaines marques de multinationales sur le marché chinois a été attribué de manière simpliste à l’idée que « le marché chinois perd de son attractivité ». Mais « Quotidien Capital » estime que les difficultés de Carrefour viennent davantage du déclin global du format traditionnel des grands centres de distribution ; le ralentissement de GUESS est intimement lié à un manque de vitesse de mise à jour de ses produits et d’aptitude à toucher les jeunes consommateurs. Ces exemples ont un point commun : lorsque l’environnement du marché et la structure des consommateurs changent profondément, les entreprises qui restent accrochées au même modèle doivent forcément relever des défis. Et les marques capables d’ajustements flexibles et d’une localisation en profondeur ont encore la possibilité de trouver leur place.

Veuillez noter que la concurrence sur le marché chinois de l’habillement n’a jamais faibli. En 2025, la configuration de l’industrie mondiale de la mode continue d’être remodelée. En Chine, la marque de sport Anta aide le centenaire européen FILA à « renaître », et dirige le redressement de la société Amis Group, qui possède Salomon et Arc’teryx, vers le retour à l’équilibre et la rentabilité. Yager (Yagor) réalise, via une stratégie de matrice multi-marques, la transformation d’un groupe de fabrication traditionnel vers une plateforme de holdings de mode. Ces cas montrent que la reconstruction stratégique des entreprises chinoises à l’échelle internationale injecte de nouvelles dynamiques dans le développement des marques internationales sur le marché chinois. L’histoire de Gap n’est qu’une autre note de bas de page dans cette tendance.

Il n’y a pas de mauvais marché, seulement des entreprises qui savent mieux gérer. L’expérience de Gap en Chine n’est pas un cas isolé : elle transmet au monde extérieur que la taille et la profondeur du marché de consommation chinois restent considérables. Mais le succès ne dépend plus seulement de l’aura internationale de la marque : il dépend de la capacité à comprendre réellement les consommateurs de ce marché, et à les reconquérir grâce à la vitesse de la localisation, des produits localisés et d’un récit localisé.

La transformation de Gap par Baozun, en essence, est un essai de « gestion d’une marque internationale à la manière chinoise ». Les réponses que cet essai a déjà produites prouvent au moins ceci : avec les bonnes stratégies et la bonne capacité d’exécution, une marque internationale en difficulté peut tout à fait réaliser une croissance secondaire sur le marché chinois.

Bien sûr, la route devant Gap Chine reste semée d’embûches. Gap pourra-t-elle, tout en maintenant la croissance, améliorer progressivement l’efficacité des ventes par magasin et parvenir à une rentabilité durable ? C’est encore l’élément clé qui permettra de vérifier l’efficacité de sa transformation. Mais au minimum, de la liquidation et des fermetures jusqu’à l’équilibre profit/perte pour la première fois, du bruit d’un départ à la réouverture des magasins : la courbe de Gap en Chine raconte déjà une histoire de « recousu » — lorsque les fondateurs Fisher ont nommé la marque « fossé générationnel », l’intention était de relier différentes générations. Des années plus tard, à des milliers de kilomètres de San Francisco, sur le marché chinois, cette marque américaine recoud non seulement les différences intergénérationnelles, mais aussi l’abîme invisible entre les marques internationales et les consommateurs chinois. Et peut-être que c’est justement le sujet que toutes les marques multinationales qui souhaitent durer longtemps sur le marché chinois ne peuvent éviter.

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