Pop Mart reste en manque de « consensus sur la valeur »

« Génération qui s’amuse, génération qui s’y met »

J’ai toujours pensé que faire exister une marque de propriété intellectuelle (IP) sur le marché repose sur l’essentiel : « l’adhésion à la valeur ». Qu’il s’agisse de sensations mignonnes et apaisantes, d’une évacuation émotionnelle façon « porte-parole », ou encore d’une immersion dans des histoires à vision du monde complète… dans l’essence, il s’agit toujours de construire une adhésion. Cette adhésion correspond à une intention profonde, voire dépasse la « rationalité », voire même le « sans conditions ».

Mais pour une entreprise qui maîtrise une multitude de licences IP populaires, Pop Mart manque précisément d’adhésion à la valeur.

Tout le monde a vu comment cette société a « consacré sa domination en une bataille » : LABUBU a explosé, entraînant la société dans une zone de forte croissance. L’année passée, pleine de « vitesse et de passion », et à n’en pas douter, a aussi livré le meilleur bilan de performances de l’histoire.

Chiffre d’affaires annuel : 37,1 milliards ; marge brute : plus de 72,1 %, avec des records à la fois pour l’un et pour l’autre.

Cependant, le marché semble manifestement divisé sur l’avis à propos de ce « pilote qui fonce à toute vitesse ». Le jour même, le cours de l’action a chuté de 30 %.

La société a annoncé un plan de rachat d’actions pendant deux jours consécutifs : au total, environ 900 millions de HKD ont été rachetés, mais le cours n’a pas cessé de baisser (après l’appel de résultats, le jour de bourse suivant, le cours de l’entreprise a clôturé en baisse de 0,7 %). Cela montre que le marché « manque de confiance ».

En résumé : même si le rapport financier est excellent, cela ne fait que réaliser les attentes ; pour une croissance future durable, il existe des doutes. Les inquiétudes tiennent à :

D’abord, la popularité se rapproche d’un pic : ensuite, l’« hyper-vitesse » ne peut pas être reproduite.

Ensuite, les attributs de valeur sur le marché secondaire ont été détériorés, ce qui ébranle le modèle commercial.

Enfin, de nouveaux moteurs de croissance (nouvelles IP et international) présentent de l’incertitude.

Bref, le marché manque encore d’un consensus de valeur sur « le récit commercial centré sur l’IP ».

En réalité, il n’est pas difficile de voir que la logique de ces jugements critiques repose, dans une large mesure, sur le niveau de la vente au détail de produits : l’idée que « c’est une entreprise de biens de consommation propulsée par des best-sellers », où l’IP = capacité de « vendre » grâce à des « modèles design » qui attirent.

Vendre plus de produits (créer des tops, multiplier les gammes et innover), vendre sur un marché plus large (expansion mondialisée) : une fois que ces sources de croissance progressives se resserrent et ralentissent, cela signifie que « les dividendes sont épuisés », voire que la croissance touche à sa fin.

Mais la construction commerciale riche basée sur l’IP est précisément le socle de sa progression solide : une expérience de consommation de divertissement composite, avec des univers trans-médias, trans-catgories, trans-scènes, enveloppant la façon de vivre — ce système commercial est la partie la plus chargée en valeur. C’est aussi la direction que Pop Mart a toujours cherché à promouvoir.

S’agit-il d’une entreprise de biens de consommation à forte cyclicité ? Ou d’une plateforme capable d’exploiter les IP sur le long terme ? Ces deux compréhensions ont des significations d’évaluation totalement différentes pour la société.

On peut seulement dire que la vitesse d’itération de la compréhension du marché ne suit pas le rythme de croissance de Pop Mart.

En revenant au rapport financier lui-même, en fait, le changement s’est déjà produit. Le top LABUBU est très fort (14,16 milliards), mais les autres IP ne sont pas en reste. Six IP sont entrées dans le groupe des 2 milliards, et 17 IP ont dépassé le milliard.

Parmi elles, le revenu des « Star People » en 2025 est passé de 120 millions à 2,06 milliards, soit une croissance de plus de 1600 % ; SKULLPANDA progresse de 170 % sur une base élevée, atteignant 3,54 milliards ; CRYBABY enregistre +151 % en glissement annuel ; HACIPUPU reste à la huitième place, avec aussi environ +150 %.

MOLLY, bien que sa part ait fortement diminué, passant de la position de principale tête d’affiche, voit néanmoins ses revenus augmenter aussi de 13 %.

Plus important : le changement réside dans la manière de développer et d’exploiter les IP.

LABUBU, avec ses dents pointues et ses expressions extravagantes, fait penser à beaucoup de gens qu’il porte une touche de différence légèrement grotesque : vif, sans complaire ni soumission. Cette « absence d’attachement », une fois transposée au terrain de basket NBA, au vert d’un terrain de coupe du monde FIFA, devient alors « débordant d’énergie ».

Par rapport au type d’IP naturellement orienté sociabilité qu’est LABUBU, « Star People » est une IP naturellement faite pour avoir des amis : chaleureuse et apaisante. Ainsi, il devient un « friend » actif dans le parc, interagissant de façon intime avec tout le monde ; il sort des singles de musique, collabore avec Beast Kingdom (野兽派) ; à travers l’ambiance d’habitat, il écrit le romantisme et la poésie de la vie.

Xiao Ye, avec une aura mélancolique, une nature introvertie et une légère distance ; avec une esthétique d’illustration. Ces « persona » déterminent la trajectoire de son marché avec un petit parfum de paysage et d’intention : des sculptures artistiques d’Anaïa (阿那亚), du festival de théâtre de Wuzhen (乌镇戏剧节), jusqu’aux îles de Zhoushan… « plus Xiao Ye s’éloigne du bruit », plus il peut pénétrer profondément dans l’intériorité réprimée et sensible de l’homme moderne. Il a aussi sa propre marque de style de vie d’IP ; la rencontre entre béton et bois et éléments de montagne et de campagne scelle encore davantage l’image d’IP « à la fois dépressif et cool ».

SKULLPANDA, avec un langage artistique très distinct, et dans sa collaboration avec XG, fusionne l’imagerie de mode pour gagner encore plus en caractère Y3K et en esprit avant-gardiste. Que ce soit dans les produits en série, le fait de monter sur VOGUE, ou les installations d’exposition thématiques, l’expression de la tension artistique est continuellement renforcée, rendant l’IP inoubliable du premier regard.

À cette époque, le « bon contenu » ne se limite pas aux films/animés.

Même quelques rares phrases-chocs et mèmes issus du web peuvent toucher l’émotion et se diffuser d’elles-mêmes ; même des fragments de rythme de dix ou quelques secondes peuvent atteindre une exposition de niveau « milliard ». Une simple promenade peut aussi, en une seconde, laisser une empreinte très profonde.

Le « bon contenu » de cette époque peut être placé dans des espaces scénarisés ; certains sont renforcés dans le design des produits ; d’autres sont continuellement réinterprétés au moyen d’images, de spectacles, de musique et de collaborations.

Par rapport à la logique d’amplification traditionnelle des contenus de l’univers animé/cinéma, cette voie est plus fragmentée, mais elle dépend davantage de la capacité à exploiter en continu. Elle ne cherche pas l’amplification ponctuelle, mais permet, grâce à la haute fréquence, à la continuité et à de multiples points de contact, que les utilisateurs puissent sans cesse « redécouvrir » l’IP, afin d’en prolonger la vitalité.

Être capable de saisir avec finesse les points émotionnels et d’établir continuellement des liens affectifs entre l’IP et les utilisateurs : ce type de méthode d’exploitation souple est la solution du marché adaptée à cette époque (d’autant plus que, maintenant, le marché du cinéma est en chute à la fois sur la qualité et le volume).

Aucune IP ne peut rester éternellement sur le pic d’attention du marché, mais tant que ses spécificités sont assez vivantes, elle peut toujours attirer durablement une catégorie de personnes, et les faire devenir fans.

« Trouver la voie de son IP, son propre rythme », c’est la philosophie d’exploitation des IP que Pop Mart suit.

Le problème, c’est que cette capacité est encore au stade où il faut la concrétiser en continu.

Les capacités d’exploitation des IP sont encore sous l’examen du marché ; elles manquent d’une épreuve sur une période suffisamment longue pour « se prouver ».

L’activité d’expérience de parc, les contenus et les activités de marque de consommation sont encore en construction ; pour l’instant, ils ne se reflètent pas dans les flux de trésorerie dans le rapport financier.

L’expansion du parc se poursuit. En été 2026, de nouvelles zones seront ouvertes ; le projet de phase 2 devrait démarrer la construction en 2027. Actuellement, la proportion de visiteurs non locaux dépasse la moitié.

Les activités de desserts seront déployées officiellement dans les magasins physiques au cours du premier semestre de cette année ; auparavant, des pop-up stores ont déjà été lancés en Thaïlande ainsi que dans plusieurs régions en Chine.

Les activités d’accessoires : la marque popop compte déjà deux magasins à Pékin et à Shanghai.

Les appareils électroménagers : ils seront publiés en avril ; le partenaire est JD.com.

D’après le rapport de Huxi (虎嗅), cette activité adopte un modèle de fabrication sous OEM (fabrication pour compte d’autrui). Les produits couvrent des bouilloires électriques, des machines à café, des brosses à dents électriques, etc. Pop Mart pilote le design et la marque ; la production est confiée à des fabricants manufacturiers matures.

Au final, l’IP est le noyau ; comment stimuler la valeur émotionnelle et affective de l’IP reste la question centrale.

Le film d’animation en prises de vues réelles de LABUBU (THE MONSTERS) a déjà été « lancé ». Le projet s’appuie sur la coopération de Sony Pictures Entertainment ; il est réalisé par Paul King, le réalisateur de « Paddington » et de « Wonka ». Si le film réussit, ce sera un déclencheur super puissant. (Une rumeur du marché dit que le COO, Si De (司德), serait passé des affaires à l’étranger pour revenir et suivre personnellement ce projet.) Au second semestre de cette année, une série « LABUBU 4.0 » au sens véritable, ainsi que des séries de collaborations avec des artistes, seront aussi lancées.

Ici, il faut souligner que le « robinet des émotions » n’est pas encore ouvert. Au moins, Pop Mart peut encore faire mieux.

Le marché ne nie pas que la société ait fait quelque chose de juste ; il n’est tout simplement pas encore disposé à payer une prime plus élevée pour « un avenir possible qui pourrait se concrétiser ».

Pour l’instant, il s’agira d’une phase de « changement de vitesse ». Pop Mart ralentit aussi volontairement : elle fixe à 20 % les indications de croissance de l’année prochaine. (Inférieur au niveau de la période de reprise de la consommation : la croissance annuelle de 2023 était de 36 %.)

La société corrige en continu la gestion des attentes, en interne comme en externe, en restant prudente. Comme l’a dit Wang Ning (王宁) : « comme en F1, nous voulons que 2026 soit une année où l’on rentre aux stands pour se faire réparer, remettre du carburant et changer des pneus. Après un développement à ultra haute vitesse, nous espérons faire une petite pause ».

Peut-on encore créer un miracle ? Le marché a de très fortes attentes.

Cependant, plutôt que d’attendre un prodige, en avançant pas à pas avec stabilité, l’action sera la preuve la plus puissante. Le reste, c’est le temps qui le dira.

Produit par : Studio génération qui s’amuse